课件及真题人三招聘与配置

注意事项

课堂上理解，课后消化，教材过三遍，反复习题请准备三支不同颜色的笔做标注2国家职业资格培训教程企业人力资源管理师（三级）

第二章招聘与配置3国家职业标准(2007年修订)比重表(%)内容考试分类人力资源管理师一级人力资源管理师二级人力资源管理师三级基本要求理论知识01020人力资源规划理论知识171515能力要求202015招聘与配置理论知识171515能力要求151520培训与开发理论知识171515能力要求151515绩效管理理论知识171510能力要求151515薪酬管理理论知识171510能力要求202020劳动关系管理理论知识151515能力要求151515total理论知识100100100能力要求1001001004《人力资源管理学》各板块关系HR规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理选人育人用人留人5一个大公司要招聘发报员，凡是熟悉国际通用的莫尔斯密码的人，都可以来应聘。很多应聘者闻讯而来，被安排在公司的办公大厅里等候面试。

大家来了以后，就发现这个环境太嘈杂了。这个大公司业务繁忙，办公大厅里人来人往，有的在互相谈话，有的在打电话，人声鼎沸。几十位应聘者一排一排坐在这个环境里等候。面试是在大厅尽头的一个神秘的小屋子里。大家就这么等着，等待人事经理来叫人。

这个时候，来了一个迟到的小伙子。他排在应聘者的最后，连座位都没有了。他站了一会儿，然后就径直往那个神秘的小屋子走去，推门而进，所有人都很奇怪：他为什么不排队就进去了呢？

过了一会儿，主管招聘的人事经理带着小伙子从小屋子里出来了，对所有坐着的应聘者说：“对不起，这个发报员的职位已经有人了，你们可以回去了。”

所有应聘者都愤愤不平：“这个小子迟到了，还径直闯进门去，居然就得到了职位！我们等待这么久，你一个问题都没问，连机会都没给我们，就被淘汰了。为什么？”

人事经理缓缓回答：“我们特别选择了在这样一个嘈杂的环境里应聘。而就在这个环境中，一直在发送着一种莫尔斯密码的电波，解读出来的意思是：谁要是听懂了这个密码的话，现在请直接进入小屋子。”

这个小伙子虽然来晚了，但他在嘈杂的环境中，听懂了密码语言，所以他成功了。他没有像其他应聘者那样，按照规定的规则，坐在那里等待，所以他才是真正懂得这个密码的人。他配得到这个职位。关于招聘的小故事6这个故事说明了几个道理：要对你准备从事的工作做充分必要的准备工作，熟悉你应该熟悉的业务；机会面前人人都是平等的，没有成功的人不要抱怨别人不给你机会，要反思一下自己是否抓住了眼前的机会；机会总是偏爱有准备的头脑；真理往往掌握在少数人手中；你要尽量使自己成为其中之一；不要墨守成规，善于从任何事物里发现潜在的机会；生活中处处存在着机会，需要用充满智慧的大脑去思考，用明亮的双眼去发掘；启发7TOP模式事业有成T+P------怀才不遇T+O------疲于奔命P+O------力不从心事业成功三要素8激情Passion组织需求Organizationneeds才能

Talent第二章招聘与配置9知识补充基础知识第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进10基础知识知识补充

企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称人员招聘为了实现企业目标，采用科学方法，根据人岗匹配原则，实现人力资源与物力资源、财力资源的有效结合。人员配置

