【试论施工企业的成本管理问题9400字（论文）】

试论施工企业的成本管理问题目录1前言 12施工企业成本管理概述 12.1施工企业成本管理的内容和特点 12.2施工企业成本管理的现实意义和目的 12.3施工企业成本管理的原则 23施工企业加强成本管理的重要性 23.1是面对材料成本价格不断上涨的必然选择 23.2是适应工程低价中标情况的必然要求 34施工企业成本管理存在的问题 34.1重视程度不够 34.2缺乏责权利相结合的完整体制 34.3缺乏风险防范意识 44.4市场竞争机制不健全 54.5财务人员能力问题 54.6忽视全过程管理 65强化施工企业成本管理的措施及对策 65.1加强企业对成本管理的重视程度 65.2建立健全责权利相结合的成本管理体制 75.3加强风险预估意识，制定风险范措施 75.4健全市场竞争机制 95.5加强绩效评定 95.6全过程经纪措施管理 106结论 11参考文献 12致谢 131前言成本管理的首要目的是运用各种方法，减少费用开支，降低企业成本，提高企业经济利润。通过预定成本限额的方法制定前期计划，再通过与实际使用额比较，看到差异，纠正差异。成本管理是营造经济利润的重要管理手段之一，它可以使企业费用花销更加系统化，只有这要才能更好的保证企业利润比例的上升。只有利润可见，那施工项目才能有支撑，才能在竞争压力下顺利进行。近些年来，建筑行业的发展有目共睹，它不仅有效拉动了经济的增长，还促进了市场经济的整合。根据调查发现，2014年全国建筑业的增加值占同期国内生产总值的6．7%。除此之外，建筑业不仅仅为更多的失业者们找到了生活出路，还拉动了钢材、水泥、石料、施工机械设备、家装和家具家纺等多行业的发展，它们形成了一个产业链，互相影响。但是近两年中国的宏观经济形势不容乐观，各行各业都出现了经济下滑，与此同时建筑市场通过之前的快速扩张，也使的现在的建筑市场的竞争越发加剧，压力倍增。而且建筑行业产业链的经济效益呈整体下滑态势，就连锁导致了施工企业的全行业经济效益的下滑，所以传统粗放式的管理模式已不能再适应当前的激烈竞争。竞争形势如此严峻，成本管理势在必行，企业要想生存发展下去，合理的成本控制就成了救命稻草，它的重要性在此情形下也就不言而喻了。2施工企业成本管理概述2.1施工企业成本管理的内容和特点施工企业成本管理的内容，指的是在施工企业的项目成本所产生的环节中，对生产和经营所使用的人工、物资和资金花费来进行指导、监督、调节和限制，加之及时改正将会发生和发生过的差错，并且把每种生产费用压制在计划成本的各范围之内，以确保成本和目标的具体实现。工程项目是一个企业最主要的效益来源，而工程项目的施工作业只需一次完成，各项目和各项目之间没有比较依据，工程的完工就意味着项目的结束。其特点是建筑产品不单纯的由施工企业来决定；其次，建筑产品在大多数情况下没有办法标准化、规模化、流水线批量生产，而是作为一个整体工程项目来做的；第三，施工产品的生产是定点，不可移动，而且不能再室内操作，客观条件不好；第四，施工产品的生产周期很长，过程复杂，期间会受太多外界因素的干扰。2.2施工企业成本管理的现实意义和目的目前施工企业市场严重膨胀，竞争模式也变成招投标竞争，相对透明化，也更加开放，所以施工企业压力倍增。所以要想从这场激烈的市场竞争中获取更多利润，就必须为难自己，进行成本管理。施工企业要想在市场这样的条件下站稳脚跟，经济利益是关键，没有盈利就没有发展，如果不前进，就只有灭亡，而企业能否生存下去就要看进行的成本管理是否行之有效了。使施工项目的每一步骤，每一环节都处于成本控制之中，尽量使实际成本处于计划范围之内，以最些微的代价换取最可观的利润。