流程管理理念、方法与工具

流程管理理念、方法与工具1目录什么是流程管理1流程管理怎么做23流程描述方法与工具2过程（流程）2000版ISO9000族标准的定义：

过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。1.1流程的概念3迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

Ａ·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程的其他定义4输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果顾客价值对流程不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了这样六个要素：1.2流程的六要素输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值51.3流程的特点为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动目标性整体性动态性层次性结构性输入资源输出结果专业活动1管控活动1专业活动3管控活动2专业活动2流程边界流程6XX公司月度市场支持申请流程办事处经理销售部费用管理专员销售部副经理编制提报审核审批财务部副经理编制、提交《月度市场支持申请表》1《月度市场支持申请表》初步审核《月度市场支持申请表》2审批《月度市场支持申请表》3审核《月度市场支持申请表》4END财务部经理审批《月度市场支持申请表》5审批《月度市场支持申请表》6财务部费用专员1.4流程与管控7流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定，所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）B类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。B类活动定下来，又可以增加到组织里岗位的职责描述中。输入资源输出结果专业活动1管控活动1专业活动3管控活动2专业活动2流程边界流程81.明确工作事项及其重要性；2.明确分工与授权；通过明确管控授权解决审核环节过多9打破部门壁垒劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心1011流程体系化

工作程序化执行标准化

事项标准化，形成积淀12一个流程的优化Optimizingaprocessletspeopledotherightthing.说明：我们可以对流程进行优化，清除、简化、整合、自动化一些不增值的环节，填补一些增值的环节，确保各部门各岗位在配合做正确的事情。结果流程图的形状就会发生变化，好比是上面的水管道进行了改装。水管道的“改装”说明：我们可以对水管道的各环节拆散、改装，得到一个新的水管道，使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送。ABCDGEFABCDEFGH优化做事结构，保证部门、岗位做正确的事13在流程上开展知识管理，设置“知识经验管控点”，让每个部门/岗位都象最有经验的人那样做事，即“正确的做事”(Theknowledgeorexperiencemanagementletspeopledothingsright.)说明：我们可以对流程上知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，把实现最有经验的人的做法、最佳实践沉淀为表单、KNOWHOW、Checklist，并进行最大可能的复用（REUSE），从而让每个部门/岗位都象最有经验的人那样做事，即“正确的做事”。而且这个工作不是做一次，因此最佳实践在不断推陈出新，所以要持续开展流程和知识管理的结合，才能保证“流程管道、知识活水”。水管道上加装“活水保纯装置”说明：一个好的形状的水管道，未必输送出的就是纯水净水即高质量的水，反而可能是质量不高的水。原因可能是源头污染、过程污染，那我们要在管道各环节的结点上加装“活水保纯装置”。ABCDGEF活水保纯装置ABCDGEF知识经验管控点优化做事内容，保证部门、岗位正确的做事14流程管理给企业带来哪些好处面对客户：快速响应部门之间：协同高效IT建设：发挥实效面对变化：持续创新……各部门：协调有序——不扯皮各环节：堵塞漏洞——不违规各岗位：互相制约——受监督15目录2什么是流程管理1流程管理怎么做流程描述方法与工具316强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性怎么一天什么也没有做？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性怎么一天就做了一件事？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？每一天的价值都达到最大化！我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的思考是流程管理的关键因素17流程管理工作的两大成果：关键流程梳理（点）：解决流程管理短期目标的实现；流程管理体系（面）：解决流程管理长治久安的问题；流程分类与清单建立关键流程识别流程描述流程梳理优化持续改进关键流程梳理思路责任矩阵流程体系培训与维护管理制度流程管理体系组织安排方法库流程管理工作的开展思路182.1流程分类，建立清单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期一层分类－企业模型二层分类－业务模型业务流程寻找流程的方向19营销中心流程总图（一级流程）X：横向一体化和纵向一体化“十”字和流程的结合，是一体化通过流程的落地。7+端到端的流程实现横向纵向的协同，以品牌提升为核心，品牌管理、产品管理、价格管理、营销活动管理、渠道管理、供应链管理及管理支持流程共同支撑营销战略的实现3：

