人力资源管理师二级论文归纳(最全版)

./人力资源管理师二级论文归纳人力资源战略、规划模块复习〔二论文战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准A企业人力资源规划的制定BS公司的人力资源战略命题论文1：〔内容不全随着企业市场经营内外部环境和条件的巨大变化,现代企业人力资源管理发展到战略性人力资源管理,那么何谓战略性人力资源管理？其基本特征是什么？战略性人力资源管理的衡量标准是什么？请结合相关理论和实践进行论述.战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准一、战略性人力资源管理的基本涵义：战略性人力资源管理是目前我国学术界和实务界十分关注的一个新概念,与此有关的还有人力资源战略,人力资源战略与战略性人力资源管理是不同的概念,人力资源战略是企业总体战略的下属概念,它是指企业对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上,从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源管理所作出的总体策划.对战略性人力资源管理的理解,有的学者认为,它是"通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统",有的专家认为：它是"为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式",还有的认为,它是"把人力资源实践活动与业务战略"战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念,企业经营者应当将员工视为珍贵的资源,将其置于企业发展的战略层面之上,并进行系统管理,刻意发掘.战略性人力资源管理是对人力资源管理战略进行系统化管理的过程.战略性人力资源管理更加突出人力资源管理的方向性、整体性和规划性,它要根据企业总体发展战略,适时地制定出人力资源管理战略规划,集中全力组织实施人力资源管理战略规划.全方位地对战略规划进行监督、控制,及时地对战略规划进行必要的反馈和修订.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段,对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求,他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能,还必须具备更高水准的决策力和执行力.学科的最新研究成果和精华,从而形成了自己的理论和方法体系.例如人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法,员工培训和开发源于人力资本投资与教育经济学的理论.员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术,各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学,劳动关系的确立和调整秉承于劳动法学的原理和基本原则.三、人力资源管理部门的性质发生了重大转变早期管理阶段人事部门的地位和作用,在企业组织中各个层级都设立人事部门,但是在各级直线部门的集中指挥和随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变,从事人力资源管理的人员的角色也随之发生了重大的转变.首先,从作业程序与短期的战术性质操作的维度上看,人事经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计,实施员工管理的行政管理专家；其次,短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度看,人力经理是了解并尽可能满足员工的需求,使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次,从员工与企业长期发展战略、组织发展和组织变革的设计师,企业改革的代理人；最后,从长期发展战略与管理作业运作的维度上看,人事经理是企业经营战略合作伙伴,他不但要把人力资源管理与企业发展战略学科的发展上去考察,战略性人力资源管理不但面临着与以往不同的内外部环境和条件的巨大变化,也具备过去未曾有过的一系列新特点,现代人力资源管理由初阶管理阶段向高阶管理阶段,乃至向更高更新阶段的不断演变.点评：本文指出了战略性人力资源管理和人力资源战略的区别,诠释了战略性人力资源管理的基本涵义；较为全面系统地论述了战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准.本文结构合理,层次、思路清晰,重点突出,观点正确.论据比较充分,逻辑性较强,论文成果可对深刻理解战略性人力资源管理提供启示..命题论文2：〔内容不全A企业是一家电力企业,属于某企业集团自备能源系统的一部分,随着企业集团的发展,同时按照国家的有关政策,A企业逐步从企业集团中分离出来,成为独立的法人实体.为此,A企业制定了三年的发展规划,企业人力资源管理部门相应需要制定人力资源规划,为企业总体发展规划提供人才支撑.请依据相关知识和经验论述该电力企业人力资源规划.A企业人力资源规划的制定一、人力资源规划的理论依据人力资源规划的涵义人力资源规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测,采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划.人力资源规划的作用企业规划的目的,是使各种资源优化配置,实现高效运营.人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源.任何企业的发展都是需要人力资源的支撑.人力资源战略是企业发展战略的核心部分,人力资源规划居于人力资源战略的首要位置,企业战略目标决定了企业采取怎样的人力资源规划,而人力资源规划又反过来影响企业战略目标的实现,而企业现有的人力资源状况又影响企业战略目标的制定,因此,人力资源规划在企业管理过程中起着最为关键的作用.对于企业各项具体的人力资源管理活动而言,人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动有效进行.人力资源规划制定的基本步骤企业内外环境分析人力资源供给预测分析人力资源需求预测分析人力资源供需平衡分析人力资源规划的具体内容二、A企业内外环境分析1.外部机会：〔1A企业即将改制,未来将建立起产权多元化的现代企业制度,这一分权制衡机制将为A企业的发展开辟新的发展道路,良好的企业发展前景对人才吸引力自然也会增强.〔2国内高校近5年来不断扩招,可供选择的相关专业毕业生在不断增加,而同行业进入门槛较高,一般毕业生不容易进入,作为电力部门获得各方面人才比较容易.〔3从社会文化的角度来说,人们普遍认同电力行业稳定的工作环境和相对稳定的工资福利待遇,也使得电力企业有比较充足的人才供给.2.存在的主要威胁：〔1A企业将不再是原有固定用户的唯一能源供应商.主要竞争对手设备先进,市场覆盖面更广,将会对A企业形成直接威胁.〔2A企业所处地理地位对人才的吸引力不强,人才招聘将会有一定的难度.3.A企业内部优势〔1有一支忠于企业.技术〔技能水平较高和具备较深服务意识的员工队伍.〔2重视技术,技术人才的地位和待遇相对较高,锻炼机会也比较多,技术人才队伍比较稳定.〔3员工队伍素质较高,中专以上学历人员占员工总数的70%,大专以上学历人员占员工总数的37%〔4A企业通过多年的自主设计.建设的经验积累,具备较强的电力设计能力.4.劣势：〔1设备严重老化,主网结构不合理,供电能力〔发展不足；〔2企业员工平均年龄偏大,年龄结构老化影响了企业的工作效率,企业吸收新知识的弹性也会降低.〔3员工市场意识淡薄,缺乏面对竞争的心理准备,这必将对未来的变革产生阻力.〔4人员结构和企业面对市场需求还有较大差距.〔5企业部分年轻的运行人员动手能力较差,仍需要较长时间的培养过程.〔6企业地理位置相对偏僻,用户十分有限,未来事业拓展受到限制.