XX企业集团战略型司库管理体系建设探索

-2-XX企业集团战略型司库管理体系建设探索

目录企业简介 -3-一、XX企业集团战略型司库管理体系建设的实施背景 -5-（一）构建司库管理体系，是贯彻国资委指导意见的关键任务 -5-（二）构建司库管理体系，是解决资金分散管理弊端的必然选择 -5-（三）构建司库管理体系，是适应企业运营模式转变的迫切需要 -6-（四）构建司库管理体系，是信息技术赋能资金管理的发展趋势 -6-二、XX企业集团战略型司库管理体系的构建目标与重点举措 -7-（一）确立司库管理体系的目标、原则和保障体系 -7-1.明确目标，助力集团由“管资金”向“管资本”升级 -7-2.借鉴经验，梳理归纳各层次司库管理的特征 -7-3.分层迭代，逐步向战略型司库建设目标迈进 -8-4.找准痛点，健全司库建设落地的保障体系 -9-（二）明确战略型司库管理模式的总体框架与设计思路 -10-1.合理分工，划分司库管理中各组织的职能边界 -10-2.突出重点，抓住战略型司库管理的关键任务 -11-3.依托技术，促进战略型司库管理目标的顺利实现 -12-（三）构建战略型司库的营运管理子系统的重点举措 -13-1.在线处理，以多维角度对银行账户进行监控 -14-2.准确高效，以智慧化标准化对资金收支业务进行结算 -14-3.期限搭配，以变现时间及成本对资金预算进行管理 -14-4.科学分析，以客户信用管理实现“两金”规模压降。 -15-5.关注合规，以国别政策为依据设计境外资金归集路径 -15-6.合理平衡，结合企业特点及管控模式合理开展资金集中 -15-7.盘活资产，以标准化操作与集中管理提高票据整体使用效率 -16-（四）构建战略型司库的金融资源管理子系统的重点举措 -16-1.合理调度，统筹管理内外部金融资源 -16-2.全程把控，建立全生命周期的融资管理 -17-3.优化配置，充分利用闲置资源、盈余资金等金融资源 -18-（五）构建战略型司库的风险管理子系统的重点举措 -18-1.避免缺陷，建立整体化的防范资金舞弊解决方案 -19-2.关口前移，解决内控合规管控滞后的难点 -19-3.全面监测，搭建联动且敏捷的流动性管理机制 -20-4.闭环管理，从事前事中事后全面防控金融市场风险 -20-（六）构建战略型司库的战略决策支持子系统的重点举措 -21-1.从业务决策出发，构建分析体系 -21-2.从决策场景出发，构建分析模型 -22-三、建成XX企业集团战略型司库管理体系的预期变革效果 -23-（一）提高管理效益 -23-（二）提高经济效益 -24-

摘要：国资委于2022年初印发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，要求各中央企业依托财务公司、资金中心等平台，建立司库管理体系，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险、促进业财深度融合、服务战略发展。XX企业集团在现行资金和金融资源管理模式下，普遍存在资金分散管理、资金配置效率不高、无法发挥规模效应降低融资成本、无法及时监控资金质量及运行情况、融资管理风险大、信用资源分散、存量资产不易盘活、沉淀资金有效利用率低、金融资源统筹运作能力与“投资建造运营”一体化趋势不匹配、难以根据资金的完整信息数据做出正确决策等管理痛点。课题组从前瞻性研究的角度出发组织开展司库体系建设研究探索，梳理总结了司库建设的成功案例，结合XX企业集团特点，具体分析了如何有效解决资金管理相关问题，形成了特大型XX企业集团战略型司库管理体系建设的目标、总体框架、设计思路，以及司库管理体系建设中的运营管理、金融资源管理、风险管理、战略决策支持等重点内容的具体举措。