7＋端到端流程：承上：上承接战略启下：分解为更具体的子流程/表单牵引：业务牵引财务进一步延伸2：流程体系落地需要两个支撑：会议体系、信息系统中心职能平台省级业务单位消费者品牌产品价格管理体系建设人力资源供应链财务公共法律文化行政大客户终端城市办营销战略消费者体验品牌传播产品销售渠道营销活动微观运营20营销活动管理营销中心流程总图（二级流程）营销战略制订管理营销战略运行管理营销战略规划与年度计划制订流程品牌规划与年度计划制订流程销售规划与年度计划制订流程人力资源规划与年度计划制订流程物流规划与年度计划制订流程组织/流程制度体系规划与年度计划制订流程区域年度计划制订流程年度预算编制流程公共/法律/文化及行政产品管理供应链管理渠道管理新产品开发上市管理流程改进产品管理流程现有产品管理流程经销商发展管理流程现代渠道管理流程计划管理流程订单管理流程常规促销活动管理流程管理体系建设人力资源管理财务管理组织管理流程管理管理审核知识管理职位管理招聘与配置培训与开发绩效激励薪酬福利员工关系预算管理营销费用管理财务审计会计管理公关管理法律事务管理文化管理行政管理促销品管理流程价格管理价格制订与调整流程价格追溯与评估流程客户服务管理流程物流管理流程营销战略管理业务运营管理管理支持全国性\区域性品牌推广项目管理流程全国性\区域性促销活动项目管理流程年度计划执行回顾与改进流程巡回诊断评估流程运营计划管理流程夜场渠道管理流程品牌管理市场调研管理流程品牌形象管理流程媒介管理流程品牌\媒介服务商管理流程品牌价值评估管理流程21为什么通过企业模型建立流程体系企业模型能够超越传统的组织部门墙，建立起部门之间有机的联系企业模型能够有效连接企业中许多相互分离的活动企业模型能够体系化分类各项已经连接好的流程12322企业模型可以建立流程和组织间的联系企业模型的目的之一：建立起流程和组织之间的有机联系对于企业来说，组织结构常常是多变的（许多公司的组织结构常常是历史的偶然产物）企业的业务模型则是相对稳定的，企业领导者需要更多地从业务模型来了解流程23企业模型能有效连接企业中相互分离的活动企业模型的目的之二：有效连接企业中许多相互分离的活动竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等流程及辅助流程中所进行的许多相互分离的活动；企业模型是采用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，能够有效连接企业中许多相互分离的活动招聘培训员工激励产品设计广告促销计划市场定位技术分析员工考核产品测试原料采购生产制造产品运输产品运输原料采购生产制造技术分析产品设计产品测试市场定位促销计划广告招聘培训员工考核员工激励人力资源市场和销售产品开发产品生产和交付24企业模型能体系化分类各已经连接好的流程企业模型的目的之三：体系化分类各项已经连接好的流程合理的组织结构固然重要，但企业的成功还取决于有效的管理及业务流程支持管理及业务流程有效分离并组合了企业中许多相互分离的活动管理及业务流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，是将企业内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带一体化的管理支撑流程核心业务流程战略管理人力资源管理财务管理25流程清单的作用1.