三、A企业人力资源供求分析1.人力资源供给预测：结合A企业实际,按照管理、技术、生产三大类人才来划分,采用现状核查法和马尔科夫模型两种方法进行预测.经过分析,计算出A企业未来三年的人力资源供给量,通过专家研讨和对各部门的调查研究,了解到各类人员的供给情况.目前,管理方面主要在经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、物流管理等专业上缺乏高素质人才,而一般层次管理人员偏多.技术方面缺乏信息自动化传输,节能监测、配电系统等专业的高层次人才.工程预算、土建项目、系统维护等专业存在人才供给不足,不能满足需要的问题,生产方面,变电运行缺乏既懂得管理又有高技能的人才,配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工存在专业对口的技校毕业生接替人员不足的问题,部分生产人员随着生产设备自动化程度的提高将会出现部分过剩的问题.2.人力资源需求预测根据A企业的战略发展规划,选用现状规划法、经验预测法和趋势外推法三者结合来预测A企业未来三年的人力资源需求.通过分析,得出人力资源需求的结论：三年内A企业的生产规模可能不会有大的变化,但生产技术和工作重心可能会有所改变,对运行人员的素质要求提高.数量需求可能会减少,而增加对营销、服务人员的需求.由于体制原因,这部分人员只能靠转岗培训来适应新的需求,不可能大批的裁员或者引进新人,因此,三年内A企业对人力资源的需求将处于相对稳定状态.3.人力资源供需平衡分析根据以上两部分对A企业未来三年的人力资源供给和需求进行的预测,进行比较分析.从总量来看,各年供给与需求差距不大,但一些与市场接轨急需的专业人才,如企业经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、信息自动化传输、配电系统等专业的高层次人才比较缺乏,需要引进、培养.生产方面,配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工及技能、管理复合型人才存在力量薄弱,接替人员不足的问题,部分生产人员不能满足岗位需要,三年内要补充和调剂部分人员,这就要求今后几年的招聘计划以此为依据.逐步平衡供需.从人员结构来看,各年供给与需求存在较大差距,高级技师,技师和助理技师人数与需求差距较大,结构的不平衡需要精减职能机构.减少一般管理、技术人员、充实营销、电力工程维修服务人员队伍,高级管理人才、高级技术人才和高技能人才要求加大培养力度,建立相应激励机制,鼓励技能人才成长.四、A企业人力资源规划的总体思路和目标〔一总体思路未来三年是A企业改革发展的关键之年,人力资源作为企业的第一资源,实施人才兴企战略将是总体目标.1.树立"以人为本"的管理思想,实施人才强企战略,建立科学的选人、育人、用人和留人的激励机制,提高A企业核心竞争力.建立多渠道员工发展路径,搭建各类人才成长阶梯.鼓励员工的跨行业、跨专业、跨岗位流动,进一步完善"大工种、宽作业"活动,促进员工专业素质提高,合理调整人力资源结构.2.由劳动密集型向技术密集型转变策略随着设备自动化水平的不断提高,A企业人力资源也将由劳动密集型向技术密集型转变,高技能人才不断涌出,剩余劳动力将逐步被分流到新市场拓展的产品营销、技术服务和技工贸公司等相关部门.〔二目标1.人才培养目标三年内建立三支专家队伍、人数按技术、管理、技能分别达到50、40、40,专业技术人员数量充足,分布合理,门类齐全,占人力资源总量的30%,能级结构〔高、中、初为1：5：3.5,工程类技术人员占专业技术人才总量的60%,法律、营销、电力市场、电网安全运行管理复合型人才要达到一定数量.专业技能人员数量适当,作风优良、技能高超,占人力资源总量的26%,其中高级技师5人,技师50人,职工队伍素质明显提高,能适应电网建设,生产和经营的实际需要.2.人员配置目标根据人力资源供需平衡结果,三年内供大于求的趋势显著,但为了合理调整人力资源结构,仍需引进电力系统及其自动化、战略管理、资本运营、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的高素质人才.三年内引进专业对口的人才29恩,其中大学生13人,中专、技校生16人,劳动生产率每年增长5%左右,专业技术空缺岗位,新增岗位的人员配置实行公开竞聘,人员配置严格按照岗位说明书要求进行选拔,95%以上人员能够满足岗位需求,根据企业生产需要合理设置岗位,减少员,充实营销、技术服务和产品服务队伍.3.薪酬管理目标进一步完善A企业工资分配办法,提高绩效考核的实效性,增强工资的激励和导向作用,工资分配不仅要在岗位间建立级差,而在同岗级的岗位内也应设立上下限值.根据员工绩效和技能进行考核,拉开同岗位的员工工资分配差距,从而达到激励先进、鞭策落后员工的目的.五、A企业人力资源规划的实施措施1.引导机制引导机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望.三年中主要通过以下几项措施来建立：.命题论文3：BS公司的人力资源战略一、BS公司的发展战略〔一战略目标在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业〔二战略选择发展战略——跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略——目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业,集聚于这些行业的重点用户,集聚于这些用户对重点品种的需求,从而使自身避开与其他企业的恶性竞争.二、与发展战略相匹配的人力资源战略〔一BS公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强,员工学习能力比较强,现代人力资源管理模式已显雏形.劣势：员工总量偏大,效率不够高；年龄结构存在断档,专业结构不尽合理,员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理和发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活.机会：社会人力资源提供十分充足,国内人力资源市场正在趋向成熟,市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力,理论界对人力资源管理研究越来越深入.〔二BS公司的人力资源目标人力资源目标：钢铁行业创新人才高地人力资源管理的具体目标：绩效导向,客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工.按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高的相关技能和其他能力,增强员工的市场竞争力.团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解,在公司内部塑造"团队合作和力求精确"的组织气氛广罗人才、保持领先：吸引并保留优秀人才,激励他们,充分挖掘潜能,实现公司在钢铁行业的领先地位.三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距〔一绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系：部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念.劣势：绩效评估结果与其他人力资源管理活动联系不够紧密；薪酬分配中存在"大锅饭"现象；不能充分体现绩效导向理念.〔二按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高.不足：还没有完全根据经营需要用人,仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结,使人工成本大幅度提高.〔三团队合作、质量为本优势：绩效管理注重"精确",保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标,有利于团队的合作.