一、XX企业集团战略型司库管理体系建设的实施背景（一）构建司库管理体系，是贯彻国资委要求的关键任务国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，提出要根据行业特点、发展阶段、管理水平,科学确定司库体系建设阶段目标和重点任务,力争2023年底前所有中央企业基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统,所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控,实现司库管理体系化、制度化、规范化和信息化。司库体系建设尚在起步的企业，在2022年底前要初步建成能够上线运行的司库信息系统,实现境内企业银行账户和资金流动的信息动态归集和穿透监测。司库体系建设已有基础的企业，2022年底前全面上线具备境内企业银行账户、资金集中、融资统筹、资金预算、资金结算、票据管理、应收款项清收、借款和融资担保等管理功能的信息系统,实现资金信息动态反映、资金业务全面监控;积极拓展风险智能预警、供应链金融服务等高级管理功能,并逐步将境外资金等金融资源纳入司库信息系统。因此，积极构建战略型司库管理体系是落实贯彻国资委关于司库建设要求的关键任务。（二）构建司库管理体系，是解决资金管理分散弊端的必然选择XX企业集团采用分散的资金管理模式，主要存在如下弊端。一是资金管理缺乏顶层设计。集团内企业组织体系庞杂，业务形态复杂，各级企业资金管理自成体系，资金信息难以集中，管理效率较低。二是银行账户冗杂，资金集中度较低。由于缺乏统一的顶层设计，集团无法及时准确全面获得下属企业账户信息，难以及时跟踪每一个银行账户所代表的银行资源，对账户异动、冷门账户、睡眠账户等情况不能及时了解。三是集团及所属企业普遍存在“存贷双高”的现象，缺乏有效的资源配置机制，融资成本高。四是票据管理效率较低，票据价值未体现。集团缺乏票据信息集中收集渠道，不能实现票据信息流的快速传递，也未能实现票据风险的事前及过程管理。五是外汇风险管控困难。外币双向波动愈发显著，外汇风险凸显，海外项目形成的外汇风险敞口管控困难。六是长期资产、固定资产占资较多，资产盘活能力欠缺，投资回报不达预期。（三）构建司库管理体系，是适应企业运营模式转变的迫切需要随着XX企业集团经营范围、业务体量不断拓宽和外延，运营链条和管理环节不断增加，资金管理风险增加，需要将资金管理模式从分权到集权进行变革，如何在不影响企业日常经营运作的前提下，将分散在成员单位的闲散资金全面快速集中、提升资金归集率和归集效率，以确保资金数据的可视化和统筹协调，成为大多数企业发展中首要面临的重大挑战，这就需要将传统的“出纳式”的资金管理专员转变为“参谋式”的司库业务伙伴。（四）构建司库管理体系，是信息技术赋能资金管理的发展趋势随着XX企业集团快速发展，“投资-建设-运营”一体化趋势明显，对资金结算效率、金融资源配置的管理要求日益提升，但集团资金管理系统大多以资金结算为主，侧重于划拨、结算等日常业务操作，较少关注到资金计划、运营资金管理、大数据分析、市场跟踪、外汇管理，缺少与业务的有效融合与互通，未能实现金融资源的综合运用。因此，随着信息技术的日趋成熟，依托先进的互联网技术和数据分析技术来构建司库管理体系，实现财务与业务的深度融合、人与数据和技术的高效连接，是未来的必然趋势。二、XX企业集团战略型司库管理体系的构建目标及重点举措（一）司库管理体系建设的目标、原则和保障体系1.明确目标，实现集团由“管资金”向“管资本”升级XX企业集团在战略型司库体系建设过程中，应以支撑集团战略目标为原则，将司库管理体系建设和资本运营战略规划目标有机结合，最终目标是有效推动集团战略目标的实现，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。