企业的游戏规则-《剩者为王》

企业的游戏规那么?剩者为王?怎样挑战全球化经济浪潮的冲击？怎样实现剩者为王？本书在着重阐述剩者为王这一理论的同时，更加注重本书的可读性和实用性，在书中详细列举和分析了近几年来、尤其是一、二年来国外、国内发生的典型经济、企业事件的前因后果，读者看后一定有一种身临其境和豁然开朗的感觉，本书的理念是：与狼共舞，还要像狼一样，想方法剩下来，成为王者，而不是被吃掉！第一局部：本来，生老病死，乃天理常规；优胜劣汰，均属正常现象。企业在成长过程中，总是要面临着被市场淘汰的危险，没有必要值得我们这样关注。但是，现在的情形却有所不同：近来一些企业的失败和遭淘汰，不再是以相对分散的形式出现，而是表现得比较集中，无论在时间上还是形式上，都好似滔天的巨浪一样，滚滚而来，让人心惊胆战。联想过去中国企业已经经历的两轮淘汰，让我们由衷地感到一种担忧和恐惧。第1节：逃过这生死一劫前言本来，生老病死，乃天理常规；优胜劣汰，均属正常现象。企业在成长过程中，总是要面临着被市场淘汰的危险，没有必要值得我们这样关注。但是，现在的情形却有所不同：近来一些企业的失败和遭淘汰，不再是以相对分散的形式出现，而是表现得比较集中，无论在时间上还是形式上，都好似滔天的巨浪一样，滚滚而来，让人心惊胆战。联想过去中国企业已经经历的两轮淘汰，让我们由衷地感到一种担忧和恐惧。1993年、1994年，经济"软着陆"淘汰了一批暴富企业；1997、1998年，亚洲金融危机也使得一些企业被淘汰。面对这一轮经济全球化的浪潮，我们是否能够逃过这生死一劫？随着当代科技的飞速开展，世界各国的经济联系越来越密不可分，本来是不同的社会制度、不同开展水平的国家，都一样不可防止地被纳入到全球经济体系之中。经济全球化带来了国际分工的大开展、世界经济结构的大调整及产业的大转移和资本、技术等生产要素的大流动，提高了经济增长的效率，实现了资源配置的最优化和开展空间的最大化；但也导致国际竞争空前剧烈，同时对产业平安、金融平安等提出了许多新的挑战。因此，有人说，经济全球化更是一把悬在头上的剑，稍有不慎，就会头破血流。跨国公司就像"总包工头"一样，在全球范围内分配资源。中国市场也必然成为跨国公司、巨头的必争之地。在这场竞争中，一方面是经验丰富、老奸巨滑并以几十亿元资产为计算单位的跨国公司，他们历经屡次经济危机，非常熟悉游戏规那么和生存的技巧；一方面是本来就不够强大的中国企业，即使自认为"成熟"的企业在他们面前却也显得那么渺小。但是，不进那么退，适者生存的道理适合于任何领域。在还没有准备好的情况下被拉到前台同外资博弈，所面临的生存危机，可想而知。正如专家们的比喻一样，"中国企业犹如正在暗室更衣，突然外人闯入，将灯翻开，暴露在众目睽睽之下，你想有多为难……"如果那样的话，按照优胜劣汰的生存逻辑，淘汰谁？肯定是中国企业！本来我们国内的企业就有"命短"的宿疾，很多企业和品牌都只是"各领风骚三五年"，很快就"城头变换大王旗"。加之自古就有创业难，守业更难，江山好打，想做稳了，可不容易的说法，面对如此"内忧外患"，是否能够"挺"得过来？更何况，现在摆在国内企业面前的不是是否愿意走出去的问题，而是必须要出去；不是是否愿意与跨国公司竞争的问题，而是你必须接招，否那么就只有死路一条。外资如潮水般涌进，因此，对多数国内企业来说，首先要想到不应该是胜者为王，而是剩者为王。只有保证自己在这场博弈中成为"剩者"，才是日后称王的必要条件。尽管目前国内的一些企业，如联想和华为等都成功完成了海外扩张，但是他们接下来也会遇到如何管好跨国公司的问题，更何况国内仍有不计其数的企业还正在对着全球化的经济浪潮发呆。怎样挑战全球化经济浪潮的冲击？怎样实现剩者为王？应该是现阶段国内诸多企业梦寐以求的"必杀技"。剩下来，活下去，并且活得更加美好，是所有企业和企业领导者的期盼。为此，我们编著了?剩者为王--新经济时代企业的游戏规那么?一书，在着重阐述剩者为王这一理论的同时，我们更加注重本书的可读性和实用性，在书中详细列举和分析了近几年来、尤其是一、二年来国外、国内发生的典型经济、企业事件的前因后果，读者看后一定有一种身临其境和豁然开朗的感觉，相信本书的出版能够提高我国企业应对全球化经济的挑战能力和促进我国企业的开展。我们的理念是：与狼共舞，还要像狼一样，想方法剩下来，成为王者，而不是被吃掉！第一章从胜者为王，到剩者为王我们中国人有一句话，叫做胜者为王，败者为贼。演绎到今天的企业界，仅仅是胜者为王还缺乏论兮，君不见多少曾经称王称霸的胜者型企业，最终都没有禁得住时间的考验，或长或短都黯然谢幕。难怪有人说，在当今各类淘汰频频上演的时代，一个优秀企业家或领导者要做的第一大事就是想方法使企业保存下来，尽量延长企业的寿命，剩下来才是最后称王的根底。确实，在我们的周围，几乎每天都可以听见开业庆典的鞭炮声，但同时每天也都在上演着倒闭破产的悲剧。生易存难，成了当今大多企业的宿命。全世界有七百万到一千万家企业，中国有将近八十万家企业，那么多企业当中谁能剩下？剩者为王，大浪淘沙，在残酷的竞争中生存下来的就是王者。1.企业淘汰赛愈战愈酣纵观现今的各行各业，大多外表上很热闹，一片欣欣向荣、万紫千红，其实对大多数企业来讲只是一场游戏一场梦。社会应该感谢这些企业，它们实现了一定程度上财富的重新分配，千金散尽，再也不会回来。管理专家认为，市场经济最明显的特征之一，就是企业无时不刻都在经受着淘汰。最近，美国商业部公布了一组数字：美国的企业中，有68％在第一个5年内淘汰，19％可生存6至10年，只有13％寿命超过10年。美国现在每年平均要新产生50万家企业，但是，一年内倒闭的占40%，5年内倒闭的占80%，10年内倒闭的占96%，只有4%能活过10年。在德国1996年平均每个月倒闭2200家。在日本1998年企业倒闭数创历史最高记录，仅上半年倒闭了13000多家。进入新世纪之后，企业的淘汰率更是不断加大……第2节：淘汰赛正愈战愈酣两位麦肯锡的参谋撰写的颇有影响力的畅销书?追求卓越?，曾向读者介绍过一批"卓越企业"，人们原以为这些企业都会长久生存下去，但没过几年，这些以前业绩优秀的企业，有三分之一出现了各种各样的危机，最终没有摆脱被淘汰的命运。同样，这样的剧目也正在今天中国的各行各业中上演，而且，无数的淘汰赛正愈战愈酣。"沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春"。多少年来，曾经有一批又一批如雷贯耳的中国企业，他们曾经频繁地出现在各新闻媒体的显著位置，并获得极多荣誉，一时颇为引人注目，列入这个名单的企业多得不胜枚举：秦池、爱多、飞龙……时光流逝，他们中的大多数都已风光不再。就是在2024年，我们发现我们的企业和企业家比以往任何一年都多灾多难。全国500强企业最明显的特点是除了入围门槛大幅度提高外，有101家"新面孔"荣登排行榜，这也意味着有101家企业退出了排行榜。仅仅一年时间就有20％的换位率，可见中国企业地位动乱之剧烈。有多少人能保证自己的企业明年还在500强名单之内？可见我们中国企业领导者肩上的担子不轻。在这一年里，关于失败企业和企业家的负面新闻层出不穷、不绝于耳。从三九集团原董事长赵新先到创维集团原董事局主席黄宏生，从健力宝的张海到伊利原董事长郑俊怀，从德隆系原总裁唐万新到中航油原总裁陈久霖……我们可以罗列出一个很长的名单。有国内专家指出，在全球化背景及世界经济整体震荡的情况下，新一轮的淘汰又将上演。据预测，将会有20%的企业死于这次淘汰。那么，究竟是什么导致企业会走到这一步？是优胜劣汰的结果。那些效益低劣的企业，筹集资金困难，难以周转经营，于是，在市场竞争中被淘汰。优胜劣汰结果是强者越强，弱者越弱，弱肉强食……这些淘汰赛，有如剥洋葱一般，一层一层，一圈一圈……政府保护、技术模仿、资金缺乏、管理不善……各圈有各圈的特质，各圈有各圈的缘由。有的企业，在其中的一层受挫，就被淘汰出局了……在过去20多年的改革开放中，中国企业经历了两次大的淘汰：1993年至1994年，随着国家经济政策的"软着陆"淘汰了一批暴富企业。后来在爆发亚洲金融危机的1997、1998年，一些企业也相继破产。那些企业那些故事，仿佛就发生在昨天，秦池不再辉煌，爱多不再歌唱，多少人曾经对他们寄于无限厚望，期冀着他们成为我们民族经济振兴的头雁。中国企业和企业家的脆弱和易折，痛心之余留给我们更多的是冷静的思考，如何解释中国企业的短命现象？