信息化与企业转型

信息化与企业转型北京大学光华管理学院董小英1大纲1234信息时代的管理变革战略驱动的信息化建立信息时代的战略挑战信息化驱动的组织竞争优势31980’s1990’s经过业务功能自动化，提高专业任务效率企业内部业务流程重整，强化管理，防备风险跨组织协作流程设计全面信息化管理，实现电子商务时间强调知识管理和企业战略管理内部资源管理信息与通讯技术(ICT)继续开展2000‘sERP，办公自动化BI,CRM，SCME-BusinessSuICTe，SOA，互联网，云计算KM&SEM外部资源管理基于个性化的信息运用Web2.0，RFID，物联网，挪动互联网，社交网络，网络视频，大数据、宽带2021’sCAD,MRPII根本要素制度根底设备宏观经济的稳定安康和根底教育效率提升高等教育与培训产品市场效率劳动力市场效率金融市场成熟度技术预备市场规模创新与成熟度要素商业成熟度创新要素驱动的经济创新驱动的经济效率驱动的经济WorldEconomicReport,TheGlobalCompetieiveReport,2021-2021信息化促进经济转型大纲1234信息时代的管理变革战略驱动的信息化建立信息时代的战略挑战信息化驱动的组织竞争优势企业转型的四个阶段6国内市场快速成长国内平台资源整合国际市场快速成长国际平台资源整合指点人稀缺地域运营差别企业知识无法共享总部无法有效监控全国流程规范化供应链数据集成知识共享总部对中心资源整体监控进入全球市场国际销售网络快速呼应供应链与平台对国际市场动态应对整合全球人才金融等资源全球规划跨文化才干运营方式创新技术创新7规模跨地域、跨产品、跨行业、跨文化管控资源、运营、效率本钱、创新、市场企业开展的姿态动态顺应性企业的演化标准化程度低标准化程度高业务处理集成程度高协作型经营模式■西门子统一经营模式■Dow化学公司■中国电信业务处理集成程度低多元化经营模式■雅戈尔复制经营模式■神华集团■麦当劳集成和共享资源差别化大规模低本钱管理低本钱产业差别化管理集成化产业协同化业务运营方式与信息战略业务处理标准化程度低业务处理标准化程度高业务处理集成程度高协作型经营模式■以协作为目标的集成式管理■可分享的资源或客户关系■通过激励机制和管理培训使各企

业高管不是在企业层面，而是在

整个业务层面考虑问题统一经营模式■适合大宗产品的企业■

单一业态■

集成过程成本高昂■

变革的转换成本很高业务处理集成程度低多元化经营模式■异质化的战略拓展■快速发展，灵活多变■已有的资源难以共享■难以集成，行业影响力低■信息孤岛和资源分散，浪费高复制经营模式■

同质化的战略拓展■有效的知识转移和重用■进入新市场和并购的挑战■能力固化，转换成本高■整体管控能力高■

持续优化成本高昂■

个别人很难对整体流程产生影响创业期企业创建期开展期成熟期衰退期才干生命周期墨守成规中心妨碍稳定知识中心才干过滤知识限制创新快速学习积累自有知识吸纳与接纳外部知识对环境高度敏感，模拟与学习才干强高管直接接触外部知识和市场，变革认识强自有知识底子薄，高度依赖专业员工高度依赖指点人的隐性知识个人才干主导，缺乏组织才干知识体系短板效应明显，规范化、系统化缺乏人员流失对企业业务损失大维持期10小快灵指点人中心作用细分市场客户导向生存压力运营系统薄弱专有资源稀缺资产流失才干体系弱化将个人才干变成组织才干持续成长能力市场能力商品化能力组织能力工具能力个人能力11个人层面组织层面价值层面