通过司库管理体系建设，实现由资金集中管理向金融资源统一管控转变，实现对金融资源垂直管理，集团所属企业的全部金融资源由集团统一掌控，资金统一运作，司库信息系统与外部金融市场信息无缝衔接，与合作银行实现银企互联，实现资金业务线上运行，促进业财深度融合，提升集团资本整体管控水平。2.借鉴经验，梳理归纳司库管理的特征结合全球大型企业发展阶段及特点，并总结国内外集团企业司库体系建设优秀实践经验，可以将企业司库管理的发展划分为交易型司库、专业服务型司库、战略型司库三个阶段，围绕着管理理念、管理内容、管理方式、管理平台五大方面不断探索转型升级之道。其中：（1）交易型司库，以满足日常资金交易支持为主，侧重于粗放的资金计划、资金预算的被动管理，但未能做到深层次、多维度的经营分析。（2）专业服务型司库，以重点关注资金的集中管控、内部资源合理调配和满足投融资需求为主，逐步扩大营运资本管理范围，实现集团内资金统筹管理，各成员单位资金融通和统一调配，通过业财贯穿、建立风险管理模型等手段增强分析能力、赋能业务，提升资金管理及运营的专业化、精细化程度，并对接金融机构各类产品及服务，丰富融资渠道及融资手段，拓宽投资方式，灵活满足各类投融资需求。（3）战略型司库，是以支撑公司战略和业务运营、资金高效运营、金融资源统筹管理为主，通过资金动态前瞻管理，先人一步进行决策；搭建投融资管理体系实现投融资流程、制度、评价、风险闭环管理，通过对内外部资金和金融资源的整合运营，优化资本结构和融资成本，实现资源最优配置。图1：司库管理体系阶段演进3.分层迭代，逐步向战略型司库建设目标迈进根据上述司库管理体系建设的阶段划分，特大型XX企业集团在构建战略型司库管理体系时，应根据司库管理所处的生命周期确定分类目标，针对司库体系建设所处阶段，结合实际设定易于落地的建设目标，并不断优化迭代，最终实现战略型司库的建设目标。根据国资委的要求，中央企业要在2023年底前基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统,所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控,实现司库管理体系化、制度化、规范化、信息化。当达到以上司库管理的要求时，其管理模式与管理精细化水平基本可以达到专业服务型司库阶段的初级水平，在此之后要进一步推动业财融合一体化，再进阶至战略型司库，从而以更加前瞻性的视角整合和运作资金及金融资源，突出战略决策支持与信息管理职能，构建产业链协同，促进产融结合深入发展。4.找准痛点，健全司库建设落地的保障体系（1）对司库管理体系构建目标达成共识。设立专门的司库建设项目领导小组和建设项目组，并从如何做好司库体系建设的整体规划、如何使司库各项职能设计有广度和深度、如何使系统数据具有较高准确性和时效性、如何使系统自动化智能化水平满足业务要求等痛点难点出发，深入研究标杆企业的司库管理经验，在充分探讨、论证的基础上，对司库管理体系建设目标形成广泛共识。（2）科学制定司库体系的建设方案。按照效益性、安全性、合规性、智慧性和协同性原则，结合集团“十四五”发展规则、行业特征、业务布局和资金管理模式，统筹组织、流程、数据、人才等要素，制定司库体系建设的总体方案。（3）对司库管理体系开展制度设计。一是在政策制度层面，完善原有的管理制度。根据司库建设的具体目标与流程优化，设计与之配套的管理制度和实施细则，营造全面、统一的司库管理制度环境。二是业务活动层面，包括业务经营活动和资金管理活动，分析业务流程需要规范的内容有哪些，需要管理的资金活动其规范内容有哪些。三是需要明确管理的工具和方法，比如资金计划、流动性管理指标、资金头寸和资金预测、债务风险、资产负债率指标等。四是通过系统平台的搭建，能得到在不同层面所需要掌握的资金运营数据，包括业务运作、中层管理和高层决策，通过数据分析来驱动业务改善，通过数据决策来驱动交易指令。