为什么我们不能够出现像IBM、HP、微软、索尼那样的大企业？做企业最重要的是什么？比起奇技淫巧和赌性，我们的企业更需要什么样的生存智慧？我们的企业如何才能够永续基业、长青不老？国家之间的竞争在于企业，我们希望中国企业长盛不衰，就不能不思考这些问题。2.公司寿命成为永远的痛企业也有生老病死吗？是的，企业是有寿命的。其实，企业和人一样都是一个有机的生命体，但它和人的区别在于，企业没有自然生命，只要一代代不停地更新来赋予它活力，它就不会死亡。人有成长的烦恼，企业同样也有它开展的痛苦。企业死亡的原因是五花八门的，而一个企业没落的原因也是多方面的。人们不断做出各种统计数据，表达企业界的这种时间崇拜--企业因失误导致的出局，极有可能意味着再也没有登上舞台的时机。许多人都可能读过Peters和Waterman合写的?追求卓越?一书。这本书在中国之外的其它国家和地区销量至少有六七百万册，而在中国至少有六七个版本，印量也应在百万之上。具挖苦意味的是，在这本书发表两年后，?商务周刊?以"谁还卓越？"为封面故事做了一篇大文章。根据?商务周刊?的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为"卓越"的企业，三分之一在两年后就出现了各种各样的危机。人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家千年历史的企业？百年老店亦殊为难得。据美国?财富?杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活到达50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命缺乏40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。日本?日经实业?的调查显示，日本企业平均寿命为30年。?日本百强企业?一书记录了日本百年间的企业变迁史，在百年中，始终列入百强的企业只有一家。在中国，1993年、1995年、1997年、2000年、2024年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查说明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到702年。根据中关村科技园区最近所做的调查研究，从1995年到2024年这8年间，1995年时的企业中规模最大的前20%企业，只有385%生存下来，另615%的企业在2024年的时候已经不复存在。生存下来的这385%中，只有229%的企业仍然居于2024年中关村科技园区规模最大的前20%之列，其他的大局部企业规模都缩小了，还有21%的企业进入中关村最小净资产企业的名单。有数据说明，中国大型企业(集团公司)的平均寿命约为7-8年，与2000年统计的私营企业平均寿命相仿，不知这是否也就是中国企业的平均生存时间？倘假设这一数字可信，那么我国企业的平均寿命远逊于日本企业，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只到达美国中小型企业的平均水平。人们还热衷于比较中国企业与欧美、日本企业的平均寿命甚至和世界500强公司的平均寿命差异。在美国人写的书中也经常可以见到这样的段落："1994年10家最大的个人计算机软件厂商中，微软排名第二；到2024年微软排名第一，而1994年的其他9家公司在2024年的排名中都消失了。"巴菲特之所以为投资界膜拜，更多地是因为他在长达40年的投资生涯中一直成功地保全了名节，以至于股东们非常关心他的健康状况，希望他活得更久一些。第3节：从群雄逐鹿到寡头垄断我们相信，这是一个比较乐观的估计。以管理专家采访调查和研究，中国中小企业平均寿命实在需要大幅提高。中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的110，假设考虑到两个国家在企业总数上的差异，这一数字可能会更加惊人。柳传志曾经在2024年时说："我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大局部已经销声匿迹。"对于企业经营而言，因为失误而出局，极有可能意味着从此退出历史舞台。它们的失败、它们的经验教训，可能再也没有时机转化为它们下一次的成功了。企业倒闭并不可怕，就像任何物体都有自己的生命周期一样，企业亦有自己的生命周期。管理专家研究企业的败亡，目的不在于使企业长生不老；只是希望使企业能够活得更健康一些，痛苦更少一些，快乐更多一些。对于那些病入膏肓、非死不可的企业，我们也只有一个希望，就是希望它们的死更有价值一些，更有尊严一些，至少知道自己因何而死。凤凰涅槃，目的不是为了死亡，而是为了新生。但愿专家们的研究，能对仍旧活着的企业起到一个警示、借鉴的作用。3.从群雄逐鹿到寡头垄断在当今这个时代，评判企业成功与否的标准不是企业规模，而是企业可持续开展的能力；在这个时代，企业已经逐渐从群雄逐鹿演变到寡头垄断。首先是价格战催生寡头垄断时代到来。当一个行业处于早期阶段，产品开始为市场所接受时，利润率通常是相当高的，往往吸引不少人参加这个行业，使其中一些条件差的企业也有时机取得比较高的利润。当行业进入成熟期时，增长率逐步下降，竞争加剧，局部实力较弱的企业就要在竞争中被淘汰。一般说，在调整阶段内，行业有较明显的集中趋势，行业内的企业数将逐步地减少。我们看到近期市场上购并颇为引人瞩目，其中既有内资购并，又有外资购并，既有政府促成的购并，又有企业自发的购并行为。购并并不是最终的目的，而只是一种手段，其目的是扩大企业的市场占有率，壮大企业实力。其次，从政策鼓励的方面来讲，国家也在一些行业着力扶持优秀企业，整合并合理配置行业资源，如有大的重组动作的汽车行业、电力行业、航空业。对于那些长期是完全垄断，铁板一块的如电信行业，政策也开始破除坚冰，引入竞争机制。市场化程度不断提高的情况下，这种趋势已渐为人知。从市场自发的方面来讲，比较好的例子是彩电业。在历经了一轮又一轮剧烈搏杀之后，彩电业形成了寡头垄断的市场格局，市场份额极大局部被长虹、康佳、TCL、海信、创维等国有品牌和少数外国品牌所占据，余者只是勉强度日。据中怡康统计机构提供的资料显示，2024年10月份以来，海信、TCL、康佳、长虹、创维等几大彩电品牌，共有57款液晶电视、39款等离子电视行销市场，阵容极其庞大。在中外品牌高端市场大对决的较量中，以海信、TCL、康佳、创维、长虹为代表的国内品牌步步为营，以高清、平板为卖点，国内品牌零售量和零售额份额分别到达774％和568％的高度，零售额份额的提升速度比零售量份额的提升速度高出一倍。这种格局最先在市场化程度较高的彩电业实现，说明了市场化最终会使竞争格局趋向稳定，市场份额趋向集中。在空调行业，2000年空调行业有400多个品牌，目前就只剩下50多个品牌。其中，格力、科龙、美的、海尔等一线品牌占有率超过50%，排名前十位的品牌占有率接近90%。厨卫行业的寡头垄断现象也日益严重。最新调查结果说明，在厨卫行业，依然是老板、方太、帅康极少几个熟面孔在排行榜上"排排坐"，后继品牌难以"登堂入室"。据悉，近年来中国厨卫产品的销量每年以35%的速度上升，在未来5年内，销售额每年将到达近100亿元，厨卫产品已经成为热点消费。最近调查排行榜上老板抽油烟机仍居榜上首位，这是老板牌油烟机继2024年以来连续两年获此殊荣，其他几个厨卫电器品牌如方太、海尔、帅康、华帝也均为近年来各类排行榜上的熟面孔，中国厨卫电器市场前三强似乎已被局部领先品牌"套牢"。随着海尔、科龙、美的、荣事达、长虹、康佳等大家电品牌在热水器市场的安营扎寨，随着美国史密斯，德国博世，意大利阿里斯顿，日本林内、松下、能率等洋品牌不断强化的外乡化攻势，该行业正出现严重分化，洗牌在即。对于家电行业出现的这种寡头垄断现象，业内人士指出，由于以名牌电器为代表的专业品牌已经牢牢抓住了市场，这使得众多中小企业很难突破"品牌壁垒"，几个行业寡头垄断的市场成为品牌比较成熟的市场。据乳业界知情人透露，在目前国内约1500家乳品企业中，亏损企业已超过三分之一，另有三分之一的企业业绩惨淡、挣扎在"贫困线"上，剩下的企业除少数业绩良好外，其余的或是区域内称王或是"小富即安"。