成本是有效衡量一个企业经营状况的标准，是反映企业生产经营状况的重要指标。只有让成本控制不间断的在企业经营中进行，才能缩小成本，换取最大利润，展现自身优势，打胜市场竞争这场艰难的攻坚战，推动企业进步。因此，加强成本管理是具有非常现实的意义的。施工企业成本控制的目的，正在于在施工进行的全过程中降低花费，缩小成本，提升企业原动力—经济效益。2.3施工企业成本管理的原则成本控制是企业管理过程中的重要环节，进行有效的成本控制就要遵循以下基本准则：第一，成本最低化原则。施工企业经营的首要目的就在于尽可能多的获取经济利润，在此前提下，就要求企业严格进行成本管理，通过各种手段来降低花费，达成项目成本数额的最低化，使实际成本达到最终目标成本的要求。第二，全面成本控制原则。全面成本管理，顾名思义，就是涉及施工的事前事中、事后全过程以及施工企业全部管理环节和全体员工的管理活动。所以施工成本的全面控制是一个连续的系统的内容。连续性体现在成本控制应事无巨细的贯彻到施工项目的各个阶段中去，既不能丢漏缺漏，也不能断断续续，要保持连贯，时时处于有效成本控制之下。系统性体现在，施工企业全体员工各部门都应参与其中，做到人人有责，责权相对。第三，动态控制原则。施工企业不像普通制造业，从材料采购到车间生产都长久循环，施工企业的工程项目一次性单件大型工程，所以成本控制更应该注重中间环节。施工事前准备工作只是根据项目特征，施工班组订立的草拟方案，并不成熟，稳定；而事后工程已经竣工，成本花费在之前已经已成定局，如果亏损就意味着利润降低。那相对来说，事中的成本操作就显得尤为重要，这就是动态控制。第四，责、权、利相结合的原则。在施工过程中，施工企业的全体部门，全体员工都是操作成本管理的重要环节，在享受各自职责权利的同时也要承担进行成本控制的义务，那么要实现这种权利与义务的结合，就必须实行相对应的业绩奖惩制度，定期进行考评检查。真正做到责权利相结合，才能获得预期成本控制效果。3施工企业加强成本管理的重要性3.1是面对材料成本价格不断上涨的必然选择伴随着市场经济宏观形势的日趋严峻，施工材料的市场价格也有较大幅度的上涨。虽然近两年材料市场也面临供应过剩的局面，但这并未影响材料的供给价格上涨，反而促进了材料市场的整合发展。施工材料成就工程项目，正所谓巧妇难为无米之炊，只有拥有源源不断的原材料才能保障项目的顺利进行，那么施工材料价格的上涨就成为了企业经济利润的绊脚石，如果上涨过度还可能影响到企业的生存发展。面对这种情况，采取相应措施进行成本管理，就变成了必然的选择。3.2是适应工程低价中标情况的必然要求现在的施工行业大多采用投标方式获取项目，但行业对手增多，企业不得不采取低价中标的方式来获取市场份额。如此一来，企业进行有效的成本管理便可助推企业经济效益上涨。推进成本管理必然成为企业实现可持续发展的重要途径。由此可见，加强成本管理是企业的发展的重要推动力，具有非凡意义。4施工企业成本管理存在的问题4.1重视程度不够成本管理是会计的专业用语，所以按传统思想来看，这只是会计部门需要考虑的问题，所以大多数的部门和个人都对成本管理的重视不够，这就导致了人人自私的本性爆发，在其位却不谋其政，只为自己的便利和福利着想，不能把自身利益同公司利益结合，就不会把成本管理放到影响公司经济利润的重要地位上，只是单纯地认为成本管理是市场大形势的噱头，并不会对企业整体利益造成影响，认为企业经济利润的创造还得从工程招标量以及工程进度上来。看似表面上的职责分工明确，各司其职，实际上却都只是互相孤立，彼此不相干预，这就造成采购部门只重视施工原材料的采购，施工部门只重视施工项目的进程，管理部门只重视日常的管理，财务部门只负责账目核算。