（4）构建司库管理体系的系统集成。根据司库管理需求设计的组织、制度、流程等嵌入司库信息系统，构建支持司库管理的信息系统，将金融资源管控的触角延伸至企业收入源头和支出末端，为集团的司库组织和下属企业的金融活动提供支持与服务。（二）明确战略型司库管理模式的总体框架与设计思路1.合理分工，划分司库管理中各组织的职能边界对集团司库管理体系进行流程优化。一是明确集团总部各部门、总部财务部、财务公司、资金中心等在司库管理中的职能边界与职责权限。二是建立总部统筹、平台实施、基层执行三位一体的司库管理组织，统一管理、分级授权的管理模式，形成分工明确、职责清晰、协同高效的管理机制，其中：（1）决策设计：集团财务部作为司库管理体系构建的牵头部门，负责结合集团“十四五”战略，制定司库管理体系建设方案、制度建设，督促各所属企业按计划推动实施司库管理体系的建设工作，并开展监督考核。（2）平台服务：集团财务公司作为司库管理和服务平台，是司库管理体系建设的实施单位，发挥资金归集、资金结算、账户管理和金融服务等作用。（3）业务执行：各成员单位负责按照集团要求，督促自身及下属单位配合并积极参与司库体系的构建，以及后期司库管理平台建设，并结合自身管理需要拓展系统功能。图2：司库管理各组织的架构及职能三个层级各有分工又紧密配合，集团财务部主要以资金管理战略和政策制定为工作重点，确保集团资金管理以集团战略为导向，保障集团战略目标实现，同时为集团发展提供决策支持。财务公司主要发挥金融机构优势，在集团财务部指导下提供金融服务强化风险控制。各企业资金结算中心主要以现金流为抓手，负责具体的操作。2.突出重点，抓住战略型司库管理的关键任务国资委印发的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》中共提出了11项重点任务，分别是：加强银行账户统一管理、加强集团资金集中管理、加强资金预算约束管理、加强债务融资严格管理、加强资金结算规范管理、加强票据使用高效管理、加强应收款项清收管理、加强借款与融资担保管理、加强境外企业资金管理、加强供应链金融服务管理、加强战略决策支持管理；以及风险防控的4项重点任务，分别是防范资金舞弊风险、防范资金合规性风险、防范资金流动性风险、防范金融市场风险。国资委要求的15项重点任务，按照管理职能对其划分为：运营管理、金融资源管理、风险管理、战略决策支持这四类子职能，进而将整个战略型司库管理体系具体细分为四个子系统，具体为：图3：司库管理体系及各子系统3.依托技术，促进战略型司库管理目标的顺利实现在信息系统建设上，应以满足系统数据的准确性和时效性，系统自动化和智能化水平满足业务要求为标准，与信息系统提供商提出业务需求，并开展系统搭建工作。（1）建立司库管理信息系统。以原有资金管理系统为基础，从系统设计、软件功能、硬件设备、数据结构等方面科学制定建设规划，实现管理功能的全覆盖。（2）实现内外部系统数据集成。将司库管理信息系统集成为一个大的资金管理平台，采用司库管理系统与内外部系统数据对接的方式，实现司库管理系统与企业现有各类系统的安全、无缝对接，实现真正的信息共享。（3）新兴技术的应用。借助人工智能、RPA等技术，进行自动化的资金业务处理、可视化的过程监控、智能化的风险控制以及智慧化的资源配置决策，实现资金高效高质量运营、前瞻性分析和监控预警。（三）构建战略型司库的营运管理子系统的重点举措运营管理子系统，包含：银行账户统一管理、集团资金集中管理、资金预算约束管理、资金结算高效管理、票据使用统一管理、境外企业资金管理、“两金”规模压降管理。图4：运营管理子系统的关键管理模块1.在线处理，以多维角度对银行账户进行监控通过明确银行账户开销户的原则、依据和标准，梳理银行账户开销户流程要求，保证银行账户数量可控，并厘清集团总部、平台组织财务公司、成员单位，在存量银行账户日常使用和管理工作中的职责边界。