随着外部环境的风云变幻，诸侯割据的时代将悄然画上句号，乳业市场的集中度空前提高。强势品牌在持续扩张，局部中小乳企有的可能被兼并，有的开始为大企业OEM，在价值链上重新寻找自己的定位，乳业市场的寡头趋势将越来越明显。第4节：你方唱罢我公司登场截至去年底，在国产轿车市场上，上海群众、一汽群众、上海通用和广州本田市场占有率为465%，排名前十位的轿车公司市场占有率为74%。可以说，目前我国的轿车行业已经初步呈现寡头垄断市场的特征。由于市场竞争剧烈，各公司的市场份额还处于剧烈的变动当中。而通常情况下，行业进入门槛高，行业集中度也较高。以巴西为例，排名前四位的轿车公司占有率高达84%。十几年前，在人们口中尚属生词的"连锁经营"，如今已成气候：连锁百强企业锁定９２８亿元流水的不俗业绩，使专家们已敢放言，在中国，２１世纪是连锁世纪。专家们看得准，中国零售业过去５年重练内功，今后５年翅膀硬点的就该惦记着兼并扩张〔重组〕。这场"春秋战国"大戏其实早已开锣，剧情渐入高潮，兼并重组所以在新世纪唱成企业开展主调，是因为经过近十年的积累，一些企业根本形成了一套可复制的管理模式和系统；信息技术的开展和互联网的出现为连锁企业跨区域开展提供了技术支撑和信息平台；政府的积极支持，更是快马加鞭。4.你方唱罢我公司登场逝者如斯，多少年后，我们回头看那些曾经风光一时的企业，比方，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团等等，心中总是有一股悲怆。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。如今，在中国的每一个城市里都有这样一种现象：一批一批的企业注册成立，放鞭炮庆祝开张，同时，另外一批又一批企业宣布倒闭，人去楼空。这犹如演戏一般，乱哄哄你方唱罢我公司登场。在目前比较"热"的热水器市场上，也已经呈现分化趋势。中国的家电行业竞争出现了前所未有的白热化局面，热水器行业更是风云变幻，竞争异常剧烈。"在新一轮热潮席卷进来后，能够存活下来的将是极少数。"有业内人士如是预言。目前我国热水器行业获得生产许可证的企业有２００多家，但近年来由于市场竞争剧烈，４０％的企业已停产，剩下的企业约１２０家厂商中，也是良莠不齐。在服装界，许多企业老总都表示，中国服装行业品牌激战的结局是"剩"者为王。中国服装协会发布的"中国服装产业的趋势"报告显示，中国服装行业整体盈利能力继续呈现下降势头，亏损面继续扩大，亏损企业的亏损额也有明显的上升。也就是说，我国服装产业两极分化的现象开始凸显。服装行业品牌大洗牌已经开始，尽管中国有数以万计的服装企业，整个纺织服装行业更是有全球最多的从业人员，但是随着两极分化进一步加剧，绝大多数企业将只能沦为工业化的"裁缝铺"，赚取越来越微薄的手工钱。稍有不慎，依然会"城头变换大王旗"。2024年PC产业的竞争最残酷。诸多厂商、分销售商、经销商乃至卖场，整个PC产业链各个环节的玩家，都嗅到了"洗牌"的味道。从厂家这个层面，中关村除了八亿时空、沐泽还在艰守，科海、科电、王子、国合等PC小品牌在市场上已难觅踪迹。联想、戴尔在今年都宣称自己的市场占有率仍呈上升势头开展，那么在剧烈的市场竞争中，究竟谁的市场占有率在下降？答案是--小品牌。类似联想2024年推出的2999低价电脑，这就是厂家用以"洗牌"的一种工具。原来处于这个价位的品牌电脑多属于小品牌，而今主流品牌也来抢占，小品牌的生存空间受到严重挤压。此外，经销商的洗牌也已经开始。今年已经有一些经销商退出了IT卖场。同时，IT卖场改革也让这个进程加速。比方海龙将要进行"经营精品化"改革，也将剔除那些能力比较差、管理混乱的小经销商；而从IT卖场自身来看，其生存空间也因竞争者数量的增加、竞争的加剧而受到挤压。剩者为王，从PC产业链的多个层面来看，洗牌都在进行中，未来几年会更明显。在剧烈的市场竞争中，企业最先要考虑的是如何能够生存下去。许多企业都对"谁先涨价谁先死"深信不疑，因此只能靠牺牲短期的利润来实现"剩者为王"。现在的形势是已经没有企业自主定价的时机了，只能看市场、看需求、看对手。尽管如此，很多企业仍然逃脱不了破产的噩运。管理专家有一个比喻：目前各行各业市场的残酷竞争，就像高手在擂台上比武，每个人都要拿着剑比划一下，而且还经常自己砍自己一刀，因为自己要放血降价，但最后谁的底子好谁才能剩下来。到那时，被淘汰的品牌将空出大量的市场份额，剩下来的品牌将会有更为广泛的开展空间，这就是"剩者为王"。5.老字号面临新的挑战"头戴马聚源，脚踏内联升，身披瑞蚨祥……"这段顺口溜描述的一度是北京人理想的富裕生活，其中提及的都是久负盛名的制作帽鞋衣物的"老字号"。然而，曾经辉煌的"老字号"们如今正面临巨大的生存挑战。多少年来都曾经使我们引以为自豪的"老字号"，在全球化经济大潮的冲击下，能否禁得住曲折？一位业内人士深有感触地说，"老字号"开展到今天，其品牌资产与现代品牌的价值差异悬殊。现代国际品牌的成长平均只有100年的历程，有的甚至只有几十年，而中华"老字号"平均都有160年以上的历史，有的甚至到达三四百年。但在1999年度中国最有价值品牌评选活动中，前20名里除"五粮液"排名第四外，"老字号"几乎全军覆没。有关统计显示，新中国成立初期，我国约有"老字号"企业1万多家。1978年，经国家有关部门认定的"中华老字号"企业有2000多家，主要集中在医药、餐饮、食品等行业。进入20世纪90年代，许多曾经辉煌的"老字号"经济效益开始滑坡。1993年以来，国家有关部门又确认了1600多家"中华老字号"。但现在勉强维持现状的占70%；长期亏损、面临倒闭、破产的占20%；生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右，大多数"老字号"已经"寿终正寝"。第5节：王麻子刀剪仍很火曾几何时，"北有王麻子，南有张小泉。"在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子剪刀，早在〔清〕顺治八年〔1651年〕就在京城菜市口成立，是著名的中华老字号。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民间。即使新中国成立后，"王麻子"刀剪仍很"火"，在生意最好的80年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。但从1995年开始，王麻子剪刀的好日子就一去不返，陷入连年亏损的地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。据后来的审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1283万元，负债总额2779万元，资产负债率高达曾经是著名品牌的王麻子为什么会走到破产的境地呢？原来，作为国有企业的王麻子，一直沿袭着方案经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，没有根据形势的变化而改变，及时地引进新设备、新工艺；数十年来王麻子剪刀的外形、设置也没有任何变化。尤其是长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈，外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者抛弃。其实，遭到一样厄运的也不止王麻子一家，那些曾经风光无限的"老字号"，在现今的情况下，许多都已破产。要么倒闭，要么被外商买断，要产品没有产品，要效劳没有效劳，如假设按照销售额的原那么来考察，这些"老字号"的价值无疑将近乎为零了。这不能不说是一种悲哀！我们再看那些现在经营"比较好"的"老字号"，也可以说只能是在延续，根本没有开展壮大。一家是历史超过300年的中国制药公司，就是今天的同仁堂。由于历史上无论善恶势力都需要就医，这家公司幸运地延续经营至今。如今，它是中国惟一的中药公司，也是全球最大的中药公司之一，生产800多个品种的药材，产品销售到国际市场，去年的销售收入超过20亿元。而事实上，比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司〔1849年创立〕去年的收入到达了330亿美元，是同仁堂的一百多倍！