新公司成立、现任岗位空缺、公司业务扩大、调整员工队伍……招聘原因

人力资源规划和工作说明书招聘基础/前提基础知识知识补充我们招聘员工时应该关注员工哪些方面？经验技能知识价值观12基础知识知识补充人力资源规划人力资源需求岗位说明书内部诊断招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动渠道发布信息接受申请评估思路/程序/方法效率/效益等录用做出决策发出通知甄选/选拔初步筛选笔试/面试其他测试招聘过程管理第二章招聘与配置13知识补充基础知识第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法[知识要求]内部招募的特点外部招募的特点[能力要求]选择招聘渠道的主要步骤参加招聘会的主要程序内部招募的方法外部招募的方法员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一、内部招募与外部招募的特点优点缺点来源内部招募准确性高适应性快激励性强费用低产生内部矛盾容易抑制创新（团体思维、近亲繁殖）内部晋升工作轮换工作调换人员重聘外部招募带来新思想、新方法有利于招聘一流人才树立企业形象筛选难度大、时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工积极性大专院校竞争者及其他组织特殊群体人员残疾人少数民族退伍转业军人失业者等员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法[能力要求]一、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求2、分析潜在应聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择适合的招聘方法员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法[能力要求]二、参加招聘会的主要程序1、准备展位突出吸引力，体现企业形象2、准备资料和设备现场需要用到的宣传资料、申请表、电脑、投影仪等3、招聘人员的准备人力资源部门、用人部门参加；回答问题对答如流、口径一致，注重仪表4、与协作方沟通联系组织者、后勤事务单位、学校负责部门了解招聘会具体要求和提出帮助要求5、招聘会的宣传工作专场招聘会：做好宣传工作，利用报纸、广告和媒体校园招聘会：张贴海报6、招聘会后的工作用最快速度筛选简历，并与求职者联系，安排面试员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法[能力要求]三、内部招募的主要方法方法特点优点缺点推荐法企业内部最常见的推荐法是主管推荐主管了解潜在候选人的能力，可靠满意度较高主观，易受个人因素影响，可能任人唯亲；主管不愿得力下属被调走布告法适合于非管理层人员招聘(普通职员)让更多保员了解信息，为职业生涯提供机会，脱离原来不满意的工作环境促使主管们更有效地管理员工，防止流失花费时间长，导致岗位长时间空缺，影响正常运营员工可能由于变换工作丧失原有优势档案法死材料(防范型)变活材料(开发型)主动从人力资源信息系统中寻找合适人选，对员工晋升、培训、发展等重要作用企业与员工本人达成一致意见后再实行员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法[能力要求]四、外部招募的主要方法方式优点缺点发布广告(内容要求)信息传播范围广、速度快应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大对外宣传企业形象广告媒体多，应聘者是否匹配？预约期长借助中介人才交流中心针对性强，费用低廉热门人才和高级人才的招聘效果不理想招聘洽谈会了解人力资源素质和趋势了解其他单位的人力资源政策和需求应聘者集中，选择范围大高级人才招聘效果不好猎头公司针对性强，推荐人才优质高效、速度快风险相对低，成功率较高，隐秘性强费用昂贵(25%-35%年薪)适合高管、技术高端人才校园招聘选择专业化初级水平人员用于补充后备力量和专门人才求职者缺乏经验，需要大量培训不够稳定，费用大网络招聘成本低、快捷方便、范围广、速度快不受时间、地点限制信息处理检索便捷化和规范化无法招聘到不利用网络招聘渠道的人员熟人推荐了解候选人，录用后工作努力、成本低易形成裙带关系，不利于管理员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法[注意事项]一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；一部分大学生就业中脚踏几只船现象；学生对工作估计和对自己评价不够准确；对学生感兴趣的问题做好准备；员工招聘活动的实施第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法[注意事项]二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象，判断应聘者是否对口；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传。员工招聘活动的实施第一节第二单元对应聘者进行初步筛选一、笔试测试应聘者的基础知识和素质能力差异，判断人岗适应性；测试层次：一般知识和能力、专业知识和能力适用范围题目多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；较少的时间达到较高的效率；应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观；笔试的优点不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力（笔试往往作为应聘者的初次竞争评价方式）笔试的缺点员工招聘活动的实施第一节第二单元对应聘者进行初步筛选[能力要求]对应聘者进行初步筛选的办法筛选简历分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处笔试提高笔试有效性应注意命题是否恰当确定评分规则阅卷及成绩复核员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施一、面试的内涵面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者回答问题的情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施二、面试的发展面对面交谈答辩式演讲式讨论式案例分析模拟操作一般素质测评模拟岗位要求测评