不足：绩效管理中过分注重"否决性"指标,可能导致惩罚型文化,推卸责任的氛围；部门中职能分割,服务意识和合作精神不够强.〔四广罗精英、保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才,增强了综合竞争力.不足：招聘人员仍偏重文凭和知识,对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施.四、BS公司人力资源管理的具体策略〔一塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略.〔二建立战略性的人力资源管理根据部门人员需求制定人员招聘计划,依照岗位职责拟定知识、技能和素质标准；为其他模块提供准确的岗位和素质信息.根据经营计划制定考核方案,汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议,为其他模块提供绩效数据.根据培训发展需求,制定分门别类的培训与发展计划并组织实施.制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策.建立有效渠道,监控员工满意度并采取相应措施.根据经营需要,监控并及时解决影响生产率的问题.〔三进行岗位分析、建立素质模型界定关键业务流程和管理流程,确定岗位职责和关键绩效指标.在准备表述岗位的基础上,评估岗位的相对价值,形成岗位级别体系.建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型.〔四具体落实人力资源战略建立战略性招聘引进模式：依据发展战略,提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系,加大招聘投入,树立公司品牌.实施战略性人力资源开发：以"能力提升"为主线,突出培训的针对性和实效性,加大高层次、国际化人才培养力度.充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争,完善核心人才任用管理体系,完善内部员工流动制度,实施员工职业生涯规划.塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制；运用平衡记分卡、建立畅通的绩效传导机制,构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略管理体系.五、论文题目参考制定某公司的人力资源战略制定某公司的人力资源规划某公司组织结构的调整与优化某公司员工激励方案的设计六、论文的结构对策建议、实施措施、解决方案、方法步骤对策建议、实施措施、解决方案、方法步骤观点、论据、结论怎么办?沿革、现状、问题、原因、结果、经验借鉴意义〔作用、地位、必要性、可能性为什么?引言、问题的提出、理论依据概念、涵义、特征是什么?应用性理论性七、论文的评价及提问要点紧扣命题理论和实践紧密结合,能解决实际问题观点正确,数据资料丰富详实,论点突出,论据充分.结构合理、条理清晰、逻辑性强,文字流畅,学风严谨.招聘与配置模块复习〔二论文A集团胜任力模型的构建企业招聘工作问题和对策的分析提高面试面试有效性的分析五、论文题目参考构建某公司的胜任力模型制定某公司的招聘战略或招聘计划设计某任职者的评价中心测评方案企业人员招聘的问题和对策分析命题论文1：A集团胜任力模型的构建一、A集团胜任力模型构建的背景A集团是全球领先的,中国最具价值品牌的白色家电制造商.旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立了本土化设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.A集团目前正处于全球化品牌战略发展阶段,目标是在现有的基础上实现健康、长期、持续、高速成长.这对企业竞争力提出了新的挑战,而企业竞争力的提升要通过员工竞争力的提升来实现.同时,集团化运作和全球化的发展,要求A集团的员工和管理者能够始终保持创业的激情和创新的文化,这就要求人力资源管理能够在体制和流程上将这些元素贯彻融入,为业务的发展提供合适的人才,要求企业具备完善的、先进的人力资源管理体系和人才发展机制.二、胜任力模型开发核心工具：行为事件访谈和管理层〔专家访谈.访谈是进行能力素质模型设计时进行能力数据搜集的有效方法,本文涉及的访谈方法如下：行为事件访谈〔BEI.行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等.管理层〔专家访谈〔SME.对于管理层和企业内部专家,访谈的重点在于从管理层角度了解他们所关注的员工核心能力以及归纳自己在企业内部成功的关键因素.三、胜任力模型构建的方法和流程为保证能力模型的设计将业务发展的组织需求与人才管理的实践经验紧密结合.能力模型的设计包括四方面的输入：企业全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望；企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求；高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析；标杆公司对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验.为了采集以上四个方面的数据,针对企业四类人员进行了访谈：第一类是公司中高级管理层,共5位.深入理解企业使命和价值观内涵以及管理层对员工的要求,深入挖掘企业未来战略及业务发展重点、业务目标、相关机遇和挑战；了解管理层对当前组织能力和人才管理现状与未来需求的看法.第二类是公司中基层管理层,共10位.挖掘中基层管理层所直接发现的员工能力的问题及具体行为表现,结合过去自身成功经验帮助总结关键核心能力.第三类是专家,共5位.了解与在企业文化、组织架构、能力发展等领域有较深积累的专家对能力模型的专业意见.第四类是高绩效优秀员工.了解高绩效优秀员工的实际行为事例,深入发掘背后的能力特质.进行每位高绩效员工的BEI访谈后,整理记录文件,作为数据分析的基础.行为时间访谈记录分析,数据分析分为两步进行：〔1发现可编码的能力数据.从访谈记录中发现可以进行编码的数据,首先遵循以下基本的选择原则：是被访者个人的行为〔或思考、感受、语言；是在一次特定事件中的行为：有较为详细的细节,而不只是简单的概念,或者只是方法性的描述.〔2能力主题分析.从纷繁复杂的BEI事件中发现所蕴含的绩优员工与普通员工的差异,成为能力主题分析的直接数据基础,对可编码数据进行能力主题分析的方式包括两种：参照通用的能力辞典,基于BEI数据去对应相应的能力主题：或从BEI数据中总结、归纳新的能力主题.同样,也对管理层和专家访谈的记录做分析.通过对骨干管理层的访谈,绩效深入探询管理层所面对的业务挑战和管理挑战,发现了这些能代表业务挑战的"战略性关键任务"：〔1创新性的产品研发和改进,提升产品在技术、质量、价格上的市场竞争力.〔2改进工作流程和工作方法,提升效率和效果.〔3保障产品及交付质量,获取更高的客户满意度.〔4以无边界团队、项目团队的方式完成跨职能部门的共同目标.〔5应对市场竞争,开拓市场份额,达成高挑战的市场目标.〔6孵化新的产业〔或经营体,开拓全新的业务领域.经过对高绩效员工访谈记录的分析,我们将存在相似关系的行为进行了归纳整理,并形成9项备选的能力素质.关注客户.能够始终关注客户〔包括内部客户和外部客户的利益和满意,积极主动地响应客户的需求,恪守对客户的承诺,努力追求客户满意.积极收集来自客户的反馈、问题及建议、致力于建立与客户的信任关系.热爱企业.对企业的未来有强烈的认同和热爱,出于这种热爱,以高标准要求自己和他人,高度关注企业的利益和美誉度.将个人目标与企业目标进行良好结合,对危害企业的行为勇于直言不讳地提出.承担责任.具备强烈的责任心,不仅贡献高质量的工作产出,而且能够担当工作中的问题、困难和挑战.认真、专注地完成工作范围内的职责,致力于达到更好的工作结果.追求卓越.不断为自己设立更高的目标,始终保有积极主动的心态,不因困难和障碍而放弃,努力实现卓越水平.为自己设立更具挑战的工作目标和职业目标,努力达到卓越目标.致力专精.