另一家至今仍然活泼在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是04亿美元。而麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元！"老字号"承载着中国传统商业文化的精髓，不应在经济全球化的浪潮中丧失其巨大的经济价值，而要按照市场规律来振兴。在市场格局发生变化的情况下，老字号企业不能吃老本，只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。我们看作为百年老号的东来顺，以老北京火锅的饮食文化为核心整合资源，现在已经建立了羊肉基地、调料基地、火锅基地、糖蒜基地、瓷片基地、肥牛基地、酒类基地等，加速了多业态、多元化的开展。2024年，东来顺加盟店已达86家，遍布全国21个省、市、自治区，连锁店经营面积总计达45万平方米，员工总数达4300人，年销售总额超过4亿元。中国老字号企业有着深厚的文化和历史底蕴，是中国文化遗产的一个组成局部。从知名度、美誉度等方面来考察，"老字号"无疑还在一局部消费者心目中有一定的品牌价值：历史悠久、物美价廉、工艺独特可靠、正宗、货真价实。难怪有人说，光那些"老字号"的品牌值好几个亿！现在，由于经济全球化的影响，一些国际企业已经通过购并、连锁等方式不断延伸到中国市场的方方面面，国内的民营经济也爆发出蓄积已久的能量，外来的和新兴的品牌，主导了当代中国消费者尤其是年轻人的生活方式。他们越来越注重品位与时尚，吃必有肯德基、麦当劳、必胜客，穿必求耐克、阿迪，而对全聚德、狗不理等老字号却并不怎么感冒。失去年轻人市场，也就失去了未来的市场。失去了现实的市场或许还有理论上夺回的可能性，而失去了未来的市场，对于已经处于衰退状态的老字号来说，或许才是最可怕的事情。适者生存、物竞天择，固步自封、不思变革的企业最终会被淘汰出局，正是人间正道--不管固步自封者拥有多少年的历史，拥有多末辉煌的过去！6.短命英雄悲剧不时上演回忆近几年的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大局部只是昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹，正如陈惠湘先生在为?研究失败?一书作序时所说的："失败的原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都只是昙花一现，都像流星，都短命。"把这些名噪一时的企业家们称作"短命英雄"似乎是比较恰当的。在中国，"短命英雄"也越来越多，列入这个名单的人物包括：牟其中、步鑫生、姜伟、胡志标、于志安、吴炳新等等，然而，"短期英雄"并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的"寿命"也越来越短。去年的一项统计说明，日本中小型企业能够维持10年的只有183%，运营超过20年的只有85%，而能够持续经营30年以上的那么不到5%。而美国著名的?财富?杂志日前所做的的一项调查说明，如今企业家的日子实在不好过。这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的CEO〔首席执行官〕在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%，而能够干满6-10年的那么由1980年的41%下降到1998年的38%。?财富?的调查还发现，如今，不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。第6节：你们还活着吗在2024年的4月份，北京举行的"世界500强CEO与中国顶级企业首脑论坛"上，广东创维集团董事长、也是"中国百富榜"第76名的黄宏生在讲台上演讲的第一句话，让所有的到会企业家们差点闭过气去，这句话也让所有的参会记者印象深刻："你们还活着吗？"就在大家都懵懂的时候，黄宏生很快自己答腔︰"是，现在还活着，明年不知道还能不能活下来。"黄宏生的自问自应式的幽默，背后其实是一幅惨烈的图画--中国的企业家们正处于一个赢家快速蹿起，但是赢家背后却遍布尸骨的杀戮战场，这个杀戮的战场不仅仅是企业在销售市场的过去两年来血流成河的价格战，从而导致许多口袋不够深、竞争力不够的企业，在还没来得及挤入赢者圈之前，就彻底在市场消失。更为惨烈的是，相当多的企业家在2024、2024年的短短时间里，甚至在肉体上都已经被消失。具有戏剧性的是，仅仅几个月后的2004年11月30日，黄宏生就在香港廉政公署展开的"虎山行2024年头两个月，有195名美国大企业CEO离职。通常情况下，在一家大企业当首席执行官(CEO)是份让人羡慕的美差：工作有趣，报酬挺高，企业的商务专机随时听候调遣。但是最近一段时间，CEO的日子就像被指控服用禁药的运发动一样难熬：惠普公司的女强人菲奥莉娜被董事会罢免；迪斯尼领导者迈克尔·埃斯纳已经在反对者的逼迫下提前退休；保险业巨头美国国际集团的创始人莫里斯·格林伯格在董事会和纽约州检察官的压力下辞职，正在接受调查……老板一思考"上帝"就发笑。"人类一思考，上帝就发笑"，这是从米兰·昆德拉的小说上看到的犹太谚语。但是，人类能够停止思考吗？如今是市场经济，竞争那么剧烈，老板更是不可能停止思考。为什么在当今企业家遭遇失败的几率会如此之大？在这样的时代作为一个企业家到底应该如何把握好方向，成为一个合格的舵手？如何才能够使企业得以"剩下来"？等等，都是我们以及所有的老板都应该认真思索的问题。第二章明天太阳，是否还能够看到那些走下坡路或逝去了的企业，或许还曾经作为中国企业开展过程中的一个个典型，然而却也无可奈何地走到了今天的地步。如今，我们只能用"悲怆"两个字来形容他们，他们多年来演奏的其实就是一支管理的悲怆乐曲。明天的太阳是美好的，可是他们再也看不到了。面对他们，我们是否曾经扪心自问？明天，我们会怎么样？明天太阳，我们是否还能够看到？问生说死。想做伟大的企业就得先研究企业都会怎么死，只有把企业的死法研究透了，才能更好地研究怎么剩下来的。死都研究完了，对未来的预期也就清楚了。一个企业连死都不怕，还怕什么？一般情况下企业的死因主要有天灾人祸、相互厮杀、环境恶变等几种。一个企业要想不死，也要从应对死亡开始训练。1.天灾人祸难逃噩运虽然说每天的太阳都是新的，但很多企业还没有看到明天的太阳，就夭折了。企业的竞争越是剧烈和残酷，企业的变化也就越剧烈。人们几乎再也看不到企业生长、开展、繁荣、停止、衰亡的过程，大多数企业很难完成它的开创期，便悄然而去。为什么世界上那么些优秀的大公司能够长盛不衰，而太多的中国著名企业却摆脱不了昙花一现的宿命？翻开中国企业的沉浮兴衰史，我们看到无数的企业曾经风光一时，消失时却是无声无息。曾经辉煌盛极一时的名字，在人们的遗忘中淡去。著名经济学家魏杰教授就曾经下过一个预言："这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个保存下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长"。历史仿佛一步一步印证这一点，随着中国市场的开放及跨国公司在中国的进一步长驱直入，中国的竞争更加炽热也更加残酷。各种危险变成现实和普遍，因为全球化企业越来越多地面临社会的变革、自然的灾难，地缘或国家性政治的不稳定因素和其他的市场震动威胁。从各种冲突的发生到商业环境的改变，企业受到越来越多和越来越大的冲击。社会的变革是造成企业覆灭的重要原因。企业的兴衰与社会形势是紧密相连的。符合社会潮流的企业可能顺势而生、顺势而长；那些不符合社会形势的企业，只有自认倒霉了。再风光牛气的企业，遇上社会形势发生逆转甚至社会变革，也只能认命。比方说，萨达姆时代伊拉克最好的企业，美国人来之后就死了。社会形势的改变，必然影响企业的开展。就是在现今的俄罗斯，那些曾经呼风唤雨的经济寡头的日子也是每况愈下。2005年5月31日，尤科斯公司的总裁霍多尔科夫斯基因被指控在1994年收购"阿帕季特"磷灰石公司时犯有"商业诈骗、偷漏税款人为的灾难，依然会让企业走上倒闭之路。