通过对财务公司以及银行端银企直联系统和司库管理平台的综合运用，最大限度实现银行账户业务的在线处理，账户余额按性质实时查询，保证对存量资金的安全性、流动性的管理和异动监控。2.准确高效，以智慧化标准化对资金收支业务进行结算建立完善的资金收付管理授权体系，加强收支活动规范，保证收支结算准确、高效处理。一是在付款结算时，通过司库管理系统与财务公司核心业务系统以及其他核算系统建立无缝对接，实现资金指令的自动发送及结果信息的同步更新，完成ERP信息流、核算账务流、资金现金流三流合一。二是在处理收款时，通过自动识别、AI自动学习等智能化手段，结合业务规则快速、准确地与业务交易单据完成匹配对应，并系统核销。3.期限搭配，以变现时间及成本对资金预算进行管理通过完善短期至中长期的资金预算管理体系，保障集团内各主体能够有足够的可变现资产支撑业务活动并准确判断未来业务发展策略。一是针对短期资金计划，通过将司库管理系统与相关管控系统（如合同管理系统、费用管理系统等）一体化集成，与两金管理体系有效融合，以业务交易为最小单位（如合同、订单、费用报销申请等），预测未来短期资金存量情况。二是针对项目资金预算，通过以单个投资项目为单位，来判断资金流入及资金流出的时间成本计算方法，从而对项目资金情况在不同阶段进行完整的预测和评价。三是针对长期中长期预算，通过以战略目标为引导，结合资本运营规划对中长期的资金使用情况安排资金使用计划，指导未来的投融资策略。4.科学分析，以客户信用管理实现“两金”规模压降。通过协同业务部门建立完善的客户信用管理体系和存货周转监控体系，承接业务端数据进行多维化、多场景化分析，监控营运资金情况，加快资金回笼。一是针对应收账款，建立统一的客户管理体系，准确获取客户基本信息和对内对外债权债务信息，制定并审查客户准入资格、客户信用评级标准等，根据客户信用等级配置对外预付、赊销账款比例和期限。二是针对存货，通过完善存货管理机制，分析企业“产供销运”各环节合理库存，结合存货类别、库龄、金额等指标建立存货定额分析模型，为加快存货周转提供业务支持。5.关注合规，以国别政策为依据设计境外资金归集路径通过充分研究境外所在国家或地区的外汇政策、税务政策等，测算归集成本及收益比率，确定合适的境外资金归集模式和路径。一是实现可视化管理，通过境外银行系统或者SWIFT等连接手段，实现集团公司对全球企业各级账户余额及交易过程信息的实时掌握，实现集团系统数据流与实际资金流同步、匹配。二是实现可归集管理，与境外金融机构合作，实现境外资金资源及时、合理地归集至境外资金平台，最大限度发挥资金时间价值。6.合理平衡，结合企业特点及管控模式合理开展资金集中结合集团管控模式、上市监管要求、XX企业资金特点及成员单位业务发展所在阶段等，制定合理的资金集中管理模式、资金池层级架构及存量资金归集策略，并充分考虑与企业资金集中模式匹配对应的税务及法律合规问题。7.盘活资产，以标准化操作与集中管理提高票据整体使用效率通过搭建支持票据集中的系统平台，实现全票据业务的标准化操作与集中管理。一是确定企业集团整体的票据池管理模式，明确合规的票据集中管理原则，制定合理的内部计价机制等。二是梳理涵盖入池、质押、贴现、解押、背书、托收、解付等全票据业务流程、标准化操作规范。三是搭建可高效支持票据集中管理的系统平台，后端连通银行系统、财务公司系统、票交所系统等，支持票据的集中管理及统筹使用。（四）构建战略型司库的金融资源管理子系统的重点举措金融资源管理子系统，包括：债务融资统筹管理、借款与融资担保管理、供应链金融服务管理。图5：金融资源管理子系统的关键管理模块1.合理调度，统筹管理内外部金融资源（1）统筹内部金融资源。