能保持主动学习的热情,专注于自己的专业领域,不断学习、实践以提升自己的专业水平.主动学习与自己业务领域相关的知识,以提升工作表现,主动寻求多方反馈以分析和了解自己工作中需要提高的地方,并立即采取有效行动.探索创新.能够有勇气否定过去的成功,在成功的基础上不断进行创新性探索,并乐在其中.勇于挑战传统的工作方式,不因经验而拘束思路.管理目标.以目标为导向,积极地对目标进行管理,并按照计划付出努力,协调相应的资源以达成目标.不将精力花在质疑目标上,一旦目标确定,即坚定地向目标努力.解决问题.在问题面前能保持冷静的分析,善于发现关键的原因,并开发有效的解决方案,有效地解决问题.以有效的方式收集一线的资料和问题的关键信息,关注问题的细节.团队协作.能够进行卓越的团队合作,主动进行有效沟通,倾听他人的意见和观点,积极分享信息,共同协作以达到共赢的满意结果.积极主动地与他人进行沟通.四、胜任力模型的验证1.胜任里模型的研讨验证能力模型初稿形成后,召开了补充研讨会,以汇聚专家、核心领导层对战略和企业文化的理解,对核心能力模型给出补充意见；对初步设计的备选能力进行验证性评估.补充研讨会通过三个方面的讨论,为核心能力素质模型的聚焦提供参考：高绩效员工实践中的主导能力.验证评估以9项备选能力为标准,对各项领导所选择的高绩效员工、普通员工、低绩效员工分别进行能力评价,以观察备选能力是否能够将不同绩效层级的员工进行明显的区分.从备选能力验证性评估结果来看,高绩效员工、普通员工、低绩效员工在9项备选能力中的得分存在明显的分水岭.基于9项备选能力、高绩效员工与低绩效员工的能力差异被明显的表现出来.企业战略对员工提出的客观要求.验证评估以9项备选能力为基础,邀请各位领导从战略性关键任务的角度出发,评价备选能力的重要程度.通过与会领导对各能力的重要性评估,不同的战略任务所需要的能力的重要性有所差异,但从不同的战略角度看,一部分能力被多次地聚焦,使得这些能力对战略的重要性得到了充分凸显.企业文化对员工能力的核心诉求.我们通过邀请参与研讨会的各位企业领导对通用的文化因素进行"重要程度"和"缺失程度"的评估,其关联分析的结果帮助我们明确了需要通过核心能力素质模型明确强调的文化内涵.另外,各位参与研讨的领导也表达了希望在核心能力素质模型中突出强调文化内涵,主要包括：创新、追求卓越、沟通、团队协作、客户导向、承担责任.2.胜任力模型问卷评估为验证备选能力的有效性,通过调查问卷进行扩大规模的验证评估〔共60人.调研结论：从被调查人的工作业绩出发,在重要度上,关注客户、承担责任、热爱企业和致力专精这四项能力得分较高；被调查人认为自己比较薄弱的能力中,关注客户、承担责任、热爱企业的得分较高；被调查人认为内外部客户对解决问题、关注客户、和承担责任这三项能力是比价看重的；从调查问卷评估结果来看,缺乏明确的流程和制度、缺乏资源和有效工具以及缺乏合适的考评机制是阻碍员工获取和发挥能力的主要因素.五、胜任力模型终稿的设计思路为了更好地帮助员工理解核心能力素质模型以及从逻辑层面上清晰地表现多项能力的差别,将核心能力素质模型按照如下思路进行了最终构建和修订.层面1：核心素质——热诚敬业、主动负责、诚实可信.核心素质是加入企业的基本要求,是基本的品德保障,这三项核心素质构成了成为杰出员工的坚实基础.层面2：核心能力——客户为尊、追求卓越、目标导向.思行结合、团队协作、创新改善.这些核心能力都服务于企业的核心目标——"为客户不断优化和创新",是支持这一目标得以实现的能力保障..命题论文2企业招聘工作问题和对策的分析招聘作为人力资源管理的一项重要职责,它的功能就是要为企业获取合格的人力资源,尤其是在人才竞争日趋激烈的今天,能否吸引并选拔到优秀的人才,已经成为企业生存和发展的关键,人力资源管理的吸纳功能因此就愈发显得重要,而这象功能正是通过招聘录用来实现的.作为人力资源管理的一项基本职能活动,招聘录用是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口,它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运行的前提,也是整个企业正常运转的重要保证.一﹑招聘工作的6R原则既然招聘工作对于一个企业来说是如此的重要,那么他就要按照一个合理规范的原则来执行.通常来讲,良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：〔一恰当的时间〔RIGHTTIME.这就是要在适当的时间完成招聘工作,及时补充企业所需的人员,这也是对招聘活动最基本的要求.〔二适当的来源〔RIGHTSOURCE.就是要通过恰当的渠道来寻找目标人员,不同的职位对人员的要求是不同的,因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘.〔三恰当的成本〔RIGHTCOST.就是要以最低的成本来完成招聘工作,当然这是以保证招聘质量作为前提条件的,在同样的招聘质量下,应当选择那些费用最少的方法.〔四恰当的人选〔RIGHTPEOPLE.就是要把合适的人员吸引过来参加企业的应聘,这包括数量和质量两个方面的要求.〔五恰当的范围〔RIGHTAREA.就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动,这一空间范围只要能够吸引足够数量的合格人员即可.〔六恰当的信息〔RIGHTINFORMATION.就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容,任职资格要求,以及企业的相关情况作出全面而准确地描述,使应聘者能够充分了解有关信息,以便对自己的应聘活动做出判断.二、我国企业招聘工作的现存问题〔一规划性的缺陷有关调查显示,有书面的,正式的招聘计划,并能够按计划执行企业不到三分之一,大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标,但是针对招聘本身,却没有详细的书面计划,或者并没有严格按计划执行,人员的引进较为随意,更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘.〔二科学性不足中国企业目前的招聘整体水平还处在相对初级的阶段,远未达到发达国家业已形成的标准化,流程化招聘体系的地步.在招聘的各个环节中,基于主观经验的招聘方式占据了首要位置,科学化,系统化的理论还未能普及开.〔三专业性的差距无论是规划性的问题还是科学性的问题,实质上也都是人力资源部门和企业管理者对于专业性的把握不足所导致的,集中表现在招聘形式的单一,招聘需求的把握这两方面.三、完善我国企业招聘工作的对策〔一制定合理的招聘计划准确的岗位定位.企业的发展壮大阶段离不开人员的增补,因此必须对岗位要求准备定位,保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划中的合理预见性,以便能配合企业战略发展规划.因而针对企业未来的发展,需要人力资源从业人员对企业战略进行系统思考,深入了解企业的发展方向,有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划,才能使企业的招聘人员面对企业的人才空缺时,已经有了充分的预知,在招聘的行为过程中,可以充分把握岗位的需求背景因素,更加目的明确地开展工作.选择合适渠道.寻找目标人群企业在招聘行为过程之前,首先要考虑招聘的成本与效益.在明确招聘需求后,定位招聘的目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中.针对企业的基层生产一线员工,可以委托劳动者派遣机构,节约企业中人力资源从业人员的人工成本及企业的运营成本,并且提高企业招聘效率.对于企业的中层人员,比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式.而对于高层人员的招聘,最有效而成本低廉的方法是内部提拔,其次为委托专业的猎头公司招聘,这种方式有利于在最短的时间内从外部为企业寻找到合适的人才.但是,无论采用哪种方式招聘,都必须考虑企业的招人和用人观念,详细分析岗位性质,才能有针对性找到企业需要的目标人群,招聘到最适合企业发展的员工.科学的面试过程.面试是招聘体系中最重要的一环,主要用于员工的终选阶段.