比方说，美国的911事件导致全球股市剧烈动乱，经济损失巨大，并加速了美国经济的衰退，就连欧洲、日本也都进入衰退期，全球经济恶化的程度和范围比预估的更为严重和广阔。在某地一天之内发生的一个事件，其影响可能将长久地涉及整个世界。911恐怖袭击发生后，通用汽车在北美的汽车销量急剧下滑，面临空前的市场生存压力。9月13日北美通用汽车销售下挫40%，个别地区到达第7节：竞争厮杀难敌对手企业除了要面对现实世界的各种不安定因素外，还要应付来自网络世界不断威胁人们的平安的虚拟危险。当今世纪是乘全球一体化的信息高速公路而向我们奔驰而来的。当人们进入信息高速公路看世界时，视野突然开阔，思路突然清晰。在全球十亿台计算机连网的未来信息世界中，人类的生活将是数字经济的生活，你的车上会有卫星联机的计算机，随时可以告诉你最新的信息。因特网的使用正在深刻冲击着传统的经营管理理念与方法，电子商务的兴起与发挥作用是开展极快、影响广泛而又深远的一个重大动向。然而，这一切，却完全可以毁在一个电脑黑客的手中，因为他编写的计算机病毒可以导致全球无数的计算机瘫痪，无数企业的生产经营活动受到破坏。人口的变化引起商业环境中可预期的以及不可预期的变化。有专家预测，在未来的40年中，前20年的中国将面临就业与失业的压力，而后20年那么面临老龄化的压力。根据世界经济开展进程的一般规律，当一个国家的人均GDP从500美元向3000美元挺进时，往往是受人口、资源、环境等瓶颈约束最为严重的时期，经济容易失调，社会容易失序，企业那么更难以成活。还有，无法预料的自然灾害，也能够使企业一夜之间成为齑粉。假设来一场大地震，企业就会破产了。日本地震，很多企业就消失了。自然灾害也使我国每年平均蒙受几百亿元的直接经济损失和数万人的死亡，而且严重冲击了社会经济、政治，成为社会开展的重大制约因素。1998年我国长江流域发生的大洪水，2024年发生的"非典"，都对我国经济开展造成了很大的影响。这对企业开展的影响不言而喻。2004年12月26日，东南亚几国遭受了40年来全世界最强烈的地震(里氏90级)。这次地震的震中位于印度尼西亚的苏门答腊岛海域，而它的影响远远延伸到周边地区。由地震产生的10米高的海啸，以每小时500可见，在企业的开展过程中，要随时面临着各种致命的打击，威胁着企业的生存、开展、壮大。正确认识和面对这些挑战，并制定出积极有效的对策，真正地做到保全自己，对每个企业都是一项迫切而亟待解决的课题。2.竞争厮杀难敌对手看着无数本来应该好端端的企业，却由于各种原因不得不黯然退出舞台，甚至销声匿迹，我们有着太多的感慨和无奈。竞争战略问题，是当今企业界的热门话题，也是企业界最为关注的问题。就内部而言，要增加企业赢利能力，就要抓生产、抓管理，苦练"内功"。就外部而言，企业不是孤立存在的。一般来说，它只是市场中的一方，一环。根本上来说，一般企业在市场上，应看作多方对多方，不会有太多的时机主导市场。因而，企业如何与企业竞争；如何通过市场把产品/效劳销售出去；如何与最终消费者形成互动等，是关键问题。也是企业家们不能不重视、研究的问题。何况，专家预测，未来企业与企业的竞争，更加弱肉强食，不是简单的甲并购乙，就是乙并购甲，看似并购模式各种各样，其最终结果必然形成少数几个企业独霸市场。特别是经营全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加剧烈。应该说，竞争是所有企业今后面临的首要挑战。随着市场透明度的提高，竞争的剧烈程度愈演愈烈。企业间越来越剧烈的竞争的结果就是优胜劣汰，一些竞争力不强的企业难免会被逐出大局：据美国联邦存款保险公司发布的统计报告，2024年美国上市企业的破产数量再创新高，到达破纪录的257家，比2001年的176家激增46%。大企业破产案更是有增无减，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破产。造成这些公司破产很重要的一个原因就是在网络泡沫中盲目扩张，这些公司面对美国经济快速衰退，经济环境急速逆转的局势，却反响迟钝，无法有效应对、及时改变策略，经营状况也随之急剧恶化，导致最终黯然破产，谢幕于世界强手之林。对于中国企业来说，从上个世纪90年代初到进入21世纪的这个十年里，已经从内部管理走向市场竞争，通过超越竞争对手争夺市场份额。海尔通过提出效劳第一的营销理念和深入市场的直销网络获得了市场的认可，走出了家电产品多元化的道路，从而一举确立家电行业老大的地位；联想那么通过贸工技战略的实施，依靠强大的网络分销能力和本钱控制能力，使PC产品突出重围，在众多PC厂商中一枝独秀，稳居国内PC行业第一。与此同时，容声、荣事达等品牌那么在第二个十年中失去了以往的辉煌。造成这样的结果，都可以归结为市场竞争的原因。第8节：商业周期波动的覆灭值得我们注意的一种倾向是，市场上无序的竞争也在愈演愈厉，可以说，这种无序的竞争也是一些企业死亡的致命原因。古人有一句话，天令其亡必令其狂，中国企业在提升自己竞争力方面有一个很大的问题，希望不断做大做强。市场调节的存在，也必然导致竞争的出现和开展。可是，我们今天从这个极端走到另外一个极端，今天是无序的自由开放竞争。比方在福州市，国美电器、灿坤、永乐等家电零售巨头在报纸上大打价格战，你就知道什么是无序竞争；贝奇野菜汁畅销市场后，各饮料公司蜂拥而入野菜汁市场，最终使果汁饮料比纯洁水还廉价。在广州市的超市里面，价格战一打再打，烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱500克，鲫鱼6角钱500克……如此荒唐的价格是超市之间大比拼之后的结果。这样疯狂的行动也暴露出中国企业竞争水平低俗不堪。据报道，一年前曾激情亮相南京的"诺玛特"大卖场，在鸡年正月的喜气尚未散尽之际，就悲情谢幕。令人唏嘘的是，大卖场--这种作为超市业一种独立的新兴业态自进入南京短短几年来，已有"新帅联"、"华榕"、"新国道"、"利德隆"、"新一佳"等近10家相继倒闭，其中"诺玛特"原址上，就是3年前闭门歇业的"利德龙"，这从一个侧面说明了南京大卖场日趋白热化的剧烈竞争程度。究其原因，就是由于企业之间的恶性竞争，才最终导致多家卖场歇业。这样的悲剧在其他城市也同样上演……正是这种无序的竞争才导致大批企业倒闭。无序竞争是指企业非理性地、盲目地展开竞争，而不是朝着提升核心竞争力的方向前进。很多企业是今天能赚什么就赚什么。明天怎么样明天再说，或者盲目跟风，哪里有时机就一哄而起；或者片面追求规模，盲目贪大，为大而大，为大而求全。在这样的大背景下，不顾自身条件，盲目多元化，成为大局部中国企业的必然选择。TCL、娃哈哈、夏华是如此，海尔也不例外。多元化陷阱，也成为中国企业"失足"、"跌跟头"最多的地方。一般情况下，企业之间产生无序竞争的根源，往往也是中国企业战略上最大的两个弊病：一是领导者容易头脑发热、盲目投资，看到别人在某某行业、某某产品上赚的利润多，心里就急。乐百氏就因盲目投资损失沉重：1997年公司要准备在新产品上大展拳脚。第一个产品就是果冻。"喜之郎都可以做好，我们没有理由做不好。"一番研究，立即上马。1997年8月果冻上市，果然市场反响热烈，一个月后供不应求，中间商像炒原始股一样炒乐百氏果冻。前方那么更加高效，从立项，到建厂房，到生产线的安装，到产品出厂，只用了80天。生产线从最初的2条，增加到4条、6条、8条！他们没有想到的是等到乐百氏8条生产线投产之后，果冻突然滞销，原来产品全拥挤在渠道里，并没有到消费者手里。公司陷在果冻里之后，主力产品受到无视，这个时候，娃哈哈趁机猛攻，乐百氏腹背受敌。仅果冻一项造成的直接损失就超过1个亿，几乎伤了元气。二是喜爱打价格战。在任何一个领域，我们都可以用"价格战"来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说"降价"是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。为什么中国大局部公司迷恋价格战？根本原因有两点：其一是，中国的产业结构严重轻型化，大局部企业在低层次上竞争；其二是，中国的相当一局部企业领导者缺乏耐性，总想把竞争对手一棒子打倒，因此，大多应用价格战等显性手段展开竞争。然而，这些手段却都缺乏有效性和持久性，没有多大的耐力。而相反那些有远见的企业，是不会这么做的，他们认为这样做的结果会是损人但不利己。