精心设计特定场景由表及里企业需求层次提高应聘者能力竞争加剧员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施三、面试的目标面试考官的目标1、创造融洽的会谈气氛；2、清楚介绍应聘单位的现实状况、应聘岗位信息和人力资源政策；3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4、决定应聘者是否通过本次面试；应聘者的目标1、创造融洽的会谈气氛；2、有充分的时间说明自己具备的条件；3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待；4、充分了解自己关心的问题；5、决定是否愿意来该单位工作等；因所处位置不同，双方目的不完全相同；双方是双向选择的关系面试考官始终处于主导地位员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[能力要求]一、面试的基本程序一、准备阶段确定目的设计问题选择类型时间地点面试提纲详细了解应聘者资料二、开始阶段提问由浅入深，由背景问题过渡到专业问题消除应聘者紧张情绪三、正式面试阶段灵活提问，交流信息观察行为及应变关注疑点四、结束面试阶段给应聘者机会补充情况给应聘者机会全面了解企业保持友好气氛整理面试纪录五、面试评价阶段评语式评估：能深入研究，反映个性特征，但不利于横向比较；评分式评估：与评语式评估相反。员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[能力要求]二、面试环境的布置面试的环境应舒适，有利于营造宽松气氛；面试的环境必须安静；面试的位置安排应科学；面试场地的颜色布置应协调，消除紧张烦闷；员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[能力要求]二、面试环境的布置2、面试的位置安排应科学；ABCD缓和紧张避免心理冲突距离近,造成心理压力,紧张考察应聘者抗压能力时可采用相距远，不利于观察造成心理距离，不利于更好合作缓和紧张避免心理冲突

√√2011年11月综合分析题1）结合图示，对常见的一对一面试座位排列方式做出说明。（6分） 2）如果您是考官，此次面试您将会选择何种座位排列方式，为什么？（8分） 3）如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，您会选择何种座位排列方式？（4分）员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[能力要求]三、面试的方法按面试达到的效果分类初步面试用人单位初次面试应聘者，应聘者对书面材料进行补充，企业介绍组织情况、岗位情况；类似于面谈，比较简单、随意诊断面试对初步面试合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试目的在于双方补充深层次信息象正规考试，对录用决策很重要按面试的结构化程度分类结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。非结构化面试面试无固定模式，无需太多准备，面试者掌握组织、岗位基本情况即可

优点：便于分析比较，减少主观性有利于面试的效率对面试考官要求低

缺点：程式化，难以随机应变收集信息的范围受到限制

优点：灵活自由问题可因人而异

缺点：缺乏统一标准，易产生误差员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[能力要求]四、面试问题的设计基本问题来源招聘岗位信息（工作说明书）了解应聘者的个人信息（简历、申请表、筛选资料时的疑问）设计情境性问题或案例，判断应聘者的相关能力员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[能力要求]五、面试提问的技巧问、听、观、评；使用标准普通话，通俗简明表达问题；问题安排：先易后难、循序渐进、先熟悉后生疏、先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路、进入角色；员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[能力要求]五、面试提问的技巧面试提问方式问题特点问题举例开放式提问让应聘者自由发表意见或看法谈谈你的工作经验封闭式提问让应聘者做出明确答复你曾干过秘书工作吗？清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择你认为产品质量下降的主要原因是什么(选择)假设式提问鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥想象如果你处于这种状况，你会怎样处理？重复式提问面试教官检验获得的信息准确性你的意思是……，是吗？确认式提问鼓励应聘者继续交流，表达关心和理解“我明白你的意思，想法不错！”举例式提问针对岗位要求能力提出的行为描述问题怎么样做一份招聘规划？员工招聘活动的实施第一节第三单元面试的组织与实施[注意事项]面试提问应注意的问题尽量避免提出引导性的问题；有意提出一些相互矛盾的问题；了解应聘者的求职动机；所提问题要直截了当，语言简练；观察非语言行为；一、STAR面试法情景Situation目标Target行动Action结果Result用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）：“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）：“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面面试技巧知识补充一、STAR面试法考官问及应聘者的销售能力。人力资源应聘者：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。”面试官就要追问考官问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？”（S情景）紧接着问：“针对当时的情况，你制定了怎样的目标，这个目标如何确定的？”（T目标）然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组织专家演讲？还是运气好、产品好？”（A行为）最后要问结果：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少？”（R结果）不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。举例面试技巧知识补充二、面试中的关键基本功面试技巧知识补充问听观评二、面试中的关键基本功问少问观点多问行为少问将来多问过去面试技巧知识补充面试技巧知识补充二、面试中的关键基本功听美国心理学家艾伯特-梅拉比安的分析，“人际交中传递的信息量，人际交往中传递的信息量=7%语调+38%声音+55%表情55%38%7%1）保持对被测者的高度关注。2）及时调节被测者的情绪。3）尽量用身体语言对被测者表示鼓励。4）善于进行阶段性总结。5）避免占用过多时间表达自己观点。6）避免滞后、抢先、断章取义等行为。二、面试中的关键基本功观1）注意被测者的面部表情变化2）注意被测者的肢体语言变化3）注意被测者的语气语调变化4）避免以貌取人