面试是指面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程.面试是面试官评估应聘者是否符合岗位要求的至关重要的甑选方法,决定着企业能否成功吸引并甑选到合适人员.面试考官必须在理性的用人观念和人岗必须匹配的原理前提下,通过对应聘者进行提问,对应聘者的个人素质与能力做出正确判断与评价,并对比应聘者的素质测评报告,最终决定是否录用.为了达到招聘合格员工的目的,在面试时,需要采用不同的方法.针对技术类的岗位,面试时提问应该更专注于应聘者的动手能力、技能经验；针对管理类的岗位,可以采用无领导小组等方法,较全面系统地考察应聘者的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性.无论何种方法,都必须精心设计面试的问题.以便使最适当的人员得到最适当的职位,提高人员和岗位的和谐性.〔二提高招聘人员的素质1．招聘人员是企业形象的代表者.招聘人员是招聘单位与人才的第一接触者,他们留给人才的印象是招聘单位留给人才的第一印象.单位再好,招聘人员的素质不佳、态度不好,也会影响单位在人才中的形象,影响人才对用人单位的选择,削弱单位对人才的吸引力.2．招聘人员是企业人才竞争的实施者.招聘人员处于人才竞争的第一线,是吸引人才的第一环节.一个企业是否关心人才、尊重人才、爱护人才,首先体现在招聘人员的态度上.试想,对人才怠慢、无礼的招聘人员怎么能让人才相信这样的单位会重用、善待人才呢？怎么能让人才对招聘单位放心呢？优秀的招聘人员有利于增加强单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力,有利于提高人才招聘的效果.而低素质的招聘人员则会削弱单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力,影响人才招聘成效.一个招聘人员的不良表现很可能使单位所有的招聘努力和投入付之东流,使单位与所需要的人才失之交臂,使企业在人才竞争中处于不利的地位.可以说,在招聘单位其他条件差不多的情况下,招聘人员的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力,决定着人才招聘的成效.〔三根据企业自身的实际需求来录用员工1．避免盲目的招聘行为.从招聘的定义中,招聘的本身即为一种行为过程.因而在这种行为过程中,需要坚持贯彻科学而理性的用人价值观念,强调行为的计划性,这样才会拥有良好的结果,达到招聘的目标.反之,没有长远的、战略性的人才需求与供给规划,不做岗位分析,不从实际情况出发,仓促招聘.这种片面而短视的用人观念所产生的招聘行为,只会导致失败的招聘结果.2．避免人岗不匹配.目前企业中的人力资源工作从业人员面对企业招聘需求的时候,往往只从表面上去分析岗位的职能要求,对招聘对于企业的用人观念没有做客观深入的探索.因此,在没有明确招聘岗位前提条件下的招聘行为,必然导致对求职应征者的基本素质要求把握不到位,达不到人员和岗位的合理衔接,结果如入职到岗的人员不是"大材小用",就是"小材大用".3．避免人才"高消费".有的企业和人力资源从业人员在招聘过程中,往往一味地要求招聘到"完人",寄希望于应聘人员各方面都能完美无缺,对于应聘人员的素质要求远远高于岗位的实际需求,而忽视个体差异及工作差异原理,这种片面而错误的招聘和用人观念,必然导致招聘不到员工或公司员工的离职率高.结束语可以毫不夸张地说,招聘工作的成功与否,决定了一个企业是否能够良好地发展下去.人才是稀缺资源,人才竞争在21世纪定会愈演愈烈,一个企业只有做好招聘工作,招到合适的人才,才会持续发展下去..命题论文3提高面试有效性的分析一﹑传统面试效度不高的原因所谓传统的面试是指结构化面试,企业大量的面试实践已经证明,这种面试的效度并不能够令人满意,事实上,影响传统面试效度的因素有很多,至少面试本身的技术层面上就存在以下明显的问题：面试行为不清晰一些人力资源管理者面试时工作行为是模糊的,充满了随意性.在一些面试考官的头脑中,往往把面试当成了一个十分孤立的行为,他们似乎为了面试而面试.在面试现场,或者提问后不太注意聆听；或者对应聘者的判断仅凭自己的感觉.如果考虑到考官在面对应聘者时还不同程度的出现了优势心理,自炫心理和定势心理的话,那么,这场面试的效度不会太高就成了不可避免的事实了.正确的做法应该是,考官在面试实施之前,要建立起清晰的工作思路,并用正确的行为展现这一思路,该行为具体包括以下四个环节：判断判断提问观察倾听对比岗位标准岗位标准应该是第一个环节.招聘管理者在面试之前,应该对需要填补的岗位进行分析与研究,并制定出准确的岗位标准.第二个环节包括考官要进行的三个行为,即对应聘者提问﹑观察和倾听.目的就是要让应聘者迅速﹑全面和真实的展露信息.这一环节也是整个面试行为中最为关键的核心环节.第三个环节要求考官把通过提问﹑观察和倾听获得的信息与岗位标准进行对比.最后一个环节需要考官在把岗位标准与应聘者的实际情况作对比的基础上,做出判断.通常,判断的行为就是在事先设计好的评价表上打出分数.岗位标准错位或缺位所谓岗位标准错位,是指面试时依据了本不应该依据的岗位标准.例如,某公司要招聘一个总经理助理,面试时,考官重点关注的是应聘者容貌是否美丽,身材是否苗条.却忽略了真正影响绩效的那些岗位素质,比如沟通能力﹑协调性等等.所谓缺位,是指面试时依据了并不全面和完整的标准.通常,一个明显的现象是,考官面对应聘者时,无非就在问三个方面的问题：首先是应聘者的自我介绍和来本公司工作的原因；其次,应聘者以往的工作经验和工作技能；最后,来者对未来发展的想法和薪资待遇的要求.而直接影响工作绩效的应聘者素质却完全被忽略了.显然,没有经过科学和系统的工作岗位研究,是无法制定出全面和准确的岗位标准的.据统计,因为标准的错位和缺位,导致面试失效的比率占到了50%以上.获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧从正确的面试思路出发,面试考官应当在第二个环节同时使用提问技巧﹑观察技巧和倾听技巧,对应聘者进行全面的考察.而实际上,一些考官在面试时仅仅把重点放在提问上的行为是极其普遍的,对于观察和倾听手段的配合使用非常有限.即便有观察和倾听,也缺乏这方面技巧的专门训练和使用.或没有秉承全面观察﹑客观观察的原则,缺乏对身体语言和面部表情细致入微的观察；或没有从语音﹑语调﹑语速及谴词造句上用心倾听和辨别.对应聘者提供的信息难以正确判断即使有些岗位明确提出了素质上的标准,但是,面对应聘者的回答,考官们对此却表示难以作出判断.例如,针对"抗压能力",考官的问题是："你工作中压力最大的是哪一方面,为什么？你的反应如何？"一名应聘者的回答是"在面对一大堆的工作时,却无奈得发现完成这些工作留给我的时间已经不多了,这个时候我会倍感压力.但是,我会努力克服一些困难,争取在规定的时间内完成任务."确实,考官们认为这是他们常常得到的回答.显然,这种回答所反映的信息并不能保证是真实和全面的,因此,很难依据它与标准进行对比并做出判断.原因是,反馈的信息只表达了应聘者对工作的态度和努力的意识,或者说,只是具备了某种认知水平,但是在实际行为上到底达到了一种什么水平,他的实际表现是否真的就达到了应聘岗位所需要的抗压能力,单凭这个回答,谁也无法保证.二、通过整合式行为面试法提高面试的有效性〔一搭建岗位胜任素质模型平台根据素质模型冰山理论对传统的面试进行衡量,可以发现,大部分考官所提出的问题都是经验﹑知识﹑技能,即冰山海平面以上的部分,而海平面以下的部分却没有针对性的提问.有研究表明,该部分即社会角色﹑自我形象﹑个性特征和动机才是影响工作绩效的最为核心的素质,这也被称之为情商.情商对绩效的贡献率甚至达到了80%以上.可见,要想准确确立岗位招聘标准,必须首先搭建岗位胜任素质模型这个平台.目前,一些有实力的跨国集团,还有一些国内的标杆企业,早已开始根据素质模型的建立确定了岗位的招聘标准.例如通用电气公司的"4E"领导力标准；摩托罗拉领导力4项标准；万科"TOP"领导力模型的8项标准：百事公司领导力6项标准.可以认为,竞争力强大的企业之所以源源不断地产生出卓越的职业经理人,首先是与公司准确地确立了高绩效经理人的标准〔素质模型有关.