医院SWOT发展战略分析与选择

医院SWOT发展战略分析与选择（一）医院分析战略选择原则1、比较优势原则2、规模经济原则3、量力而行原则（二）SWOT发展战略分析与选择（三）业务战略选择1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略

医院战略分析与选择从前几章分析可知，医院目前处于较好发展势态，有技术、人才、资金和设备等众多优势，与其他竞争对手相比，无论是医院规模还是就诊人数在全省都处于较领先地位。而国家卫生体制改革带来的竞争加剧、收入下降、患者分流等外部环境威胁，虽然面对全行业，所有医疗机构都无法避免。但由于医院自身的差异，化解威胁的能力不同，如何继续保持原有发展态势，不断提高诊疗技术水平和服务水平，应对分级诊疗政策造成的患者分流，仍然是一个巨大的挑战；同时外部环境也提供了更多市场机会，有很多新兴的医疗领域正待开拓。因此，医院应充分利用环境机会，发挥自身优势，在现有的基础上进行全面系统的战略规划，取得进一步发展。（一）医院分析战略选择原则在医院战略规划中，经常面对的一个问题是先做大，还是先做强？如何正确处理数量和质量二者关系，有三大原则要坚持：1、比较优势原则运用SWOT分析模式，对医院现有的资源进行全面的比较分析。在制定医院的发展战略时，首先要进行市场定位分析，把比较优势搞楚，从而寻找发展新空间，创造竞争新优势。2、规模经济原则在医院经营战略设计时，一定要考虑规模是经济或还是不经济的问题。要科学控制床位，确保合理的床工比例；开展床位效益分析，充分发挥现有床位的潜力；缩短平均住院日，提高病床使用率；开展微创手术、急诊手术，实现手术室24小时开放和医技检査“零预约”，向技术要效益，向管理要效益等。3、量力而行原则在任何时候，医院在人、财、物等方面都存在着承受能力限度的问题。面对医疗市场的竞争应该强化“三个意识”，即：成本意识、效益意识、经营意识；树立“三个理念”，即：重视医院经济运营的整体状况和投资效益的综合分析，树立以最低的成本求得最大效益的理念；保证基本医疗需求、遏制额外医疗需求、控制自身医疗需求，树立总供给与总需求动态平衡的理念；处理好诊疗手段的选择与患者、社会承受能力之间的关系，树立高质量不等于高消耗的理念。（二）SWOT发展战略分析与选择医院现行的战略、目标和任务，加上外部与内部分析信息，为制定和评价可行的备选战略提供了基础。SWOT分析模式对医院现有资源进行全面分析。优劣势分析主要着眼于医院自身的实力，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化的可能影响上，是一个是动态的、互相转化的辨证运动过程。通过之前内容对医院的外部环境和内部环境的详细分析，用SWOT战略分析工具对医院在市场竞争中所处的位置做出判断，以便更充分地分析其战略选择和制定的主要方向，具体分析原则见下表：S（内部优势）W（内部劣势）O（外部机会）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）T（外部威胁挑战）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）（三）业务战略选择1、成本领先战略成本领先战略主要是通过降低医疗成本，提高医疗效率，在物价部门制定的价格范围内，通过提升效率降低成本。使医院在价格和服务等方面获得患者认可，取得优势地位。主要体现在（1）医院分配：引进先进技术和设备，提供更好的特色专科服务；（2）医院控制：通过临床程序标准化管理降低成本，细化和量化各项服务的成本和价格；(3)医院约束：对医院的成本效益定期统计评估，对各科室横向比较，激励各科室节约成本；各种物资采购减少流通环节等。2、差异化战略面对分级诊疗的政策背景，医院必须要通过推动学科发展建立特色医疗服务体系，形成优势诊疗项目，建立妇产儿领域专科诊疗中心，以医疗创新和服务品质取得差异化竞争优势。（1）开展特色专科，聘请国内外专家，更新技术和设备，加强激励和培训，树立技术模范和培养带头人，医疗技术水平处于较为领先地位；（2）培育服务差异化理念，服务模式从以医疗为中心向以病人为中心转变，服务质量标准由医院单方制定向注重病人感知转变，服务认知由单一层面向多个层面转变，提高服务的可靠性、反应性、保障性、关怀性、有形性等；（3）构建服务差异化的基础，优化院区环境和设施，优化向病人提供医院服务相关内容明确信息的信息环境，优化医护人员职业形象。3、集中化战略医院应将发展和改革的重心向本地区医疗市场靠拢，以市场为导向，结合自身地处省会的区位优势，全力发展专科医疗项目，实现医院服务产品集中化，以强项优势学科发展上保持领先地位，支撑和带动其他专科发展，同时以“特需医疗”、“社区医疗”实现医院服务对象的集中化，集中有限资源，专心培育自身服务品牌，以“专