3.商业周期波动的覆灭当代经济学家认为：成熟的市场经济都会发生商业周期，虽然没有两种完全相同的商业周期，也没有谁能够像测算哈雷彗星那样，准确地预测商业周期的发生日期和持续时间，但可以肯定的是商业周期的波动总是伴随着企业的波动。据专家统计，根本上是一次商业周期波动到来，占80％的企业都消失了。从长时间段来看，企业能够平安跨越商业周期，活下来非常不容易。市场经济的情况下，几乎是每七八年就来一次经济波动、经济危机。经济学家通过研究发现，七八年时间分配的规律一般是这样的：前两三年根本上都是投资过热，而后，经济上也便出现过热，价格随之高涨，需求随之高涨，就业随之也会高涨。很快就形成了过剩的生产能力。这个时候，人们会突然发现需求缺乏，生产能力过剩，于是进入两三年的经济危机，然后再两三年经济萧条，走出这个低谷，再走入下一轮的经济高涨。人们经常说的经济危机是什么？就是生产能力过剩的危机，典型的现象比方平常说的砸机器、倒牛奶。前几年，在我们在电视上也看到过一些报道，某某地方出现过砸机器的事件，倒牛奶的事件等等。他们为什么这样做？就是希望通过消灭一局部生产能力的方法来实现需求的平衡。而消灭生产能力的含义，就是消灭一局部企业，使其倒闭、破产。什么企业容易被消灭？首先被消灭的大多是中小企业，一般大企业总有很多方法度过危机，中小企业从来在经济波动中首当其冲，从来都是最受打击的。天下所有的经济波动，首先被消灭的生产能力就是中小企业的生产，从这个意义上来讲，中小企业最应该不希望出现经济波动，最希望经济平稳增长了。应该说，我们国家刚刚经历了一次宏观经济波动，1997、1998年经济萧条，通货紧缩，那是前一轮的通货膨胀和经济过热的结果，在那个时候，已经淘汰了一批企业。到了1997、1998年以后经济逐步上升，一直到2000、2001年经济上升。2024又开始出现经济过热的趋势，2024年初的时候经济开展已经表现较热了。第9节：打造民族品牌这在两个行业的表现比较突出，一个是纺织，因为参加世贸组织，需求看好，而且确实订单在不断增长，按照当时的订单扩大生产能力，购置设备。2024年半年的时间纺织业投资的增长速度到达了600%。走着走着到了年底，美国人突然对中国的一些纺织品重新实现配额制。西班牙人烧了中国的鞋，2024年取消配额，全世界限制中国的纺织品出口，直至2024年5月末6月初，先是美国对中国棉制针织衬衫等七种纺织品设限，后是欧盟无视中国一再采取的加征关税等措施，对中国T恤和麻纱采取设限措施。在这种示范效应的带动下，不少国家也在酝酿针对中国纺织品的限制措施，对中国的纺织生产造成严重冲击，打击了中国企业和公众对国际多边贸易体制的信心。直接导致江浙一带大量纺织企业待工停产。再一个行业，就是汽车行业。2024年一年，全国仅轿车整车厂家就新增了12家，从2024年的20家增加到32家。在中国汽车工业全面联合重组、做大做强的同时，非汽车行业企业、民营资本、民间资本受前两年国内汽车市场"井喷"行情的鼓舞，大举进军汽车行业。人们称之为"造车运动"。最典型的例子是2024年的10月份，当时汽车生产过剩的现象已经非常明显，这时国家发改委收到的从南方一个省递交上来的关于新建汽车厂的待批的申请报告是40份，每一份都不是生产几辆车，都是几十万辆车，都是几十亿的投资，打造民族品牌，还不是国有企业提出的，都是民营企业。但是一旦大家都蜂拥而至，必然产生过剩增长。果然，到了2024年，汽车市场出现了急剧滑坡的局面。2024年，在国内车市持续低迷的情况下，中国汽车产量和销量首次双双超过500万辆大关，成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车消费国。中国汽车工业正在迅速成为世界汽车工业的重要组成局部。自2001年底参加世界贸易组织以来，中国的汽车工业每年跨上一个百万辆级台阶，3年间汽车产量翻了一番。成为建国以来汽车工业开展最快的时期。与此同时，中国汽车产业结构调整取得重大进展。以三大汽车集团为核心，全面开展联合重组、合资合作。整车跨国公司大举进入，配套的汽车零部件企业也纷纷进入。中国汽车产业的集中化程度有所上升。然而，由于我们的汽车企业普遍存在以下致命问题：一是自主开发能力较弱，整车和汽车零部件都存在同样问题；二是汽车企业规模较小，汽车行业"散、乱、差"现象并未根本解决；三是产品主要集中在国内市场，缺乏国际竞争力。从而，导致了从2024年5月开始进入深度调整。车市低迷，车价狂降，宏观调控带来银根紧缩，以及国家新公布的汽车产业政策，使欲杀进汽车领域的企业被迎头泼了一盆冷水。乃至整个2024年里，车市下滑，价格大战，恶性竞争，价格雪崩，车市崩盘……都成了随着汽车市场价格大战不断地加速与升级以来，经常见诸于有关汽车市场的报道中，让人耳熟能详的字眼。一轮下课风波开始席卷国内各厂商，上汽群众、奇瑞汽车、南京菲亚特等公司被卷入。2024年12月9日，华晨汽车总裁苏强以及数位高管辞职，2024年车市又多了几位"殉葬者"。2024年3月24日，奥克斯公司正式宣布汽车产业将不再是公司今后开展的方向，在付出了一笔可观的学费后，退出汽车行业。在此之前，其他外行们也纷纷宣布退出，热闹了一年多的"造车运动"就此偃旗息鼓。有专家认为，"造车运动"的破灭是我国汽车工业重组的必然结果。第一步先扫清外行造车，第二步业内进行整合。通过竞争，规模小、技术力量弱、本钱居高不下的汽车企业将退出市场或投奔到优势企业旗下。中国汽车技术研究中心的专家认为，中国汽车工业最后的重组结果是形成几家生产规模大、技术开发能力较强、产品系列化、分工协作合理的大型企业集团，并最终形成少数几家企业集团控制全国大局部汽车市场的局面。预计2024至2024年中国汽车行业的市场结构将初步到达兴旺国家的水平，即前四大企业集团的市场份额将接近80%。考虑到中国地区经济开展的不平衡以及国内市场需求结构的多样性和复杂性，一些以产品差异化为主要竞争战略的企业仍将有一定的开展空间。至于何时完成兼并重组，专家认为还需要一个较长的时期。因为中国太大，地区差异又很大。但是，有一点毋庸置疑，那就是目前的一百多家整车生产厂家，绝大多数要么关门，要么被人兼并。中国最终剩下来的汽车企业集团不会超过十家。以上就是经济波动的全过程导致的后果。这就是市场经济，市场经济就会有波动，市场经济内在的冲动和规律，加上真正预期的错误，人们不可能得到所有的信息，不可能到达完美的预期，因此更可能会有错误，迄今为止人类没有解决这个问题。市场经济不可能没有波动！因此说现代企业开展有很多战略，有很多方方面面的问题，都需要认真的应对。但是市场经济是有波动的，社会也会发生波动，波动就会带来风险。中国企业面对一个重要的问题是怎么具备自己的动态开展战略，怎么应对一次次的经济波动，随机应变。市场经济本身的规律是什么？我们的企业怎么在经济市场的波动中实现自己的开展，在顶峰和低谷、在高涨和萧条的过程中使自己生存、长大，成为剩者？4.宏观经济政策冲击第10节：房地产业的冬天来了由政府搞一些宏观调控，这是现代政府公共效劳的一项重要职能，也是现代市场经济的内在要求。所以为了防止经济大波大动，必须宏观调控。很明显，国家进行每次大的政策调整，都是为了更好地开展经济、标准市场，为企业创造良好的外部环境。不容否认，国家政策对于企业开展有着非常重要的意义。我们先讲一个国外的例子。比方以韩国的成功企业三星为例，20年前的时候，日本企业绝对不把它当一回事，但到今天，三星在电子领域已经威胁到日本最有竞争力的公司，三星去年各项主要经济指标都优于日本最好的公司。三星的成功有两方面的因素：一方面是企业内在动力，三星有很好的管理，也经过了诸如1997年亚洲金融危机这样很大的打击，依靠拼搏精神守住了过往的成绩；另一方面，也是主要是一方面就是政府的产业政策导向，社会资源因此向大企业相对集中。特别是在企业成长初期，政府的导向和支持是很明显的，资源向有经营能力的企业集中，企业产生效益又吸引更多的资源向大企业集中，提高社会资源集中度。宏观经济政策出台的目的是促进一些企业开展，相反，恰恰是这些旨在调整经济的政策，也必然会对一些企业产生影响，对一些行业产生冲击。虽然政策的主流是稳定的，但是一些具体的产业以及地方政策、突发政策，仍然有可能影响局部企业的正常开展，甚至导致一些企业破产倒闭。我们看到，一般在极特殊的时候，都可能会有突发政策出现。