〔二关注应聘者过往的工作行为曾经有这样一个面试的案例：一个只有表演经验的妇女同几个有经验的求职者竞争一个销售员职位,菲利普先生正在寻找一个有经验的销售人员,并对她表示怀疑,但是这个妇女的面试特别的好,虽然她没有过去的销售经验可讨论,但她过去在相关背景中的行为〔例如,劝说一位制片人给她一个角色使菲利普先生相信,她拥有成功得完成销售工作所需要的素质.她就这样得到了这份工作,并最终打破了所有的销售记录！案例中的菲利普先生之所以招聘获得成功,其奥妙就在于依据销售岗位所需要的素质,把面试的关注点从听她说转移到看她做,也就是了解应聘者曾经做过了什么.这一面试方法被称之为基于胜任素质的行为事件访谈法.该方法具有真实性的理论依据是,个体的心理状况和行为模式一般比较稳定,在一定的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性.因此,个体过去的行为可以看作是未来行为表现的最佳预测因子.所以,应聘者曾经的工作行为及其表现可以帮助考官对其未来的行为和绩效做出判断.考官在面试时所提出的面谈问题,是根据真实的工作场景而提出的,这些场景通常又都与针对目标岗位的胜任素质有关.该方法最大的特点是以岗位的胜任素质的建立为前提,这就有效地避免了传统面试缺乏准备和清晰的衡量标准这一难题,从而在一定程度上也克服了考官以自我标准为中心的主观性.考官依据这一方法提出的问题,并不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质,因为应聘者极有可能的会响亮地回答"是的".相反,招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何在工作中展示这种素质的.关键在于让应聘者通过讲述亲身经历,来证明自己具有岗位所需的素质.这样一来,考官对此所做出的评估是基于已知的行为进行的,而不是基于可能的行为.从而面试评估的准确性被大大提高了.3．基于胜任素质的行为事件访谈法的面试技巧有效设计面试试题所关注的唯一焦点是应聘者在过去的工作和生活经历中,是否表现出了岗位所要求的知识﹑技能﹑情商等素质.所以,考官借助问题促使应聘者对某个情境的回顾和描述,判断其岗位胜任素质上的具备程度.因此,问题通常是这样来问的："你和你的上司因工作有过争吵吗？谈谈你和你以前的上司争吵的经历.""能不能举个有关你虽不赞成但还是顺从了团队意见的具体例子？""你有没有与其他人眼中的‘很难相处的人’友好相处的经历？"而不应该是这样的问题："能否谈一谈你的优点和缺点？"〔背景型问题"你喜欢什么样的工作环境？"〔意愿型问题"上台发言时忘带讲话稿,你会怎么办？"〔假想型问题"你对领导者要关心下属是怎么认识的？"〔智能型问题"请对今天的谈话做一个总结."〔作业型问题巧妙运用正炫曲线原则.为了提升面试的真实性,考官可突出与行为有关的问题,打乱STAR的提问顺序,使提问顺序呈现出正弦曲线的形状.遵循这一提问原则,考官能够容易发现应聘者描述过程中的漏洞,从而降低应聘者对行为描述的虚假性.具体做法是：如："为什么要研制和开发这一新产品？"第二步,直接来到正弦曲线的终点：对事件的结果提问.例如："那么,这个新产品研制与开发的结果如何？"第三步,到达正弦曲线的最高点：针对成功部分提问.例如："你觉得这次研发新产品过程中最成功的地方在哪里？"第四步,转到正弦曲线的最低点：针对失败部分提问.例如："研发过程中,你遇到的主要困难是什么？你是怎么克服的？"准确把握倾听重点.考官在提出问题之后,倾听时所关注的重点可以概括为四个方面〔FACT：感受〔Feelings,了解应聘者在这个行为中的感受：行动〔Action,了解应聘者在这件事情中实际做了什么﹑说了什么；情景〔Context,导致事件发生的情景如何,应聘者在其中的角色是什么；想法〔Thinking,了解应聘者当时的想法是什么.〔三强调对应聘者多重行为的整合尽管可以采用以上的面试技巧,但考官们的面试工作仍会遇到巨大的挑战.这其中最大的挑战来自两个方面：一是人们的真实世界大部分存在于潜意识之中,而外在的单个行为并不能完全代表；二是人的行为会随着环境和外在的压力做出调整,有所变化.这种变化为我们基于过去的行为预测应聘者未来的行为增加了难度.虽然,为了进一步提高有效性,面试考官应该尽量对应聘者进行多重行为的整合：针对某个事件反复提问考官通过深入,再深入的行为访谈,从多个而不是单个行为表现中,推断应聘者内在的﹑稳定的行为模式,进而判断其内在的素质特征.注意察言观色个体心理学派认为,人格特质的深层次部分由于社会环境,往往被隐藏和伪装起来,所表现出的行为会依据自身所处的环境发生变化.因此,考官在访谈中,不仅重视提问,还应不动声色地察言观色〔也包括听音,从应聘者不经意间暴露的潜意识中寻找其稳定的行为模式和真实的内心世界..绩效管理模块复习〔二论文平衡计分卡在G公司绩效管理体系中的应用某公司战略性绩效管理指标体系的设计与应用某建筑企业导入平衡计分卡的实践五、论文题目参考设计某公司的绩效管理系统对某公司绩效管理系统的评价平衡计分卡、评价指标和标准体系的设计某公司平衡计分卡绩效管理系统的应用绩效管模块：命题论文1平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合,将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标〔KPI,KPI指标指向企业成功的关键要点,是绩效目标的具体表现形式,从而平衡计分卡成为支持企业将战略目标加以落实的有效手段和管理制度.请理论联系实际,论述平衡计分卡在某公司绩效管理体系中的具体应用.平衡计分卡在G公司绩效管理体系中的应用一、G公司导入平衡计分卡的必要性G公司绩效管理体系存在的主要问题G公司是某省主管高速公路管理的集团公司,其绩效管理体系存在如下主要问题：1、内部管理体制不完善,缺乏有效的调控手段G公司系统内部管理体制还没有理顺,各级机构对于自己在系统内的定位不够明确,并且相互之间对彼此关系的定位有相当程度的分歧.母公司缺乏有效的调控方式和手段,不能及时有效地贯彻实施其总体意图和有关目标.2、没有合理量化的关键绩效指标体系在G公司现行绩效管理体系中,缺乏一个完整的、具有清晰层次架构的关键指标体系.因此,现行绩效管理体系无法清晰地向员工展现和传达母公司和各子分公司的全面经营绩效目标.3、过于复杂和过于简单的情况同时存在现行绩效管理体系在设定考核项目和考核内容时,因缺乏明确的管理模式而流于紊乱,方向不明,主次不分.没有专注于影响公司价值增长的关键项目和内容.在绩效评估指标的设计上未能突出主要矛盾,未能聚焦于公司目标.4、没有有效的反馈机制G公司的现行绩效管理体系,对于绩效评估的反馈,首先没有系统观念指引下的制度化安排,虽然在形式上与薪酬奖惩挂钩,但是实际上没有足够的约束力.导入平衡计分卡能改善G公司绩效管理体系G公司希望建立一个全面完善可操作动态发展的C,包括完善的职责分工,明确的工作目标,量化的指标体系.容易操作的评估实施措施,以及与之配套的公平统一的奖惩制度,希望公司全体员工自上而下、层层评估通过有效的绩效评估使员工提高工作积极性,增强危机感和责任心；提高工作能力；提高公司效益,实现公司目标.鉴于G公司的实际情况和管理层的意图,导入平衡记分卡绩效管理体系十分必要.绩效管理体系是企业管理控制的重要组成部分,一套具有针对性和可操作性的绩效管理体系,是管理者手中行之有效的控制手段,它能及时正确地反映各部门及员工的绩效,能有效激励和约束各部门及员工的行为,能明确目标,聚集人气、形成统一的管理理念,从而最大限度地提高企业的市场竞争能力.平衡计分卡的导入,能促使G从绩效管理的角度,正确处理母、子公司之间的关系,促进母、子公司两方面积极性的发挥；有利于建立一套系统完整、层次架构清晰的关键绩效体系,为每一个岗位建立具体、量化与集团公司目标相关、有时间限制并具有挑战性的关键绩效指标族；有利于把公司战略目标转化为每一个部门和员工的具体行动；有力于构筑有效的绩效反馈机制.二、平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想主要体现在：以财务绩效为核心和传统的绩效管理体系一样,在平衡记分卡中,也十分注重财务绩效,要求从股东及出资人的立场出发,树立只有满足股东期望,才能得到立足与发展所需的资本,从而实现企业目标的观念.财务绩效一般以营业收入、投资回报率和经济增加值等为基本衡量指标.