打破部门壁垒，建立整体业务视角；2.划分流程边界，查漏补缺；3.界定流程责任人；26流程责任人的界定对流程的整体运作绩效负责（相关问题：管控授权）对自始至终的流程运作具有责任和权威教练、激励者、宣传员、排除障碍者具有进取心，自信，精力充沛，效率高面向流程，熟悉流程272.2关键流程识别价值链维度核心/辅助改进收益改进风险区分优先级别关键流程清单关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：价值链维度：战略、运营、支撑核心/辅助：核心、辅助改进收益：大、中、小改进风险：小、中、大28其他关键流程识别方法象限I：力保生存立即行动管好风险高度承诺象限II：发动准备不久将启动流程优化在能力上投资象限III：三思慎行发起宣传活动象限IV：再争优势关注业务个案扩展能力应用集中精力于此保持目前绩效不重要可能技能过渡放弃取消有序规划侯选对象优先切入准备程度优化需求低高高绩效低高重要性高流程对客户重要性低高优化成本高对全局工作有影响的核心流程高附加值的流程提供客户服务的流程属于瓶颈的流程跨职能的流程判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难292.3流程描述：实现流程显性化流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范流程描述可积累（改进）规范化可执行书面流程30流程描述的颗粒度让不熟悉这个流程的人，看了能清楚地理解：该流程的流转关系是什么；各部门的职责、运行程序，之间是如何配合的；对于审批环节，应明确各审批者的审批要素：如招聘程序，事业部和人力资源部都审批，各自审批的点不同；里程碑式的时间要求是什么；关键控制点是什么；输入输出信息是什么；注意：流程描述不包括某个岗位自身如何处理工作技能方面的描述（这是SOP的内容）如：订单处理流程中，应描述由何事触发制作订单，何部门何岗位制作订单，制作应该参考哪些信息，做完后产生哪些信息，流转到何部门何岗位。而如何制作订单则放入sop等下一层文件中。3W1H：何时、何人、何事（产生何信息）；流转给谁31流程描述带给我们什么对流程描述的误解：流程描述就是画流程图流程描述本身是一个思考、体会和模拟企业运作的过程。任何管理问题都不是线性的，流程是一个载体，从中可以透视到企业管理体系的各个方面。业务模式业务逻辑、原则企业的管理精细程度，企业文化一个成功的企业最重要的事情，就是管理体系的搭建，而流程梳理、优化的整个过程就是分析、优化、搭建企业管理体系的过程，流程描述是切入点322.4流程优化主要针对以下几个方面优化流程：组织信息流表单流程接口（这里所指的流程接口就是指跨部门之间的流程是如何衔接）合并、拆分流程33优化组织：职责是否明确到岗位没有部门或岗位去做此步骤没有部门或岗位去做此步骤没有部门或岗位去做此步骤在此流程图中，可以清楚的看到，有些流程步骤是没有相应的部门或岗位的负责人去操作此功能。所以在优化的时候得针对性进行优化，明确其部门或岗位的责任人，保证流程的正常运转！流程检查的重点：流程各活动岗位和职责是否明确？34优化信息：输入输出是否明确在流程梳理的过程中，发现流程的主要步骤缺少信息流对其支持，只是知道完成此步骤，但是其输出哪些信息，这些信息应该对下一步骤有所指导。