5）发挥感官的综合效应和直觉效应面试技巧知识补充二、面试中的关键基本功评动机匹配度团队成员间的匹配度他要的是什么？我能给吗？我要的是什么？他能给吗？面试技巧知识补充三、面试的维度表达能力、性格基本情况求职动机、态度职业规划离职原因分析工作经验分析判断能力7、岗位了解8、事业心、进取心、自信心9、工作态度、组织纪律性、诚实可靠10、应变能力11、自治力、自控力12、组织协调能力、人际关系与适应能力面试技巧知识补充员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法心理测试的概念人格测试兴趣测试能力测试情境模拟测试心理测试的类型44投射测验—画树45投射测验—画树树所在的季节——代表心情或生命力。

如果在春夏：说明心情开朗、生命力旺盛。如果在秋（秋天没有果实，但更关注落叶）冬季：说明心情压抑，生命力淡薄。如果在秋天（倾向于强调收获、果实），则说明你有成就感或者有希望。

树的对称性——代表对过去和未来的关注及内外向区别。

通常认为左边代表过去，右边代表未来。如果所画的树左边部分大于右边，说明你相对关注过去。反之，关注未来。如果左侧有阴影，说明你偏内向；右侧有阴影，偏外向。

树冠——代表表现力。

如果树冠茂盛，说明你表现力较强。反之，说明缺乏表现力，有衰竭感。但是，如果树冠相对于树干而言过于大，有自恋倾向。

树干——代表生命力、能量。

呈两端大中间窄的花瓶状，是多数人的画法，说明你比较擅长具体思维，对真实世界把握较好。如果树干过细，说明你体会到不稳定感，生命力弱，或者缺乏支持。如果树干是曲线，说明你活泼。如果线条不连续，说明你敏感、易激惹。如果是两条平行直线，说明你缺乏想象力、固执刻板、重逻辑。

树根——代表控制力。

如果没有体现出树根，则说明你缺乏控制感。有树根说明你做事执著。但如果把地平线以下的树根也画出来，说明你不成熟，思想有幼稚倾向。树冠如果是扁平的，说明你可能由于外界压力而自卑或者你反应比较慢。树冠如果由同心圆构成或呈螺旋状，说明你把精力过多地放在一个方向，从而有一些内向、自闭，或者有神秘的感觉。如果树冠像云朵，说明你富于想象，易激动。树冠如果横向延伸，说明你愿意庇护他人，有利他主义倾向。树冠如果有突出的尖角（如锐角三角形），则你的攻击性较强。树冠如果呈倒心形，则你比较攻击性小、关注过去。

46投射测验—画树地平线——代表控制力、心理稳定性、与他人关系。

如果没有画地平线，使得整个树悬空，则缺乏控制力和现实感。如果地平线水平，说明行动规律有控制力。如果地平线不水平，表明你可能和他人孤立。

果实——代表成就或期望。

如果树上没有画出果实，说明你没有体会到强的成就感或者目前没有太大的期望。如果有果实但太多，说明你可能期望太高了，要注意调整。落下来的果实代表过去的创伤体验。（还有一种说法是落下了几个果实代表你在几岁的时候受到过心理创伤或冲击）

树枝——如果树枝笔直向上，说明你有进取的动力、关注未来或者攻击性比较强。如果是垂柳一样的枝条，说明你是个怀旧的人，更关注与过去。树叶——如果对每一片叶子都精细描画，你可能是个完美主义的人。如果画的是阔叶，你可能愿意与人交往。如果是针叶，说明你体会不到足够的关爱。

伤疤——如果树干或树枝上有伤疤，说明你曾经有过创伤经历。

枝丫——如果枝丫是被锯断的，或者枯死了，说明你有过创伤经历或者对某事失望（锯断的说明创伤由人为引起；自然枯死或者老死，说明创伤不是人为的）。如果枝丫是新生的，说明你从之前的某件创伤事件中逐渐恢复。

附加物——如果你在树上画了小鸟，说明你渴望自由。如果画了鸟巢，说明你恋家。如果画了树洞和树洞里的动物，说明你需要保护，需要依赖他人的感觉。如果你画了云朵，说明你是个浪漫的人。如果你画了光芒四射的太阳，太阳在右边说明你对未来充满希望，在左边说明你有着对过去的美好回忆。如果太阳被云彩遮住了，说明你可能遇到了困难。员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法一、人格测试了解应试者的人格特质。人格特质包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。目的性格与气质人格是人稳定个性的心理特征，表现在人对现实的看法和相应的行为方式上。性格