根据企业发展不同阶段的战略主题的不同,应采用不同的绩效衡量指标.以客户价值为核心客户因素在平衡记分卡中占有重要地位,因为如果无法满足或达到客户需求,企业的目标是难以实现的,因此,要求树立只有客户满意,才能实现企业价值,从而实现财务绩效指标的观念.客户价值一般以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度和客户获利能力等为基本衡量指标.以内部运营为核心平衡记分卡的内部运营不仅要求重视改进内部运营过程,而且要求定义一个明确完整的内部价值链,梳理只有以客户需求和股东偏好为依据,保持内部业务流程和管理流程的顺畅,明确竞争优势和发展方向,充分有效地运用内部资源才能实现客户价值目标,从而实现财务绩效指标的观念.以学习成长为核心平衡记分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想,将企业的员工、技术结构和组织文化作为决定因素,要求树立只有不断提高员工的知识和技能,充分调动员工的积极性,提高信息技术水平,改善信息系统,充分发挥员工的潜能才能实现内部运营有效目标,从而实现客户价值目标,最终实现财务指标的观念.学习创新一般以员工保持率、员工工作效率、员工参与度和员工满意度、信息及时传递给员工所用的时间等为基本衡量指标.三、G公司平衡记分卡绩效管理体系的实施〔一G公司绩效目标的设定1.工作流程与指导原则G公司设定绩效目标的流程起始于集团公司的发展战略,因此,首先要回顾公司发展战略,并结合上年度公司整体绩效结果,确定集团公司和各子分公司的年度经营目标；其次确定各部门年度工作目标,进而把部门目标转化为各部门经理个人年度工作目标；第四,把各基层主管年度工作目标分解为各基层员工个人年度工作目标.建立自上而下、覆盖全体员工的关键绩效指标平衡记分卡系统.2.设定目标的方法设定绩效目标时,要考虑不同层次绩效目标之间的内在因果关系,不能仅仅局限于特定对象本身的职能和责任,鼓励静止地为其设定绩效目标.因此,为特定对象〔单位或个人设定绩效目标时,应从横向和纵向二个方向来定位其目标.首先是纵向,充分了解其上级目标,从而明了其自身目标的源泉,并依据具体的授权层次,通过分解上级目标,并纵向来定义自身绩效目标；其次是横向,充分了解组织架构所赋予其自身的职责,并着重分析自身本年度的工作重点和核心任务,从横向来定义其自身绩效目标.3.绩效目标的基本特征和要求〔如表1所示表1：绩效目标的基本特征和要求表目标特征标识目标基本特征特征的具体要求SSpecific具体明确每一个指标的每一个实施步骤都具体详尽MMeasurable可以衡量每一个指标能从成本、时间、数量、质量四个方面进行量化并作综合的衡量.AAchievable可以实现员工个人绩效指标必须与主管、部门直至公司的目标相一致而且易于实施,并具有一定的挑战性,经过努力可以实现.RRelevant彼此相关目标应与自身职能、责任、任务和工作重点彼此密切相关.TTime时间限制目标应指定明确的完成期限,规划实施的时间进程.4.目标的达成无论制定目标的对象是单位〔公司、部门、团队还是员工个人,目标的达成一定要以上、下一致的共识来体现.首先,上级要向下级充分传达上级的绩效目标,然后下级在充分理解上级目标的基础上,结合自身工作职责和当期工作重点的要求,着手起草自己的目标,下级的目标草案呈交上级审阅,上级运用目标的SMART标准对其进行测试和评价,并以当面沟通的形式向下属进行有效的反馈.以沟通促进下属自己改善所制定的目标,不断地消除分歧,最终上、下级双方就下级当期的绩效指标达成一致,形成共识.〔二G公司平衡记分卡的编制关键绩效指标的涵义关键绩效指标<KPI>,是绩效目标的具体表现形式.关键绩效指标,往往需要通过一系列的构成要素才能完整的表述.一个具有可能操作性的KPI一般包括：指标名称,指标的计算方式,计算中采集数据的来源,指标的目标值与评价的标准,以及指标的权重〔相对重要性整个公司的绩效目标体系,最后通过KPI系统来直观地呈现,并且KPI系统以平衡记分卡为载体,进行结构化的展现,以帮助理清工作思路,并且对工作所要达成的目标一目了然,能方便地为单位或个人的行动提供明确指引.2.G公司平衡记分卡的结构表2：G公司某年度关键绩效指标体系平衡记分卡关键绩效区域一级权数工作重点关键绩效指标二级权数计算方式数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入曾长销售额40%财务部20%利润增长率20%财务部10%加强费用控制成本降低率40%财务部生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%客户保持率25%营销部5%提高客户满意度客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%研发部生产部6%设备更新投资率10%研发部生产部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%关键绩效区域把G公司所必须关注的职能/责任和价值领域,概括为"追求财务绩效、创造客户价值、改善内部运营、组织学习与创新"四大关键绩效区域,它们的排列顺序,代表着G公司价值创造、绩效提升的内在因果链.一级权数一级权数代表每个关键绩效区域在当前发展阶段的相对重要性.因为公司的发展阶段不同、管理水平不同,各部门的工作内容不同,所追求的绩效目标重点也不同.所以一级权数用来标示各个关键绩效区域的重要性和优先顺序.当期越重要的区域,优先级越高,其一级权数就越大.工作重点确定当期在相应关键进行区域的工作重点,即明确其在相应关键区域的具体的努力方向和关键任务.关键绩效指标平衡记分卡这一栏所称的关键绩效指标,准确地说应该是指关键绩效指标的名称,要选择合适的KPI来评价前一步已界定的重点工作,首先要选定恰当的指标名称.虽然从一般意义上来说,对应于每一类性质的工作重点〔或重点工作都有一些常用的典型指标,但仍然要注意紧密结合自身的业务性质和工作特点,在参考典型指标的基础上,有针对性、创造性地设计更适合于体现自身工作和业务特点,更适合于清晰反映本公司价值取向,更适合于代表本公司绩效文化特征的指标名称和指标形式,指标的选择以适用为前提.二级权数二级权数的作用与其设定的意图,类同于一级权数.需要注意的是,二级权数代表的是同一关键绩效区域的各个KPI的相对重要性,同一关键绩效区域的所有KPI的二级权数之和为100%.〔6计算方法对于每一个以能够量化的关键绩效指标,应该明确定义其具体的衡量方法,即计算公式.〔7数据来源KPI的计算方法,必然要求以一定的客观数据作为计算的依据.为了从机制上保证基础数据的日常记录和积累,必须从一开始就明确规定具体的责任人或责任部门.数据来源栏目就是用来明确界定KPI所需客观数据的责任人和责任部门.〔8目标值目标值栏目实际上包括两方面的内容,一方面是明确规定KPI的理想水平的度量值；另一方面是明确给定具体的考核标准,即针对可能出现的KPI的实际实现水平与目标值〔理想水平的不同差异程度,所分别定义的绩效评价等级〔往往以一定的分值来表示相应的等级.〔9加权绩效系数每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权数×其对应的二级权数,平衡记分卡中所有KPI的加权绩效系数之和为100%.=绩效分值=∑=绩效分值=∑〔每一个KPI的等级分值×加权绩效系数每一个评估对象的绩效评估结果绩效分值往往运用于评定绩效工资或绩效奖励总额,可采用以下评定模型：部门当期进行分值部门当期进行分值部门绩效工资总额=目标绩效工资部门绩效工资总额=目标绩效工资×及格绩效等级分及格绩效等级分部门当期进行分值部门当期进行分值部门绩效工资总额=目标奖励额部门绩效工资总额=目标奖励额×及格绩效等级分及格绩效等级分.命题论文2不同类型的企业,其绩效考核的重点方式内容会随着战略目标经营方式的差异呈现出一定的差别性,战略性的绩效考核体系从企业战略目标出发,引入全绩效管理体系既通过指标控制企业战略目标,部门目标与员工个人目标的紧密结合,针对测评结果进行动态调整,优化企业人力资源配置,以使企业具有市场竞争力,请联系某公司的实践论述战略性绩效管理指标体系的设计与应用.