各部门彼此不通气，财务部门核算不精准，容易造成资产流失；施工人员盲目赶进度，造成人多活少，“磨洋工”的现象，容易增加施工成本；技术人员为了体现自身能力，盲目赶质量，采用价格较高的技术检验措施，是施工成本增加。这就是企业内部人员对成本管理重视程度不够造成的严重问题。4.2缺乏责权利相结合的完整体制由于施工企业自身独有特性，导致其中的大部分都没有一个完整的责权利相结合的体制，在这种情况下，企业各部门，和各个人都在各自的岗位上不能做到责权利相结合，这就出现了“干多干少都一样，干好干坏都一样”的尴尬局面，那么奖惩不公，没有明确标准界限，就会严重挫伤员工积极性，也同样不利于成本管理工作的进行。正所谓不患寡而患不均，企业职工所关心的，往往就是企业的责任权利相结合的体制是否完善，奖惩制度是否公平。只有有了责权利相结合的完整体制，才能有效的保障施工进度成本，直接人工成本，以及质量成本的有效降低，控制企业总体成本，使企业利润实现最大化。4.3缺乏风险防范意识第一，安全事故较多。建筑施工不是简单地和泥码砖，施工项目是单件大型工程，所以所用材料也大多是钢筋水泥这些沉重的原材料，施工作业环境也是大楼，矿井，隧道这些高危环境。这些客观原因使得安全事故频发，但这些未发生的隐藏事故并不能引起施工企业管理者的高度重视。安全事故的频发，就会导致各种开支的增加，如误工费，人员调整费，受伤员工医药费等等，更有甚者，事故造成死亡，就更是一个花费的无底洞，巨额的抚恤金开支使成本管理的进行困难重重，以及另外造成的不利影响，也会造成后续经济利润的下降。施工项目过程中的的安全保障、健康管理，必不可少。第二，分包工程存在漏洞。分包就是承包人把从业主手中承包而来的工程，分成主要部分和次要部分，再把其中某些分项工程或者不能同时兼顾的小工程，分包给其他承包人来完成，并与其签订分包合同。近几年的分包实践存在很大漏洞：分包队伍包工不包料，造成材料费用损失；部分分包工序重复收取工序价款；分包工程价格，没有事先进行预算，做出成本报告，造成管理费不够补偿投标所开支的费用；大多为了占领市场份额，都采取低价中标，却在分包时忘记考虑，导致成本超额；没有按实际需要分包工程，导致多次分包价格总额高于中标价。这都是造成成本超额的问题。第三，出现严重的质量问题。作为施工企业，施工工程项目的质量就是企业生意的后续保障，是它的生命线。所以、必须要把产品质量放在首位。但有大多数的企业在施工过程中为了一点蝇头小利就忽视原材料质量，自认为省工省料，技术员消极怠工，工作不到位，导致工程在后期发现严重质量问题，只能重新修复，耗时耗力，更有甚者还要推倒重来，这都是因为不重视质量而造成的成本的加大。4.4市场竞争机制不健全市场竞争机制不健全同样是成本控制过程中的消极方面：第一，市场定位不准确。使企业在激烈的市场竞争中不能准确认识自己，不能发挥最大长处，从而导致企业在事前投标中不能做到一击即中，失去了好多机会成本。第二，技术落后。施工企业在市场竞争中要面对的不仅仅是国内对手，更是国外强敌，但是没有先进的技术做支撑，我们便不能在这一行业领先于世界，在某些必要条件下我们必须通过向国外购买现金仪器来事先施工的正常继续生产，于是技术成本大大提高。第三，企业管理，松懈散漫。品牌与产品分离，不能在产品保质保量的基础上有效发挥企业的品牌效应，使企业做大做强。第四，不注重人才培养。施工行业这一脉人才缺失。人才效应能有效控制直接人工成本，都说三个臭皮匠顶个诸葛亮，其实不然，施工企业生产的大多是一次性成型大型单件产品，那么对人才的要求就有更高标准，真正掌握核心技术的人才才能正确指导企业方向。