岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估

企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之

一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响

到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬

激励体系的影响，每一个企业老板都希翼能够完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用

普通而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完

成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果

没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最

终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法

对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如普通企业内的岗

位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、

工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同

的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励

性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这种岗位的

基本工资普通很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以

更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬

的保健作用，稳定其工作情绪。

薪酬调查在薪酬设计中的作用

做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可

以通过参预薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓

的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要

求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实

际和员工需求进行综合制定。

众所周知，人材对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争

大多都体现在人材之间的竞争，毕竟没有人材也就难以拥有好的客

户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是

要想吸引人材加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水

平会让企业占领先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中

的重要性。

最后需要特殊指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择

一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前

民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调

查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起向来都致

力于为泛博企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需

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作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人材的

竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥

主动性和创造性，提升人力资源使用效率，匡助企业获得未来持续的

竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——

岗位价值评估出发，结合笔者参预的一个咨询案例来介绍如何开展岗

位价值评估工作。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。普通而言，薪酬

体系设计的工作步骤如图1所示：

一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的

确定岗位之间的相对价值。设计院有不少岗位，现代企业薪酬制

度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职

能管理人员与一位设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获

得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的

岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列

比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。

岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，

可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这

样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计

院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。

岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评

估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管

理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系

改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。

2.岗位价值评估的方法

岗位价值评估方法普通有排序法、分类法、要素比较法、评分法

四种。

排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗

位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在

运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不

可能作出准确的判断。排序法通常合用于规模较小、岗位数量不多、

岗位设置较稳定的企业。

分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、

任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，普通可分为管理类、

事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，

并且对同一类的岗位进行罗列，从而确定每一个岗位不同的岗位价值。

分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量

岗位进行评价。

要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素

评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的

内容抽象为若干个要素，普通将其抽象为智力、技能、体力、责任及

工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根

据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每一个

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位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体

岗位价值分。

评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方

法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定

岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分

值，然后对每一个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法

更

多。

评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精

确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确

的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺

点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小

组而言，整个评价过程比较复杂。

目前，比较常见的评分法有海氏(HayGroup)评价系统和美世

(Mercer)职位评估体系两类。

海氏(HayGroup)评价系统。根据海氏(HayGroup)评价系统，

所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别

由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这

三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存

在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投

入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一

生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。如图

2所示：

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