信息不全流程检查的重点：流程的输入和输出是否明确？35优化表单对于表单的优化一共分为二类：一、优化其现有的表单，统一表单的模板，完善表单。二、增加表单（在现状流程梳理的时候，会发现有好多功能旁没有表单的输出和输入。而通常这些功能输出的表单是非常的重要，因为此表单不仅是此功能的主要输出，更重要的是其内容对后阶段的工作有指导性和保障性。并且表单中的信息对后面流程的操作是具有指导性作用）三、改进表单中的内容，增加其信息量。流程检查的重点：流程输出模板还需要增加哪些内容？36优化接口上游流程下游流程流程检查的重点：流程活动的衔接关系是否明确？37合并拆分流程21345合并流程步骤，优化流程，使其快速的运转，降低流程的成本，提高及流程的时效性！流程检查的重点：流程活动是否有重复？多个活动是否可以并行？如流程审核不同审核环节重点和职责应该不同，同样的应该合并38流程问题识别表目的：判断流程的现状，识别业务流程的一般性问题39关键控制点分析表识别指标关键控制点是瓶颈环节对顾客满意度影响大时间占用比例大成本消耗比例大绩效贡献大跨职能多风险大其他目的：识别流程的关键控制点。关键控制点是业务执行过程中不可或缺的环节，其识别指标包括以上一个或者多个指标，也可以填写您认为重要的其他识别指标。402.5建立流程管理长效机制建立/健全流程管理体系责任矩阵培训与维护组织结构管理制度书面化流程管理制度，统一流程管理思路落实流程责任部门/人，加强流程监控力度流程管理思想深入人心明确管理职责，提供组织和人员保障412.5.1建立流程管理制度流程优化需求流程新增需求流程制度文件编制到发布流程流程树维护流程流程树、流程总图联合审计独立审计专项审计管理审计流程流程制度文件流程制度文件及流程图标准模板流程制度文件编码规则42新增文件编审批流程流程编制人体系管理岗编制论证流程责任部门负责人协调体系管理岗进行初步策划1收集反馈意见并修订7组织论证8审核规范性、与其他文件的关联性和相容性END审批发布流程审批人流程树维护流程管理审计流程流程责任人调研文件问题与需求3OR确定流程编制人员2编制文件初稿4文件初审5文件审核6须经过论证流程主管部门负责人文件审核9文件审核10文件审批11《文件审批权限》无须经过论证发布12IT系统OA43文件修订流程流程编制人体系管理岗修订论证流程责任部门负责人提出文件修订需求1组织论证3END审批发布流程审批人流程树维护流程管理审计流程流程责任人流程优化需求OR须经过论证流程主管部门负责人审核文件修改通知单4审核文件修改通知单5审批文件件修改通知单5《文件审批权限》无须经过论证发布文件及修改通知单6IT系统OA《文件修改通知单》修订文件244考核制度序号考核指标考核办法备注1体系建设推进目标达成率1、未按人力行政部推进计划要求完成流程梳理优化（以审批发布为准），每个（以三级流程为准）分别扣罚责任部门经理奖金***元；2体系运行符合性与有效性1、体系运行：每出现一个严重不符合项※，分别扣罚责任部门经理绩效奖金***元；2、部门不配合公司/中心内外部体系审核（管理审计），致审核无法正常实施，一次扣罚责任部门经理绩效奖金***元；3、对于内外部审核（审计）报告，未按要求按时提交整改计划的，每延误一天，扣罚责任部门经理绩效奖金**元；4、内外部审核（审计）不符合项未按计划有效整改的，每项分别扣罚责任部门经理绩效奖金元**元。不符合项、严重不符合项由人力行政部统一组织实施的体系审核中判定并报请中心综合管理总部审批。3业务支持效率和有效性因服务支持不到位，受到投诉并经人力行政部核实的或人力行政部审计发现因服务支持不到位对城市大区工作推进产生较大影响的，每次视情节轻重分别扣罚责任部门经理绩效奖金***—***元。4会议决议完成率公司级/中心级会议决议落实情况，纳入会议决议跟踪体系进行跟踪。会议决议到期未有效整改（闭环）的，经公司/中心领导（决议提出者）确认，每项扣罚责任部门经理绩效奖金**元。目的：提高一体化管理体系运行的符合性和有效性；原则：相关考核指标为体系建设工作最基本的要求，需全部达到；年终评奖，过程考核。451.流程目的2.流程范围5.流程图为什么要有这个流程？主要控制目标是什么？流程从什么环节开始，到什么环节结束？流程适用于哪些类型的操作对象?流程图：流程经过哪些业务环节，每个环节谁负责，这个业务环节的主要活动和操作对象是什么？从哪里来，到哪里去？有哪些输入/输出表单？7.附件及表单流程有哪些表单输出？输出表单的模板是什么？流程节点说明：流程有哪些节点，这些节点的活动依据是什么？需要注意哪些主要业务规则？4.角色职责3.相关文件及术语相关文件，流程的上层文件名称、相关接口文件、下层文件名称？术语定义：流程中涉及到的名词概念解释6.流程说明流程文件标准模板流程有哪些部门/岗位参与？这些部门/岗位在流程中的职责是什么?46部门/岗位或角色部门/岗位或角色部门/岗位或角色IT系统系统名称阶段名称阶段名称阶段名称宋体，12号1234流程标题（流程名称，黑体，20号）流程图基本框架47部门岗位角色分割线：活动名称，动宾1活动框：表单和输出文件名称存档符号存档符号：结束符号：A跨页符号：标注标注：连接符：表单：联接流程：LOOP连接：1LOOPCCP关键控制点：联接流程名称与IT系统的信息传递：阶段分割线0.5d时间要求：END或符号：流程符号的内容：宋体，10号字OR信息内容信息输入：流程图符号体系48目录3什么是流程管理1流程管理怎么做流程描述方法与工具249流程说明文件