卡氏16种人格测试员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法二、兴趣测试将应试者的兴趣同各种职业成功员工的兴趣做比较，来判断应试者适合做什么工作，并作为员工前程规划的参考。另外还可以同时向应试者提供一个明确的刺激物和一套可供选择的答案，通过分析应试者的回答来判断他们的性格和兴趣。概念职业兴趣分类性格特点常规型尊重权威和规章制度，喜欢有秩序的、安稳的生活艺术型热爱艺术，富于想象力，拥有很强的艺术创造力现实型动手能力强，通常喜欢亲自体验或实践理论和方法甚于与其他人讨论一般不具有出众的交际能力社交型乐于助人和与人打交道，乐于处理人际关系智慧型喜欢理论研究，潜心于专业领域的创新和应用；喜欢探索求知领域，擅长使用逻辑分析和推理解决难题。企业型对其所能支配的各种资源能够进行有效的计划、组织、领导和控制员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法三、能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试概念能力测试的内容特点普通能力倾向测试思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等特殊职业能力测试特殊职业或职业群的能力。目的：测量专业熟练技能熟练水平；选拔具备特殊潜能人才；心理运动机能测试心理运动能力：选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。（测试仪器）身体能力：动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等；（体检）员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法四、情境模拟测试法根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、潜在工作能力等综合素质。概念解决“现实”问题或达成“现实”目标，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力设计复杂、费时耗资特点适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。测试方法设计复杂、费时耗资招聘中、高层管理人员时使用较多适用范围员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法四、情境模拟测试法分类特点语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力包括：演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试侧重于考察协调能力包括：会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力；包括：公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者由于选拔过程已经测试了实际工作能力，选择的人才可直接上岗，或简短培训后上岗，节省大量培训费用；优点员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法[能力要求]一、情境模拟测试法的应用

公文处理模拟法无领导小组讨论法决策模拟竞赛法访谈法角色扮演即席发言案例分析法员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法[能力要求]一、情境模拟测试法的应用

公文处理模拟法1、发给每位被测评者一套文件汇编（由15-25份文件组成）；2、告知背景资料，全权处理所有公文；3、处理结果测评；（将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评重点）常见考评维度（7个）：

自信心

领导能力计划安排能力

书面表达能力分析决策能力

承担风险倾向信息敏感性员工招聘活动的实施第一节无领导小组讨论法1、安排讨论小组（4-6人）带入空房间内，不指定主持人；2、发给简短案例，介绍一种管理情境，引导小组展开讨论；3、讨论过程中任何情况，测评者不出面干预；4、观察者评分；（通过被测评者所扮演角色的行为表现来判断）考评维度：

主动性

宣传鼓励与说服力口头沟通能力

企业管理能力人际协调能力

自信创新能力

心理承受力第四单元其他选拔方法[能力要求]一、情境模拟测试法的应用员工招聘活动的实施第一节第四单元其他选拔方法[能力要求]二、应用心理测试法的基本要求（一）要注意对应聘者的隐私加以保护（二）要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据员工招聘活动的实施第一节第五单元员工录用决策多重淘汰式补偿式结合式按统一标准，层层淘汰员工招聘活动的实施第一节第五单元员工录用决策多重淘汰式候选人A候选人B候选人C候选人D第一轮87928995第二轮878091第三轮9294录用√加权，总分评比员工招聘活动的实施第一节第五单元员工录用决策补偿式淘汰技术能力学历政治思想水平组织领导能力事业心解决问题能力适应能力甲得分乙得分甲得分0.90.5110.80.81乙得分0.70.90.80.8110.7权重W1111111165.9W210.510.80.80.70.64.754.51W30.510.810.80.70.64.554.61

各考核因素权重相同-------------甲综合得分为6分，乙综合得分为5.9分，甲为优；

突出技术能力与思想水平-------甲综合得分为4.75分，乙综合得分为4.51分，甲为优；

突出学历与组织能力-------------甲综合得分为4.55分，乙综合得分为4.61分，乙为优；淘汰式+补偿式员工招聘活动的实施第一节第五单元员工录用决策结合式员工招聘活动的实施第一节第五单元员工录用决策[注意事项]作出最终录用决策时，应当注意的问题：尽量使用全面衡量的方法；减少作出录用决策的人员；不能求全责备。第二章招聘与配置61知识补充基础知识第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进员工招聘活动的评估第二节[能力要求]一、成本效益评估（一）招聘成本