一是通过金融资源管理子系统来统筹企业的资信信息，对接金融市场资信评级，重新梳理企业融资能力，不再让有融资需求的企业直接对外融资，而是根据集团内部建立的融资主体评价体系，进一步筛选具有优质融资条件的企业，将分散的融资主体加以集中，整合融资规模，解决集团内资质较差企业融资难、融资成本高的问题。二是充分利用集团资金池加强企业之间的内部资金融通，协调资金池内的自有资金划转，降低外债融资规模，减少存贷双高的现象。三是统筹资金运营管理范围内高信用质量的非货币性资产，包含应收账款、存货、闲置资产等，并以合理的融资手段将资产“货币化”，实现运营端与融资端的资源联通，增强资产流动性。（2）统筹外部金融资源。一是定期对主要合作的金融机构的资质、历史合作情况等进行综合评价，筛选优质金融机构合作清单，以“总对总”等谈判形式加强规模性合作优势及融资议价能力，提高优质金融机构资源利用率，降低融资成本。二是通过对优质信用资源开展“总分”模式的授信管理，借助数字化司库平台实现授信额度的登记、分配、占用、调整的线上实时管理，实现对银行授信数据的实时收集统计，有效提高银行授信的管理力度与精细化管理水平。三是以集团内核心企业为出发点，发挥司库系统数据和信息服务支撑作用，整合产业链上下游企业，搭建产业链金融服务平台，探索产业链金融切入机会。2.全程把控，建立全生命周期的融资管理（1）匹配合理的融资方式。一是定期统筹集团内下属企业的资金需求，了解融资主体的融资特点、融资紧迫性，并根据接续的资金计划缺口及整合后的资源，匹配合理的融资方式及融资产品。二是借助司库管理系统的资金管理模块对融资业务实行余额管控、增量管控、品类管控，提高融资计划管控灵活性，帮助企业有效控制带息负债规模，合理安排债务融资品种和期限结构，减少财务风险。（2）制定差异化定价策略。制定规范的融资业务询价流程，定期汇总金融机构的融资业务报价信息，通过明确的市场化比价原则，以适当的内部资金定价机制规范企业内部的资金划转和计息，从而帮助集团享受税收优惠，实现集团整体利益最大化。（3）建立融资业务集中审批机制。对融资规模、融资定价建立“集中管理、权责明确”的审批设置，根据集团内各家金融企业的细分优势，梳理不同种类融资业务的审批控制点和责任主体，对各类金融业务执行线上全流程管理，实现“贷前、贷中、贷后”的融资管控模式，推动融资业务内部审批程序的规范化管理，提升管控效率。3.优化配置，充分利用闲置资源、盈余资金等金融资源对高信用应收账款、闲置资产等以保理、融资租赁或资产证券化等方式，活化资源的资金价值，化解供应链上下游企业的流动性压力，优化资源配置。对优质长期资产，通过不动产投资信托基金（REITs）等多种手段，优化融资安排，改善资本结构，提升直接融资比重。对于盈余货币资金，根据资金的规模及稳定性，并通过宏观经济及金融市场研究，制定金融市场投资管理策略，确定投资计划及投资规模，构建期限匹配、收益稳健的投资组合，实现资金增值。（五）构建战略型司库的风险管理子系统的重点举措风险管理子系统，包括：防范资金舞弊风险、防范内控合规风险、防范资金流动性风险、防范金融市场风险。图6：风险管理子系统的关键管理模块1.避免缺陷，建立整体化的防范资金舞弊解决方案（1）由原先的事后检查转变为事前预防规避。通过开展风险管理文化建设，制定风险提示手册，对风险文化建设定期开展风险评价工作，评判各单位风险管理工作开展情况；基于已知的舞弊事件及行业经验，分析其经过、影响及解决方案，制定重大风险应急预案，明确职责，规范应急处置流程。（2）由人工控制向系统智能管控转变。依据事权和财权分离的原则，使司库管理系统内嵌预警机制，运用系统嵌入式风险管理工具，由系统替代人力管理，操作记录留痕合规，严格防范舞弊风险。（3）推动反舞弊体系不断完善。通过收集本集团以及其他企业通报发生的舞弊风险事件，验证公司舞弊风险点识别完整性、反舞弊措施有效性，不断优化反舞弊控制措施。2.