流程的目的是什么，在哪些组织、业务范围适用流程执行应遵循什么样的原则各部门在该流程中承担什么样的职责关键绩效指标是什么流程执行中需要使用什么样的表单、模板流程图

具有哪些活动活动的流转关系是什么相关责任主体是谁流程描述对业务思考、模拟业务运作的文字描述工具：Word图形化的方式表示出活动的输入、输出、时间要求及相互关系工具：ppt、VISIO等编写新的流程文件，需使用中心统一的模板3.1流程描述的内容50流程文件类型（根据管理对象的特性不同）管理流程管理规定流程说明文件的内容51部门/岗位或角色部门/岗位或角色部门/岗位或角色IT系统系统名称阶段名称阶段名称阶段名称宋体，12号1234流程标题（流程名称，黑体，20号）流程图基本框架52部门岗位角色分割线：活动名称，动宾1活动框：表单和输出文件名称存档符号存档符号：结束符号：A跨页符号：标注标注：连接符：表单：联接流程：LOOP连接：1LOOPCCP关键控制点：联接流程名称与IT系统的信息传递：阶段分割线0.5d时间要求：END或符号：流程符号的内容：宋体，10号字OR信息内容信息输入：如果要调整某类符号的大小，建议将图中同类符号统一调整，保持图形的美观流程图中使用的符号体系53一个活动一个框（活动框）要用动宾短语来描述活动如：批准

PO如：签订合同给每个框一个活动编号；对代表流程不同入口的活动框，编号都为1；如：1提出需求同一时间并发的活动，使用同样的活动编号活动框按活动发生的时间先后进行放置一个活动产生多个后续活动，或多个活动执行后才执行某一活动：使用合并的连接线活动名称，动宾1活动名称，动宾2活动名称，动宾2活动名称，动宾1活动名称，动宾1活动名称，动宾1活动名称，动宾2符号使用说明：活动框54结束符号表示一个支路或整个流程的结束，根据结束状况的不同，一个流程可以有多个结束符号页与页的连接（跨页符号）在一页图中不能画完的流程可以用页与页的连接表示所有的连接都是成对的。AP.1AP.2END符号使用说明：连接符55“或”分支（或符号）“或”的关系，表示根据不同的条件或者前一活动的输出结果选择执行“循环”分支（LOOP符号）用需要循环的活动的编号来标识LOOP连接成对出现审批报告1编写报告1审核方案合理性5审核费用合理性71LOOP1LOOP7LOOP5修改修改发布报告2修改报告3ENDOR通过修改意见不通过符号使用说明：分支符号56时间符号表示对某活动的时间要求可以为特定的时限（如两天，表示为2d，两月，表示为2m）；也可以为具体的开始或结束时间点（如8月20日开始，直接在圈内注明）紧邻活动框的右上侧放置关键控制点表示需重点关注或出现问题较多的活动紧邻活动框的右上侧放置与信息系统的信息传递表示活动与相关IT系统的信息交互在活动框和IT系统轴进行连接，在线上标注传递的信息内容，系统名称为具体信息系统的名称。活动的信息输入信息输入指需要参考的外部文件，如人力资源的某些活动需要参考的劳动合同法等用虚线连接表单符号和活动框来表示0.5dCCP活动名称，动宾，宋体，101活动名称，动宾，宋体，101活动名称，动宾，宋体，101系统名称信息内容信息内容活动名称，动宾，宋体，101符号使用说明：