那么只有将人才培养到位才能在关键环节节约成本。4.5财务人员能力问题目前我国施工企业的工程作业一般都是是驻外，在基础建设过程中所在职的财务人员的业务水平是有限的，所以他们只能应付日常财务工作，对成本管理方面不能做到处理自如，这就暴露了财务人员能力欠缺的问题。第一，成本管理方法陈旧。我国施工企业的发展脚步不断向前，因此对成本管理这一模块也相应的提出了更高要求。就近两年的情况看来，绝大多数的施工企业所采用的成本管理方法，仍旧是传统老旧的方法，施工成本管理方法不能创新就不能行之有效，就变成了成本的浪费。第二，财务管理混乱。目前施工企业存在许多财务管理混乱的现象：一企业没有自己的财务管理制度，或制度不完善，事先无计划，事后成本高；二是货币资金管理混乱，银行存款账户与现金账户不能按时按需核对，这就会导致银行对账和现金对账不相符合；三是债权债务的确认，如果不能及时核算清楚，就会导致应收款项无法收回；四是收入和成本的核算能明确，导致利润盈亏，成本控制标准不准确；五是账物不相对应。就是这样混乱的财务管理方法，才会导致成本增加，不能及时有效的控制成本。4.6忽视全过程管理施工企业的成本全过程管理是一个完整的，有体系的，贯穿于工程施工全过程全方面的重要管理手段。施工项目的每一个环节，不管是事前的计划预测，事中的执行改善还是事后的回报反馈都要做好成本管理。但根据目前国内的施工企业现状看，成本管理只在施工过程中进行成本管理，因为得不到及时信息，而浪费了大量物资。如果因为想省时省力而忽略事前预测，那么首先就会失去先机，不能从大方向上指导成本管理活动的进行。忽视了事后的回报反馈就会在经验上丧失以后的有效改进。但伴随市场经济的放开，商品数量和质量都变得更加多样化，这样仅仅只是事中控制就不能达到成本管理的要求了。因此要对事前预测计划和事后回报反馈重视起来。合理运用成本管理方法，减少因材料成本，人工成本，设计成本不合理所带来的成本。不管单独依靠哪一个环节来进行成本控制都是不可行的，都不能达到降低成本的最终目标，所以一定不能忽视全过程管理。5强化施工企业成本管理的措施及对策5.1加强企业对成本管理的重视程度施工企业能否把握自身经济命脉，一切都取决于企业经济效益能否有效获得。施工项目的成本管理和控制，不仅仅只是财务问题，这更考验着企业决策者对成本管理的重视程度，只有足够的重视，才可以更加了解，更好的控制。加强成本管理在企业内部的宣传，是促使企业全体员工提高对成本管理认识的重要手段。只有人人都认识到成本管理的重要性，才会发自内心的去实践。所以作为企业要以人为本，使上到管理层，下到采购员、财务部、施工班组都把成本管理看做是一种习惯和纪律，发自内心接受它。用舆论做宣传，用教育来实践，建立并完善施工企业科学合理的管理体制。重视成本管理才能有效获得企业经济效益。5.2建立健全责权利相结合的成本管理体制建立健全责权利相结合的成本管理体制是企业想要在激烈的市场竞争中获取生存发展空间的必要条件。每一个优秀的企业都应该有自己的一整套成本责任制和监督考核机制。施工企业也不例外，那么公司高管就要担负起这个责任。每一次工程投标成功后下达施工任务时，只是注明质量、工期、安全等是不够的，更要把成本控制当成一项重要指标写入其中。对于完成工程任务较好的班组给予合同额一定百分比的奖励，反之，对于不能按要求完成任务的班组，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅可以促进员工在控制成本时有竞争动力，更能使企业全体员工向成本控制看齐。尊重员工是一个好的企业应有的品质，将施工项目的责任和权利明确到个人，做到公平公正，奖惩有度，改变从前企业存在的相关负责人拥有的权利和责任不对等的管理漏洞。真正使员工认识到企业通过实行成本控制获得了利润，自己也能获益，从而获得相应的奖励。实现企业和员工双赢的局面，这样才有利于企业的长期发展。5.3加强风险预估意识，制定风险范措施