工具才干客户体验更快更好更低本钱精益管理目的规范化-规范化-精细化-平台化-组件化-集成化-一体化资产动态管理系统动态应对市场份额高利润社会责任企业战略竞争优势规范化-为在一定范围内获得最正确次序，对实践或潜在问题制定共同和反复运用的规那么与方法，中心原那么是一致、简化和协调规范化-严厉定义业务流程实施，实施不随执行者和执行地点的变化而变化工具才干目的工具才干目的集成化企业集成系统、流程和产品，使整体价值最大精细化经过价值链优化，不断剔除不用要的交付延迟、隐性库存和不产生价值的活动采购国内国外运营流程协作销售渠道客户国际市场本地市场国内市场工具才干目的平台化龙头企业以管理供应链和产业网络为中心，经过商业和系统平台实现资源动态调配和监管组件化将企业职能部门、子公司、供应商和工程视为组件，集成在企业的商业系统平台上一体化实现市场前段数据的搜集和汇总，经过中央数据库发掘分析实现对市场变化的快速呼应信息技术运用与企业整合才干协同将组织视为一个整体，构筑关键的业务需求包括中心才干、战略目的、行动方案和任务体系匹配在要素中建立关键性链接，以确保方案、流程、评价和行动的一致性集成建立在匹配根底上，使每个独立的绩效管理系统都以相互关联的方式运营，到达预期的目的17持续成长能力市场能力商品化能力组织能力工具系统个人能力直觉、判别力、决策、know-how,knowwhy,knowwho流程、架构、信息系统、组织构造、资源整合、鼓励机制、文化流程化、数据化、精细化、规范化、规范化、制度化、集成化、平台化专利、商业、设计、工艺、专有知识、特许运营、商业方式功能、质量、价钱、时髦、差别性、独特性、体验、处理方案声望、品牌、忠实度、粘性、溢价、附加值，定价才干铁打的营盘：在流程和系统中的知识不易流失企业价值核心价值为客户提供独特体验和感知客户链接、声望、品牌、美誉度核心能力为客户提供全面解决方案随着客户成长而成长核心资源外部资源：稳定的客户是最大资产内部资源：与客户维护持久关系是盈利的来源价值观与文化学习与知识体系管理体系市场系统技术系统价值观与文化学习与知识体系管理体系市场系统技术系统企业转型的中心动力行业A才干体系1行业B才干体系2才干转型的类型和数量直接复制部分转移重新构建才干转型的时机安康衰退落败才干转型的类型市场系统技术系统学习和知识系统管理系统价值观与文化信息化中企业转型的十大妨碍核心能力能力解读障碍解读学习与知识体系主导型领导、人才、技术或部门思维定式，认知模式固化和锁定过度专注已有知识体系，对变化的忽视专家把门，过度自信排斥新的创新和想法利益格局固化技术路径和遗产（辅助性、互补性的技能和兴趣）5.被已有的技术体系锁定；6.转换成本高技术系统信息系统，流程和工具7.对技术系统的依赖，忽略新技术市场系统渠道、客户关系、市场定位8.对新渠道的质疑（如零售业与电子商务）管理系统激励机制，管理体系、组织结构9.激励机制偏好某些职位，强者越强价值观授权机制主导型的理念和行为10.过度投资于主导型部门和人才，强化强项，主导型学科领域吸引尖端的人才和资源；其他环节越来越弱大纲1234信息时代的管理变革战略驱动的信息化建立信息时代的战略挑战信息化与企业转型案例22环境分析企业战略规划和决策五力模型情景规划波士顿矩阵行业标杆分析开展方向/定位/目的所需资源商业方式/企业架构/业务模块/信息审计未来与现实差距信息化需求信息化目的〔量化/非量化〕立项预算选型工程优先度外部资源咨询公司自我开发构建团队培训流程梳理流程评价流程重组工程实施工程管理里程碑控制需求沟通数据规范流程规范模拟用户化双轨制切换运转验收评价信息战略与规划途径现状分析信息化工程团队确保符合法律法规完善客户及外部协作同伴的生命周期管理〔如留存客户、提高销售与交叉销售的才干等〕支持区域与全球的市场扩张控制企业风险协作与知识共享扩展客户范围

〔如添加客户基数与规模〕改良客户及外部协作同伴的体验〔如建立多种渠道〕为管理者的规划和决策提供信息支持开发新的产品或效力改善业务流程的效率和效能〔以更低的本钱提供额外的或更好的支持〕企业信息化的优先度〔2021〕促进妨碍/无效企业未来3年主要业务举措的胜利在多大程度上依赖于IT的推进?未来3年的前3大业务举措%，N=83主要业务举措的胜利在多大

程度上依赖于IT的推进？%，N=83资料来源:麦肯锡中国信息化指点力和CIO调研2024年1月18日董小英26贵公司IT目前运用外包资源的比例是多少？

关键IT才干经过外包实现，减弱企业的控制力和中心才干分析和管理支持运用程序维护IT平安根底设备管理和维护协助台和用户支持工程管理运用程序开发根底设备建立企业架构设计业务需求分析加强大型转型工程的IT交付才干资料来源：专家访谈；麦肯锡知识网络；麦肯锡商务技术调查运用程序开发领域运用程序维护领域%,N=83C2722332430232233222253931根据调查结果，中国公司中将IT架构设计外包的比例是国际公司的2-3倍22633624113010231322139313317228225无外包1-40%41-80%81-100%中国公司大规模外包运用开发以弥补本身才干缺乏2024年1月18日董小英27CIO为企业添加价值的六种方法关注企业战略意图和诉求让IT尽能够与业务、战略和竞争态势严密结合寻觅参与最高指点及高管团队非正式交流的时机，了解高层真正意图和痛点关注企业外部IT运用态势研讨案例，将好故事让外部实例隐含对企业价值建立亲密的横向关系把目光从关注IT部门扩展到其他部门以业务为中心的换位思索从竞争关系到协作关系2024年1月18日董小英28华为的信息化与企业转型2024年1月18日董小英29华为在国际竞争中的位置302021年华为运营商业务同比增5%、企业业务同比增32%、消费者业务同比增17%。