直接成本间接成本招募费用选拔费用录用员工安置费用工作安置费用其他费用(招聘人员差旅费，应聘人员招待费等)内部提升费用工作流动费用招聘总成本招聘单位成本招聘成本=招聘总成本/实际录人用数对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。是鉴定招聘效率的重要指标。招聘成本=录用人数/招聘总成本员工招聘活动的评估第二节[能力要求]一、成本效益评估（二）成本效用评估总本成效用对招聘成本所产生的效果进行的分析。成本效用评估=应聘人数/招募期间的费用招募成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用选拔成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用人员录用效用=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本员工招聘活动的评估第二节[能力要求]一、成本效益评估（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益-成本越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比员工招聘活动的评估第二节[能力要求]二、数量与质量评估（一）数量评估对招聘工作有效性检验的一个重要方面。数量评估=录用人数/应聘人数×100%录用比=录用人数/计划招聘人数×100%招聘完成比=应聘人数/计划招聘人数×100%应聘比2011年5月计算题1.计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效用、招聘完成比、录用比和应聘比。(20分)例题某单位进行招聘活动，活动过程中的费用情况如下：计划招聘24人，实际招聘22人招聘中应聘人员为75人招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元请计算：招聘单位成本、总成本效用、招募成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比解题：总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/(24000)=5.23%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用=75/12000=6.25%选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用=22/8000=2.75%人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用=22/4000=5.5%录用比=录用人数/应聘人数×100%=22/75×100%=29.33%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%=22/24×100%=91.7%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%=75/24×100%=312.5%员工招聘活动的评估第二节[能力要求]二、数量与质量评估（二）质量评估对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，录用比和应聘比在一定程度上也反映了录用人员的质量。质量评估员工招聘活动的评估第二节[能力要求]三、信度与效度评估对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适用于作为录用决策依据。信度与效度评估员工招聘活动的评估第二节[能力要求]三、信度与效度评估指测试结果的可靠性或一致性。信度评估分类稳定系数指用同一种测试方法对同一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性系数是把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果的一致性。评分者信度不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。员工招聘活动的评估第二节[能力要求]三、信度与效度评估主要是指实际测到应聘者的有关特征与相要测的特征的符合程度。效度评估预测效度说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度测试方法能测出想测的内容的程度同侧效度指对现有员工实施某种测试，将测试结果与实际绩效相比较，相关系数大则好效度评估第二章招聘与配置71知识补充基础知识第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置一、人员配置的原理要素有用原理没有无用之人，只有没用好之人深入全面识别员工、为员工发展创造有利条件能位对应原理能力性质特点差异与能力水平差异大才大用、小才小用，各尽所能，人尽其才互补增值原理以己之长补他人之短1=1>2动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的从不适应到适应是在动态中实现的，不断调整才能达到重新适应弹性冗余原理既要达到工作满负荷，又要符合生理心理要求，不要超越极限对人、事安排留有余地，既带给劳动者一定压力和紧迫感，又保障员工身心健康2010年11月综合分析题1（1）人员配置要遵循哪些原理？(5分)人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置二、企业劳动分工（一）概念和层次劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。概念层次一般分工按社会生产的大类划分如：农业、工业、建筑业、商业、交通运输业等。特殊分工是一般分工的再分解、再细化。如：农业分为种植业、林业、畜牧业、渔业；工业分为冶金业、化工业、机械业等等；个别分工企业范围内的分工，指企业内部各部门及岗位之间的分工。职能分工、专业（工种）分工、技术分工人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置二、企业劳动分工（二）作用1、一般表现为工作简化和专门化，有利于提高劳动效率。2、能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。3、有利于配备工人，发挥专长。4、有利于缩短生产周期，加快生产进度。5、可以防止员工因转换工作岗位而造成的工时浪费。人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置二、企业劳动分工（三）形式（企业内部劳动分工）职能分工按所执行的职能分工，是企业劳动组织中的最基本分工，一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员等。专业（工种）分工是职能分工下面第二个层次的分工，按工作性质的特点进行的分工。如：生产工人分为车工、钳工、装配工等；管理人员分为计划人员、财会人员、统计人员等。技术分工指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如：技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置二、企业劳动分工（四）企业劳动分工的原则1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。2、把不同工艺阶段和工种分工。3、把准备性工作和执行性工作分开。4、把基本工作和辅助工作分开。5、把技术高低不同的工作分开6、防止劳动分工过细带来的消极影响。人员配置小贴士循规蹈矩，创造力差生产部门高智商的散漫分子策划、设计、研发部门坐不住，心眼多的人销售部门吹毛求疵的完美主义者质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者消防、安全管理、设备检查斤斤计较的小气者财务管理、仓库管理性格急躁、争强好胜者生产调度、物流运输道听途说，爱传小道消息者信息采编、调研、网站管理人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置三、企业劳动协作（一）企业劳动协作的形式采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。概念简单协作(简单分工为基础)复杂协作