比方早在1992年之前，中国曾允许国外传销企业进入中国市场。但随之而来的也有大量的非法传销企业，也就是常说的"老鼠会"。1998年，我国政府"痛下封杀令"，一纸?关于全面禁止传销经营活动的通知?，将一切传销企业列入被禁，就使得许多企业措手不及，最终因为没有能够做出迅速调整决策，不得不黯然退出市场。就是在2024年里，房产商们也经历了从天上到地下，再由地下到天上的悲喜交加。造成如此之大剧烈反差的只是两个文件，央行的121文件和国务院在8月印发的?国务院关于促进房地产市场持续健康开展的通知?〔简称18号文件〕。前一个文件非常严厉地规定了今后银行关于房地产贷款的规定，对于这个规定，SOHO中国有限公司董事长潘石屹评价，这是"近10年来见过的对房地产最严厉的一个通知"；华远房地产开发有限公司董事长兼总裁任志强感慨道："房地产业的冬天来了！"就在大家认为房地产业要经历大的动乱的时候，18号文件又迅速出台。18号文件明确提出，房地产业已经成为国民经济的支柱产业--这种说法是首次见于国务院文件。同时越来越紧缩的银根政策，也令开发"门槛"大大提高，加速了房地产公司优胜劣汰的过程。从2024年4月25日起，中国人民银行将存款准备金率从7%提高到75%，房地产作为资金密集型产业，获取工程开发所需的大规模资金受到限制，必然会降低房地产开发投入的速度；紧接着，4月27日又发出通知，适当提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资工程资本金比例。其中，房地产开发(不含经济适用房工程)由20%及以上提高到35%及以上。9月2日，银监会公布?商业银行房地产贷款风险管理指引?，其中规定个贷收入比不得超过50%。央行在10月28日作出决定，宣布上调人民币基准利率，业内普遍认为今后将进入一个持续加息的阶段，这在一定程度上再次触动了开发商的神经。一系列重量级土地、金融政策的出台，房地产迎来了新一轮的洗牌。有人预测，将会有80%的房地产企业遭到被淘汰的厄运。虽然随之而后的18号文件的出台让房地产商们紧张的神经终于可以松弛了，但是这个事件却给他们上了生动的一课：小心具体政策可能给企业带来的制约和致命冲击。5.消费市场变化的影响用歌词"雾里看花，水中望月，你能分辨这变幻莫测的世界……"来形容一点也不过；就是对企业界来说，现在也真是一个诱惑和风险并存的年代，各行业风起云涌，变幻莫测……在这样一个年代，企业如何把握开展趋势和竞争规律？企业如何抓住变革时机并躲避风险？企业家如何选择适宜的平台并调整角色？这些问题都需要我们"借一双慧眼，把这纷扰看个清清楚楚真真切切"。企业由传统的商业模式转向离线和在线相结合的商业模式，已经是大势所趋。在瞬息万变的市场竞争中，企业指望一次性地形成长期沿用的经营战略，无异于水中捞月。当今的企业界，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现，管制的放松，全球化的深入，以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性。在这样一个变化越来越快的时代，执行既定的战略规划变得更加困难，传统企业必须不断适应各种难以预料的外界变化，随时根据需要自我调整和改变，甚至在一个战略展开不久的时候，就需要进行新的变革，形成新的战略思想。面对"变局"新老企业都将重新洗牌。从企业开展的角度来讲，第一件事情就是要认识到市场经济是会有波动的，市场具有动态风险。不仅仅是有竞争方面的风险，有人们需求变化的风险，假定市场需求不变化，供求关系会发生变化，因为供大于求还是供小于求，这种关系会发生变化。这对企业来讲是动态风险。兴旺市场经济国家的企业经历了这些，他们就会有非常严格的风险控制机制，其中重要的就是防范动态风险。企业家也非常关心宏观经济波动问题，一方面也关心技术进步的趋势，关心全球化格局的变化，同时也关心宏观经济。第11节：赢利空间变得越来越小企业能否主动采取改变以适应这种变化，成为决定其生死存亡的关键。现在有很多企业的组织形式都正在面临着深刻的改变。随着全球一体化的推进，可以预见到越来越多的企业将会改变，这些改变是必需的。它们可以增强国内企业在今后新的、较有经济理性的环境中的竞争能力。当中有一些企业将会与其他企业进行合并，而另外一些那么可能要完全退出市场。更何况，企业面临的市场环境的变化不是匀速发生，而是加速发生，需要更快的反响时间来面对新的变化。在客户要求方面的改变，科技的创新和政府规那么愈加突然和难以预测，并带来游戏规那么的改变，这些都对企业提出了更高的要求。我们的一些企业看到市场走势好，便急着会根据订单的增长迅速扩张生产，想迅速的拾一个台阶而上，结果负债率大大提高，资金也非常紧张，稍有风吹草动就可能全军覆没。这种急于扩张、追求高增长、抓住一切时机的心态毁了我们的企业，看到高增长好的地方，没想到会有低增长，没想到市场会有波动。这些年来，市场一直都是在经济全球化的驱动下变化着，现在我们要做的就是在全球化的大背景下找到比较适合我们自己的位置。也许你正在努力，把别人或者是你的竞争对手挤出市场，或者借助环境，帮助你占领市场。成功的要点或者说成功的要素就在于你和你的竞争者要区别开来，要有差异性。总之，由于消费市场的变化，跟不上步伐的企业必将被淘汰--目前的形势确实不是"胜者为王"，而是"剩者为王"。6.赢利空间变得越来越小天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。在企业经营中最使我们夜不能寐、最苦恼的问题是什么呢？大家都会不约而同的说：赢利。记得松下幸之助曾经说过一句话，"企业不赢利，企业家就是在犯罪！利润是企业的一切根源！"然而，时光开展到了现在，却不得不成认，绝大多数企业都是属于在微利时代挣扎。对于我国的一些企业，如果说当年所谓一不小心就发了财，但到了现在却有可能一不小心就破了产。我国连续20多年经济的高速增长，这在人类历史上也是不多见的，我们所处的时代，确实是个不折不扣的繁荣时代，是个了不起的时代。但就在这个时代却呈现了这样的现象：一个个行业从暴利走向微利，再走向亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断--有如大海中的波浪，一浪一浪，几乎没有一个行业成为例外。繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。权威数据说明：现在企业经营环境比10年前复杂2.5倍；企业竞争强度比10年前增加3.3倍；企业平均寿命是10年前的20％；企业的平均利润率逐年递减10％。我们看到，由于大局部产品供过于求或者处于供需根本平衡，使得企业利润的压力增大。包括大家习惯认为应该赢利很大的产业或者效劳业，状况也是如此。一个大型通讯运营企业，今年他们能做到销售增长80％，可是盈利的增长不到15%，省吃俭用才有十几个点，营业额与利润的增长不成比例。所以说，现在所有的企业家、所有的企业都面临利润的压力，而产品严重供过于求造成了利润的困顿，因此，超竞争时代最主要的特征就是产品供过于求。企业行业利润率的持续走低，导致了许多产业的投资价值大幅度下降。随着新资本的不断进入，大多数行业都出现了总供应大于总需求的情况。在企业退出机制不完善的情况下，相当多的行业都发生了恶性竞争和价格战的情况。尽管从经济学上讲，在行业结构从混沌走向有序的过程中，价格战也许是必然要经过的一个阶段，但是，对于企业来说，这一阶段所带来的经营和赢利上的压力是实实在在的。甚至，那些市场公认的优秀企业，在连续的价格战和行业利润走低中也未能幸免于难，比方在摩托车和彩电等行业，2024年就出现了全行业大局部上市公司亏损的现象。由于"利润"二字永远是企业的命脉，没有利润的企业是不可能生存的，更不用谈做强做大了。但现实的情况下，"低价入市"却是许多中国企业最擅长且热衷的营销手法。最近几年来，中国最轰轰烈烈的竞争现象，莫过于前所未有的降价战，涉及范围之广，品种之多，降价幅度之大，程度之惨烈，均为改革开放20年所未有。降价战打过一轮又一轮，彩电打过了空调打，空调打过了VCD打，打微波炉、打电脑、打软件、打光盘……哪里有丰厚的利润，降价战的炮口就会瞄准哪里。可以说这对新产品抢占市场份额起到一定的作用，这一点无可厚非。