2021年公司全年收入将到达2380至2400亿元，同比增长约8%。营业利润预期将到达286至294亿元，营业利润率提升约3个百分点2024年1月18日董小英华为净利润的国际比较2021年公司全年收入将到达2380至2400亿元，同比增长约8%。营业利润预期将到达286至294亿元，营业利润率提升约3个百分点2021年华为运营商业务同比增5%、企业业务同比增32%、消费者业务同比增17%。

2024年1月18日董小英311987-1997初创十年1998-2007国际化2007-2021世界级企业华为的开展历程2024年1月18日董小英32华为的管理转型农民文化流程文化灰度文化有组织无纪律个人英雄灵敏性去个人英雄建平台组织才干一致性开放妥协认同灵敏性与一致性的兼容2024年1月18日董小英33341995年-2005年通讯产业进入高速开展国内外厂商拼死争夺市场，产品严重过剩国外厂家已垄断大部分市场战略重点靠技术先进、质量可靠、效力周到去争取市场，只需提升产品先进性、适用性，实行产品多元化，实行超大规模消费以降低本钱、提高质量，除此再没有其他方法战略定位世界一流的大公司战略三年内消费和管理与国际接轨五年内在营销上与国际接轨十年内在科研上实现国际接轨战略投资规划产品战略开展研讨体系，产品中央系统规划与集成研讨系统、中间实验系统三大研发体系，重点进展集成产品开发〔IPD〕，集成供应链〔ISC〕质量管理〔CQQ〕工程当市场环境快速开展时：战略定位与投资2024年1月18日董小英有的公司怎样节约还是亏损，我们怎样投入还是赚钱，这就是作战方法不一样

才干建立

-耗散才干352024年1月18日董小英知识管理认知核心能力管理平台的重要性管理是平台，使技术、人才和资金发挥最大潜能没有管理，人才、技术、资金形成不了力量，没有服务，管理没有方向管理能力的价值深淘滩、低作堰把质量优、成本低、服务好的困难留给自己把由此带来的利益和方便多让一些给别人2024年1月18日36董小英知识管理行动核心能力压强原则把握方向，急用先行把管理流程作为系统集成力量反复学习IBM的文件管理能力提升的路径大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段不停提意见要舍得打炮弹，用现代化方法做现代化的东西，抢占制高点，把山头打下来，矿藏是你的2024年1月18日37董小英战略知识管理过程38农民文化流程文化灰度文化指点人：谦虚向IBM顾问学习中层管理层：不变革不能当干部基层员工：僵化-固化-优化2024年1月18日董小英39组织学习双元才干以集成产品开发〔IPD〕为代表的产品研发信息系统及流程;战略性学习自我批判与反思：产品研发才干存在宏大差距；双元性战略愿景；长线与短线产品研发并重；战略目的排序：长线产品研发优先；信息系统实施原那么：僵化、固化与优化，削足适履，自我批判；业务性学习构造分别：试点团队和原有研发团队分别担任不同需求；团队沟通与协作：高层非正式交流与少量制度设计，如“公共根底模块“，“华为货架〞产品研发双元才干构造方式个人层面组织内部资源任职资历体系薪酬管理集成财务管理〔IFS〕;集成供应链〔ISC〕；创意到市场、市场到线索、线索到回款、问题到处理等围绕客户需求的系统及流程；信息系统实施工程阶段一：1995-2005阶段二：1999-2021阶段三：2006至今战略性学习自我批判与反思：运营管理才干存在宏大差距；双元性战略愿景：流程变革与流程稳定并重；战略目的排序：交替进展；信息系统实施原那么：先推行后平冤再优化，小改良大奖励，大建议之鼓励；业务性学习构造分别：高层“务虚〞关注变革，底层“务虚〞关注优化与固化流程；团队沟通与协作：正式组织制度如培训、轮岗、薪酬设计等；运营管理双元才干交替方式组织层面组织内部资源客户效力双元才干构造方式个人和组织层面组织内部和外部资源战略性学习自我批判：从产品为中心转向客户为中心；双元性战略愿景：客户的显性和隐性需求并重；战略目的排序：同等战略优先级；信息系统实施原那么：僵化、固化与优化、开放妥协与灰度；业务性学习构造分别：“铁三角〞等一线团队关注隐性需求，客户效力机构关注显性需求；团队沟