(细致分工为基础)劳动协作分类企业之间的协作企业内部的协作空间范围的协作时间范围的协作劳动协作形式人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置三、企业劳动协作（二）组织企业内部劳动协作的基本要求1、尽可能固定各种协作关系，并对协作关系的程序作出规定。2、实行经济合同制。3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种手段保证协作关系的实现人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置三、企业劳动协作（三）作业组企业中最基本的协作关系和协作形式。是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。概念生产作业需要工作共同来完成。看管大型复杂的机器社备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系在工人没有固定的工作地，或没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，组成作业组。需要组成作业组的情形作业组组织工作的主要内容：

搞好民主管理，建立完善的岗位制度；正确配备人员；选择好的组长；合理确定作业组规模（10-20人）人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置四、工作地组织（一）工作地组织的基本内容1、合理装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境3、正确组织工作地的供应和服务工作人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置四、工作地组织（二）工作地组织的要求1、应有利于工人生产劳动2、有利于发挥工地装备及辅助器具的效能3、有利于工人身心健康4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]一、对过细的劳动分工进行改进1、扩大业务法2、充实业务法3、工作连贯法4、轮换工作法5、小组工作法6、兼岗兼职7、个人包干负责ABC

ABC扩大业务法ABCABCABC充实业务法人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]二、员工配置的基本方法从人员的角度，按每人得分最高的一项为其安排岗位以人员为标准进行配置从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做以岗位为标准进行配置在岗位和应聘者两者之间进行必要调整以双向选择为标准进行配置例题从以下10人中，选出5人来担当不同的岗位一单位招聘中分别测定众多求职者，并把他们安排到多种不同性质的岗位上去。如果假设岗位1、2、3、4、5所需要的最低测试分数分别为：3.5，2.5，2.5，3.0，3.5，应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02(2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53(2.5)4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5例题理念：每个人要干自己最高成绩的岗位，否则不干！（先纵后横）若考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为(4.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3.0不考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为(4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3.75应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02(2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53(2.5)4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5即从人的角度，按每人得分最高的一项为其安排岗位。有可能同时多人在同一岗位上得分最高，但只能选择一人，而使其他优秀人才被拒之门外。以人员为标准进行配置例题理念：每个岗位要用该岗位的最高分，宁缺毋滥！（先横后纵）若考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为(4.5+4.5+3.5+0)/5=2.5不考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为(4.5+4.5+3.5)/3=4.17应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02(2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53(2.5)4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样可能导致一个人同时被几个岗位选中。以岗位为标准进行配置例题应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02(2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53(2.5)4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各们岗位人员配置的要求。有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上。以双向选择为标准进行配置第1步，分别从纵横方向找出最高分；（横向：红色；纵向：黄底）例题第2步，选出纵横都是是高分的组合，即（1，A），（5，B），然后删除（1，A），（5，B）的所有数据应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02(2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53(2.5)4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5例题应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)已定2(2.5)2.52.52.52.03.52.02.50.53(2.5)3.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0)2.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5)已定第3步，在剩下的数据中，再从纵横方向分别找出最高分。即（3，C），然后删除（3，C）的所有数据。（横向：红色；纵向：黄底）例题应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)已定2(2.5)2.52.52.03.52.02.50.53(2.5)已定4(3.0)1.52.02.03.52.00.50.55(3.5)已定第4步，在剩下的数据中，再从纵横方向分别找出最高分。即（2，G）或（4，G）。出于岗位4最低分数要求更高，选择（4，G），，然后删除（4，G）的所有数据。（横向：红色；纵向：黄底）例题应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)已定2(2.5)2.52.52.02.02.50.53(2.5)已定4(3.0)已定5(3.5)已定第5步，只剩下岗位2，方案有（2，E）、（2，I）、（2，D），出于2.5是E和I的最高分，所以优先考虑E和I。（横向：红色；纵向：黄底）例题应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)已定2(2.5)或或3(2.5)已定4(3.0)已定5(3.5)已定第6步，最后的配置结果如上例题录用人员的平均分数=(4.5+4.5+3.5+2.5+3.5)/5=3.7应聘者岗位ABCDEFGHIJ1(3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02(2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53(2.5)4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]三、员工任务的指派方法（P95）实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。约束条件：员工数目与任务数目相等时才能运用求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化匈牙利法员工数目和任务数目不一致的情况任务数目不够，则增添虚任务，虚任务的工作时间、利润均为0一个员工承担两个任务，增加第二项工作，第二项工作时间、利润等同于第一项求最大化问题：转换为求最小化问题（首先用最大数减去所有的数）匈牙利法推广应用匈牙利法演示假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间，如表2-6请求出：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最短？匈牙利法演示1）以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一。匈牙利法演示2）对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。匈牙利法演示3）检查矩阵二，若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，得矩阵三。匈牙利法演示4）画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖住，得图2－5。