关口前移，解决内控合规管控滞后的难点从事后监控，转变到事前规范、事中拦截，解决内控合规管理滞后的难点。一是在相关系统的建设规划中，嵌入风险点并固化，确保所有付款订单由前端业务发起、在线审批、严防篡改，从源头上保障业务合规。二是建立异常操作的数据识别模型，实时判断业务操作是否超出合理范畴，实现对相关风险的实时违规操作预警。三是梳理资金的完整业务处理流程，识别可能的资金风险种类，全面整理风险可能发生的场景和触发预警的事件，对不同流程、领域进行对比和量化分析，由阶段性检查向动态监控反馈转变。3.全面监测，搭建联动且敏捷的流动性管理机制（1）由传统风险监控向敏捷化风险分析转变。重点分析经营过程中公司经营活动与资金波动情况，以头寸预警、情景模拟、压力测试等分析方法，设计定性与定量相结合的风险监测评估模型，协助管理资金流波动，确保配置平衡。（2）由职能管理向业财联动转变。通过链接业务系统，利用资金业务处理过程形成的大量数据，设计流动性指标，对核心业务进行事后再监控和实时监控，全面强化资金流动性管控。4.闭环管理，从事前事中事后全面防控金融市场风险（1）事前抓监管。建设金融产品风险偏好体系，通过明确风险偏好、确定风险容忍度、设定风险限额，并内嵌系统，形成事前金融风险管理。（2）事中抓落实。将金融业务全部纳入系统管理，通过申请、审批线上操作，实现全信息留痕，形成投资管理台账，支持业务人员多维的投资业务查询和监控需求；（3）事后重监测。通过压力测试、VaR值计算等分析方法，建立金融敞口预警模型，对开展的金融业务经营活动、敞口进行可视化预警，保证金融业务应适度分散化，大额风险敞口合理可控制，避免风险同质化敞口的过度集中。（六）构建战略型司库的战略决策支持子系统的重点举措战略决策支持子系统通过搭建业财融合的分析体系，形成业务经营和财务分析的桥梁，以统一标准的数据为基础，构建多维度多层次指标体系，贴合不同层级管理需求设计分析场景应用，同时引导系统功能优化和数字化分析工具应用，提高数据资产管理及智能分析能力，实现数据实时应用及分析洞察并快速敏捷地提升决策支持能力。1.从业务决策出发，构建分析体系战略决策支持子系统从业务决策场景出发对数据进行灵活加工，通过标准、多维度、高精度的多维业财数据对决策场景进行精准刻画，对决策点进行价值归因，提供量化指标评价与分析，服务于业务场景的管理决策。（1）企业价值分析模块。集团管理层重点关注的是集团整体战略目标达成情况与价值最大化，企业价值分析模块则结合集团整体发展战略和管理层决策需求，重点分析经营过程中集团价值创造与业绩波动情况、重点管控领域表现以及相关敏感性财务测算等。搭建企业价值分析模块可更好的支持集团战略目标设置与资源配置，促进集团整体战略目标达成与价值最大化。图7：战略决策支持子系统的企业价值分析模块（2）精益运营分析模块。集团内的相关运营管理部门通常重点关注在日常价值链管理活动开展过程中的精细化运营分析。精益运营分析模块结合不同业务板块在日常经营管理活动的投入产出、成本结构、绩效表现等，识别关键运营绩效驱动因素，为企业提升精细化业务运营管理提供分析支持。图8：战略决策支持子系统的精益运营分析模块2.从决策场景出发，构建分析模型战略决策支持子系统不在局限于向集团管理层和业务部门提供单纯的资金数据和财务指标，而是基于管理层与业务部门的关键决策点、业务内涵和决策依据，建立以决策点为基础分析模型，主动提供满足业务决策需求的分析结果。在搭建以决策场景为基础的分析模型过程中，采用明确决策分析目标（即决策点）、决策指标和分析维度、应用策略作为分析模型的四个要素。（1）明确分析决策点。通过对集团日常经营管理活动的分解，将较大的业务决策分解为较小的具体问题，从而实现对问题的量化指标测算并得出决策结果，从中明确分析决策目标（决策点）。（2）识别关键决策指标。合理选择对决策起决定作用的少量、精