第一，安全事故的预防及措施。施工企业安全工作要做到防大于消。只有把隐患掐死在摇篮中，才能从根本上达到成本控制的目的。防止安全隐患发生，要从小处抓起。安全作业不是难题，要从思想上重视，从制度上完善，从组织上协调，全方位，多角度的把握生产。首先，思想上的重视。认识到施工安全是重点，全员响应才奏效。其次，建立健全施工企业安全生产规章制度。领导做好安全管理工作，施工班组做好安全操作生产，各司其职，各负其责。还要通过定时检查及时发现问题，防止事故发生。事后积极吸取教训，下次相同的错误不能再范。再次。在施工现场加设安全保险、安全信号、危险警示和防护装置等设备，及时清理废料，改善劳动作业环境，做到施工现场的整洁有序。第二，减少分包工程所带来的成本量。首先我们通过确定总成本的目标来确定所分包的工程价款。通过总成本量和分包工程的工程量来确定所分包的工程的项目的直接费和现场的经费。按照所分包的单位的资质的等级，将它应当计取的企业的管理费、劳动保险费和财务费用的费率来降低30%—50%；按照上述所确定的项目直接费用、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用的总额，把该项工程项目的计划的计划利润降低60%以上计来取计划利润。其次，按照的合同条文支付，清算所分包工程的价款。施工的企业也应当根据合同所认定的工程款项的清算方式，按该方式来给分包单位完工的达标的工程部分按照每月一结来进行检验计算等，然后再给付工程款，不得为所分包的单位预付备料款和工程款等。最后，在结算工程时，必须及时扣除各项目部代付的各项费用，然后要建立结算工程款的联签制度，就是在最后结算工程款时，除了验工计价报表外，还要对分包单位有关的各业务部门是否扣款加具具体意见。第三，加强工程质量管理。施工企业能够保证能够不存在返工率的生产一个施工项目就可以保证减少质量成本的消耗，故必须加强质量成本管理。在施工生产中充分把握施工前期的测量计划、中期的材料投放以及后期的工程质量验收养护质量问题，做到施工时的每个小细节都不放过，严格按照执行标准来进行，从而减少不必要的返修所带来的损失。再有，就是企业对质量标准要有一个正确的考量，不用从开始就要求达到“最新、最高、最好”，这是理智的。这就要求企业在施工前要做足功夫，把施工计划做的有前瞻性，不要到真正施工时才发现问题，临时解决，这就在一定程度上加大了隐藏的不确定性成本。最后定量分析法是提高成本目标的最佳方法，用它来在最大限度上降低质量问题所带来的成本。5.4健全市场竞争机制第一，在市场定位上，实施多元化竞争战略。随机而动，要想在市场上占有一席之地，必须知己知彼，先研究市场，做到顺势而动，适应市场。借鉴经验，向行业先驱们好好学习，根据企业自身优势与特点，正确认识自己的市场定位，才能扬长避短，将优势凸显，让企业在强手如云的今天站稳脚跟。第二，在技术进步上，实现创新发展。企业要想可持续发展，就要不断创新，不断根据市场新趋势打造新的施工技术，使企业的施工技术领跑于对手。企业的核心竞争力就是企业发展的不竭动力，只有掌握核新技术才能体现施工企业自身优势，在激烈的行业竞争巍然屹立。第三，在企业管理上，提高企业整合能力。建筑施工企业要提高自身实力，打硬仗。只是让产品和品牌简单的结合是行不通的，更大的潜能还存在于品牌背后所隐藏品牌效应，也就是企业结合各种有效资源，带动发展的能力。