但是，仔细想想，打价格战的背后存在着太多的弊病，虽然这无异于自己向着自己捅刀子，自己割自己的肉，但大多企业还是不得已而为之。我们以联想为例，联想作为国内IT的一面旗帜，但最初让其在中关村真正站稳脚跟、步步壮大并成长为中国计算机市场NO1的，却不是"中国人的汉卡"，而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。20世纪90年代中期，联想索性将设在总部的中央研究院也撤消了，将主要精力放到了市场销售上。从联想今天高层布局来看，也能看出"销售"的印记：杨元庆就是靠营销奠定在联想的主导地位的。但是作为IT行业而言，技术毕竟是主导力量。就拿2000年为例，联想虽然以39％市场占有率和280亿元人民币销售业绩成为国内电子百强，销售名列第一，但他们的利润排名却站在第十，联想的利润率只有3％。作为制造业，按照经济学的标准，如果利润低于5％，投资收益将会被画上句号。第12节：在"微利"中苦苦挣扎=还有，按照中国汽车工业协会的统计，２００４年年内，中国拥有在册的整车生产企业有９５家，２００１年这个数字是１０３家，"１９９７年中国汽车工业年鉴"中的数字是１１５家，我们用了七年时间才淘汰了１７％的企业。但在２００５年，淘汰的速度很可能会加快，因为现在的９５家企业都是因为微利而不得不踩在降价这一根钢丝绳上，如果一有个风吹草动掌握不了产销平衡，极有可能一下子跌入无底的深渊。家电企业也是如此，卖了1000元的东西，才赚4块4毛钱，利润极低。怎样才能摆脱这种窘境？实际上，中国的家电企业多数都处于步履艰难的境地，虽说不是个个都亏损，但多数都"微利"却是事实了。中国家电行业早就已进入微利时代的小鸭，中国滚筒洗衣机行业的先驱，由于家电市场竞争剧烈，产品销量下降，费用增加等原因在2024年亏损209亿元。小天鹅，这个家喻户晓的波轮全自动洗衣机市场的龙头老大，也由于公司产品价格不断走低，原材料价格上涨，各项费用连年上升；以及对销售公司管理不善，关闭清理三个控股销售公司后，产生应收账款损失、跌价损失等；对市场预测的不准，造成了一些投资工程的失误等原因，在2024年亏损额高达418亿元。好端端的两个洗衣机名牌企业，双双坠入亏损的低谷，究竟意味着什么呢？我们可以用几句话来概括家电业目前的形势：经营规模越来越大，赢利能力越来越低。而有的企业已经被淘汰出局，如，爱多、高路华；有的企业经营亏损，如，小鸭、小天鹅，剩下的企业是在"微利"中苦苦挣扎。中国是一个纺织大国，但尚不能称为一个纺织强国。中国纺织业低附加值的特征十清楚显。业内人士称，中国制造的衬衫，平均一件只有三四十美分的利润。中国纺织品的大量利润都被收入销售商、进口商囊中。中国以庞大而低廉的纺织劳动力群体及其低附加值的产品令兴旺国家的零售商和消费者获益，这种状况令人担忧。加之纺织业的上游原料又掌握在美欧国家手中，今年以来原材料在提价。过低的利润成了中国纺织业当前面临的最大挑战之一。这些行业挑战带来的直接后果是，在变化的环境下，企业控制利润越来越难，或者说，企业要保持并提升赢利能力越来越难。任何企业都希望获得竞争优势，但是在实践中，即使是短期的竞争优势也不容易获得。有的企业即使扩大或保住了占有率，却丧失了自己的市场，但无论扩大占有率的目标是否实现，最终的结果都是企业利润越来越少，无论你是行业"老大"，还是市场挑战者或跟随者，都在低利润、无利润甚至亏损的市场上"煎熬"。那么，在这样一个微利时代，企业又当如何躲避威胁，寻求长远开展呢？最主要的一点就是要尊重客观存在的市场变化。我们许多企业的管理人员都是全凭感觉、喜好去经营企业，而不深入实际去调研市场，不关注最新市场信息，往往在企业倒闭后很长时间里不能发现失败的根本原因--那就是不尊重客观存在的市场变化，不能够随市场变化而做出相应的改变。我们应该向SONY、IBM、摩托罗拉等国外著名成功企业一样，重视市场信息，了解市场行情，关心竞争对手的动向，在百变的市场变化中改变企业策略。可以这么说，不关注市场信息就无法拟定企业经营战略。一个没有经营战略的企业注定是一个长不大的、迟早要倒闭的企业，丧钟自然为它而鸣。第三章企业生存难，难于上青天企业生存难，难于上青天！因为，在当今这个时代，那些曾经靠运气、靠关系、靠生产祖传秘方产品的企业已经很难生存；在这个时代，已经没有什么行业什么产品赚钱和什么行业什么产品不赚钱，关键要看是谁、哪个企业、怎样来运做；在这个时代，大家在游戏规那么面前根本平等，没有什么样的人可以办企业、什么样的人不可以办企业之说；在这个时代，市场越来越大，利润却越来越薄，创新求变的呼声越来越高。每一个企业都希望通过延续成为百年老店，但不是每一个企业都能够生存并剩下来，市场的容量在一定时期是有限的，为争夺有限的生存空间，竞争是不可防止的，有竞争就必然有淘汰，企业是否被淘汰，取决于其自身的机制与力量，取决于自身的抗体。亡六国者，六国也。一个企业要想能够在最终的博弈中剩下来，成为王者，必须练好内功。1.经营管理方式落后对于中国企业来说，在过去的十年里，主要立足加强内部管理，提高质量，以产品为核心在市场中占有一定的份额。从这个阶段走过来的企业，均在行业中奠定了一定的地位。如海尔集团，在上个世纪九十年代初的时候，在家电企业中还是排在长虹后面的老弟，但毕竟在家电企业中有了一席之地；联想集团在当时也只是IT行业中的一个品牌，与方正、长城、金山等等难分轩轾。在这期间，也确实有很多的企业没有能走出内部管理关，其苦心经营的品牌中途消灭，留给我们的只是一些对广告短语的片段回忆。现在，过去那种相对传统的经营管理方式，已经很难应付不断变化的环境需要了。冲击着传统的经营管理方式的强大动力，就是现代科学技术的迅猛开展和信息技术的广泛应用。特别是随着电子商务在企业经营管理领域的广泛应用，运用电子商务改革企业管理，已成为当代企业开展的新趋势。我们应该看到，电子商务是企业经营管理模式的一场深刻变革，决不仅仅是简单地把企业业务搬到因特网(Internet)上。实践证明，以因特网为根底的电子商务正在并将进一步促进企业管理的改革和创新。新的条件下，企业的经营管理只有不断改进，否那么，别无他路。第二局部：首先，企业的组织管理结构必将发生改变。现在见到的许多改变或是实际阶段中的变化，再过五年十年之后将变得十分普遍。当然，其中有许多新创意可能会失败，甚至日后回忆会觉得可笑。所以，现今企业领导者的任务，就是了解自己所处的产业将发生什么变化，并且尽可能做出正确的判断，知道是什么力量将会改变自己这个产业。否那么，很容易被淘汰。第13节：技术进步难以跟上首先，企业的组织管理结构必将发生改变。与信息传递方式紧密相依的企业管理组织结构，由原来从上至下垂直的金字塔型结构，向水平型开放式的矩阵型结构转变；高层管理者可以与基层执行者直接联系，基层执行者也可以根据实际情况及时进行决策，中层组织原来意义上的上传下达作用的重要性逐渐消失。纵横交错的信息网络，改变了传统的信息传递方式，使其由层级型向水平型改变。分工细化的企业管理组织已不能适应电子商务开展的需要，把相互关联的企业管理组织加以整合已成为大势所趋。在电子商务下企业内部各部门、各分公司每天的经营情况，包括各种各样的财务、物资报表等都可以通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库中，实现企业内部数据汇总的自动化；各部门、各分公司也可通过网络随时查询总公司的相应数据库，例如了解产品的生产销售和库存等情况，便于企业领导层迅速把有关指示和工作安排下发到下属各部门各分公司，从而可以提高整个企业的经济效率。跨国经营的企业同样利用网络技术对分散在世界各国的不同厂家、分公司进行生产协调管理，在网上进行原材料、资金、技术、人员等生产要素的调度控制，让世界各地不同厂家、分公司各展所长，充分发挥其生产能力、资源和人才的优势，其情形接近于在同一工厂内不同车间之间的协作。其次，电子商务的应运而生，使企业管理面貌一新。电子商务是在信息技术进步的情况下，全球经营活动迅速变化而形成的一种新型企业管理组织形式。电子商务把因特网和企业经营有机结合起来，利用因特网改变它进入市场和接触客户的方法，实现平安、准确、高效的企业管理。电子商务的产生和开展将对企业管理组织的改革产生深刻影响。电子商务在业务经营管理中可实时获取商情动态，与客户进行实时双向沟通，并据此形成新的企业管理组织型态，提高了企业管理效率。总之，科学