操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线。匈牙利法演示5）数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则跳过此步，若“盖0”线得数目小于矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下：

找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值λ，例中λ＝1。

将未被“盖0”线覆盖住的数减去λ。

将“盖0”线交叉点的数加上λ。

本例结果见表2－10矩阵五。

匈牙利法演示6）重复4步和5步（计算过程见矩阵五a和矩阵五b），直到“盖0”线的数目等于矩阵的维数。本例最终矩阵见表2－11。匈牙利法演示7）求最优解。对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系，具体步骤如下：先找只含有一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。

将带“√”的“0”所在列（或行）中的“0”打“×”。

重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0”，则从“0”的数目最少的匈牙利法演示其结果如表2－12矩阵七所示，即员工甲负责任务A，员工乙负责任务D，员工丙负责任务B，员工丁负责任务C，员工戊负责任务E，参照表2－6各员工完成任务时间汇总表，得出表2－13所示的员工配置最终结果。

人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]四、加强现场管理的“5S”活动

5S起源于日本，是一种先进的企业现场管理方法。5S表示以下五个日语词汇的罗马拼音的首字母缩写：Seiri整理Seiton整顿Seiso清扫Seiketsu清洁Shitsuke素养人力资源的有效配置第三节加强现场管理的“5S”活动-混乱的厂区人力资源的有效配置第三节加强现场管理的“5S”活动-管理良好的厂区人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]四、加强现场管理的“5S”活动人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]四、加强现场管理的“5S”活动（一）5S活动具体介绍1.整理确定需要的物品及用途清除不需要的东西2.整顿物品摆放固定地点和区域物品摆放方式规范化、条理化物品摆放目视化，明确标识现场整齐、紧凑、协调3.清扫亲手清扫检查维护保养发现问题，查找原因，改进4.清洁保持环境整洁用具设备整洁员工仪表整洁5.素养推动4S成果制度化规范化实施教育培训纠正违规者

现场形式化

规范化制度化

6.安全

习惯化人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]四、加强现场管理的“5S”活动（二）5S活动的目标1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零2、整顿现场时，不良品为零3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零4、缩短生产时间，交货延期为零5、无泄漏、危害、安全整齐，事故为零6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零6个0人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]四、加强现场管理的“5S”活动（三）5S活动的关系图人力资源的有效配置第三节第一单元人力资源的空间配置[能力要求]五、劳动环境优化

照明与色彩噪声温度和湿度绿化人力资源的有效配置第三节第二单元人力资源的时间配置工作时间组织的内容工作轮班组织应注意的问题四班三运转的特点工作轮换的组织形式人力资源的有效配置第三节第二单元人力资源的时间配置一、工作时间组织的内容每天组织一个班生产单班制每天组织两班或两班以上的员工轮流生产多班制在多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。轮班制人力资源的有效配置第三节第二单元人力资源的时间配置二、工作轮班组织应注意的问题1、工作轮班制的合理组织：节约工时、节约人力2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立健全交接班制度4、适当组织各班工人交叉上班5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定影响人力资源的有效配置第三节第二单元人力资源的时间配置[能力要求]工作班轮班的组织形式（一）两班制每天分早、中