有时，整合能力是比核心技术要更为行之有效的。目前大多大型的集团公司都有很好的基础，它既做资产的龙头，又做产业龙头。关键问题是一定要对原有功能作调整，消除由来已久的带有行政色彩的管理职能，取而代之的是强化对子公司和大型项目的调控作用和管理辐射能力。在经营机制上，要放开胆子，提高对大型工程的投标能力，理顺总公司和子公司在职能上的分工，建立合理的调控和监管机制，增强过程控制，真正发挥管理中心的作用。四、在人才集聚上，营造良好用人环境。施工行业目前劳力过剩，技术人才短缺。企业要大步向前迈，人才是动力。我们要主动研究理解人才成长、使用的规律，探索市场集聚人才的途径，与此同时，根据企业自身优势，调整方案，着意注重尊重人才，这是根据时代发展，调查出的人才评价雇主的首要条件。只有更好的为人才提供施展才能的舞台，才能有效防止人才流失。通过这些先决条件，建立健全人才聚拢机制是一个行之有效的方法。5.5加强绩效评定第一，首先要明确岗位责任，限定责权控制范围，将岗位细化，使员工做到在其位谋其政，不能浑水摸鱼，将责任落实到个人头上，有责任才会有动力，避免一些不必要的由于人为疏忽而造成的成本浪费。

第二，为了促进员工重视成本管理，主动进行成本控制，就要健全物质赏罚体制，将物质发放到个人。并且务必将这样的物质赏罚体制系统化，成文化，使它在无形中影响人们的价值观，时刻烙印在人们心中。系统化是要取得员工信任，只有这样才能无时不刻的提醒员工，进一步提高员工责任意识。成文化是要保证物质奖惩机制能够长期运行，只有这样员工才会真正意识到节能降耗、降低成本、提高效益的重要性，也更能实现企业整体发展与员工个人发展的统一化。

第三，要公平公正实施奖惩机制，就必须通过成本管理的效果来进行，因此就必须出台一套可以使效果以量来实质化的指标体系，这个指标体系可以明确有效的使员工看到预期成果，提高员工积极性，也能在真正实施时做到公平公正，不扯皮。5.6全过程经纪措施管理第一，加强成本事前预算管理。成本管理有一个关键点就是细化，它不是一个事中调整过程，而是要渗透到施工项目的每一个环节中去，所以这意味着完全依靠执行过程来控制成本是行不通的，这样不仅不能够保证控制的及时性，还容易偏离初始成本意愿。所以这就要求事前先要进行成本管理的计划，要利用经济措施细化每一项工作所要耗费的资金量。这样就能够在工程开始前做好准备，在施工过程中做到有的放矢、有目的性。第二，加强成本的事中控制。首先人工费的控制。在员工配备上要根据工程所需的实际劳动量、工时数量，确定人数，防止尸位素餐的情况发生。除此之外，职工奖金要按实际工作量来按劳取酬，严格控制。其次材料价格控制：控制买价方面要货比三家，选取最具性价比的；运费方面要选择最近路径，省时省力；资金的时间价值方面要考虑进货时间，进货量，减少库存。再次机械使用费的控制主要有六方面：一是企业根据自己的施工生产特点，从实际运作时间长短确定是买是租；二是控制好机械设备所用油料数量；三是加强机械设备的检查，做到勤保养，防大修。最后是其他直接费、间接费的控制。间接费用种类繁多，如果稍有不注意，就容易超支，所以应当根据工程需要来设置部门，要做到一人有一事、各为其政、各负其责，减少因人员设置不当而带来的成本。第三，加强成本事后反馈。要有亡羊补牢，为时未晚的精神。要对事先没有预料到，事中没有处理好的事情认真总结经验教训，防止失误再次发生，从失败中看机遇，给今后的长期成本管理积累经验。

6结论一个有体系有成效的成本管理，不仅能有效节约企业成本，节省企业资源，提高企业利润，更重要的是成本管理是现如今市场发展情况下必要的生存手段，没有成本