某公司战略性绩效管理指标体系的设计与应用某公司绩效考核现状某公司是以煤炭贸易为主,以工程开发、文化传播及国际贸易为辅的大型企业集团.该集团是XX省辽南地区最大的煤炭经营企业,公司注册资金5600万元,年煤炭销售量近300万吨.集团的前身是成立于1996年的某环保燃料调配有限公司.经过10年的发展,先后成为XX地区200多家集水泥建材、染料化工、钢铁冶金、啤酒酿造、水产养殖、工业及民用供暖等主要用煤企业的长期煤炭供应商,并一直承担着XXH国际电力股份公司、XXR集团股份公司的电力煤炭供应任务.作为一家正迈入多元化发展战略的集团公司,某公司的进行考核体系却差强人意.长期以来,某公司的绩效考核完全依靠老板的主观感觉与客观目标完成情况,也就是,在完成目标率的基础上,老板自行对下属的工作努力程度作出评价,并依据该评价发放保密薪酬.随着业务的不断扩大和员工的不断增多,这种方式已经越来越难以适应公司发展的需要.因此,本文结合该企业煤炭经营的业务特点,对其进行考核方案进行设计.战略性绩效管理体系的特点：首先,战略性绩效管理体系是一个完整的循环系统,它由绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用四个方面构成一个整体.其次,战略性绩效管理体系可以应用平衡计分卡思想.平衡计分卡〔BSC在保留传统的财务衡量方法的基础上,加入了衡量未来绩效驱动因素的方法,这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面.平衡记分卡在三个层面的绩效管理中都可以得到有效地运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面.这种战略性的绩效管理体系,在保证财务目标实现的基础上,紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量,从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增长,赢取竞争优势.最后,战略性绩效体系需要对企业战略目标、部门目标、员工个人目标三级分解,设定关键绩效指标〔KPI.三、某公司战略性绩效体系的设计〔一针对部门的绩效指标设计某公司部门指标设计中,可从横向和纵向两方面考虑.横向即部门的指标设计要能够全面反映公司所关注的方面,平衡公司短期业绩增长和长期可待续发展的关系,可采用类似于平衡计分卡的方法进行设计；纵向则首先要找到公司的工作重点,从上至下对公司目标进行分解,可采用关机绩效指标的方法,指标要突出重点、可量化、可横量.公司各部门的关键绩效指标可按以下程序进行设计：1.部门横向指标设计使用准平衡记分卡〔改良型平衡记分卡平衡记分卡设计模式是使绩效指标即要能有效地评估企业的财务成果,还要能够评估实际这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力.然而该公司作为一家主营业务为煤炭的企业有其特殊性,例如：在产量方面分,受一些计划控制；在质量方面,受自然地质状况的影响.因此,该公司绩效考核指标设计可参照平衡计分卡模式,结合公司生产实际,从成本控制、计划完成情况、内部协调力、部门学习成长力四个方面进行指标设计,作为一种改良型的准平衡计分卡.〔1成本控制类.公司的财务目标同公司盈利、公司成长及股东价值有关,其生产经营的全过程最终将在财务指标上得到反映.成本指标是公司财务指标重要的组成部分,成本控制类指标可显示出部门的策略和执行是否改善了公司利润.集团内部个部门的成本控制类绩效指标包括：部门预算费用的控制率、存货控制率、材料损耗率类等.〔2计划类.某公司每月、每季都需要编制公司运营计划,用以指导本公司的月度、季度生产运营.因此,对计划完成情况进行考核,可以进一步明确本阶段该部门的工作目标,激励部门内部员工积极工作,按时保质地完成工作.部门计划类绩效指标包括：产量完成率、销售回款率、销售完成率等.〔3内部协调类.煤炭企业与一般生产行业不同,其部门内部联系极为密切.为加强企业内部的协作,作为煤炭企业,公司可使用《内部客户管理》的概念.内部协调类指标设计的前提是需要理清各部门之间的内部关系,将与本部门相联系的其他部门分别列出来,分清谁是本部门的下游部门,谁是本部门的上游部门,并对其上游部门进行考核.〔4部门学习成长类.部门学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了架构,是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力.为增强公司的长期竞争力,在学习和成长的三个主要范畴中〔员工的能力,信息系统的能力,激励、授权与配合度,某公司对部门的考核应主要侧重部门对员工的培养以及部门整体能力的提高.公司在设计部门学习与成长类指标时可考虑：部门培训计划完成率、部门团队活动开展次数等.2.部门纵向指标设计由上至下对公司业务重点和策略目标进行分解,发现绩效指标是至关重要的.通过组织公司高层领导以及部门领导,采用头脑风暴法和鱼骨分析法,从企业发展策略开始,从准平衡计分卡的四个方面展开,找出公司的业务重点,分析从公司策略目标引申而来的关键成功因素,得出关键绩效指标〔KPI.并且,运用这种方法,从上至下对各部门关键绩效指标进行分析.在对各部门关键绩效指标分解的基础上,将各类指标进行分析汇总,并与通过准平衡计分卡分析出横向指标相结合,最终形成公司各部门的"关键绩效指标库".例如,某公司依据准平衡计分卡的四个方面和企业发展战略相结合,提炼出公司的业务重点为：提高产销量、降低成本、安全保证、客户满意、人才可持续发展五项.那么,销售部对应的这五项重点的关键指标设计.〔二针对管理人员及一般员工的目标管理体系对于管理人员以及一般员工,采用目标管理方法,即时被评估者在考核期内的工作行为、工作结果预先要达到标准或指标,到考核期末,依此评价达到标准的程度或达到的指标值,得出评估结果.目标管理法的实施要点：在目标设定前,上下级员工必须对所设定的目标进行充分沟通,取得共识后,双方签字确认目标设定结果的有效性.设定符合某MART原则的目标,即具体目标必须尽可能具体、缩小范围；可衡量目标达到与否尽可能有衡量的标准和尺度；可达到目标设定必须是通过努力可达到的；相关目标尽可能体现其客观要求与其他人物的关联性；在一定时间范围内计划目标的完成程度必须有一定的时间界限.根据此原则,对设定目标的完成时限和完成时间准确定义和限制.在目标管理的实施过程中,员工与其主管经理必须对其实现目标的过程进行管理.其中,最主要的内容包括：其一,在目标行动开始前拟定出实施方案和措施,这样可以催促员工认真思考,做出规划并告知主管经理,以便其主管经理在员工开始做计划是就给予辅导,但员工要对工作计划的好坏和执行结果负责.其二,主管经理必须让员工分担责任并进行授权,这样能够使下属有信心设定目标并自我实现,同时创造机会让员工对工作自主控制,激发员工工作的能动性.其三,主管经理与员工保持沟通,对下属进行工作辅导.沟通能够掌握工作过程中的经验和困难,辅导使工作始终向正确的方向发展,也使下属的工作能力和知识在工作中不断提高,使他们更愿意也更有信心投入到工作中.其四,若遇情况变化,需要调整计划与目标值,员工要向主管经理请示,必要时可调整目标.目标实现程度与激励机制挂钩.在员工制定目标时,主管经理应与员工一起根据公司的激励机制对其目标结果制定出奖惩激励方案,利益的承诺是完整实施目标管理的一个关键,不能单纯只有工作责任而忽视了利益分配措施.目标管理工作需要发挥工作者主动性去完成,这里面有很大的自由度,所以必须对其过程的复杂性、个人努力程度进行评估,给出一个准确的说法,使结果更公平、公正.另外,对目标管理结果的奖惩必须及时兑现,将激励发挥到恰到好处,保持和强化对目标实现有利的行为和结果.同时,对评估结果的反馈也是至关重要,反馈不仅看结果值,而且需要上下级一起总结成功与失败,总结对工作的掌控技巧.〔三以某公司电煤销售部业务人员A为例,说明目标管理体系在绩效管理中的运用.每季初〔每季度第一个月的上旬,由人力资源部组织发放电煤销售部门的季度绩效考核计划表.业务人员A与其直接上级业务主管在总结上期绩效的基础上,结合当前的工作重点,经充分沟通,共同确定本期的绩效目标.根据部门销售目标总量可分解出每位业务人员需完成的具体销售目标.该目标包括：业务量、回款额、客户开发情况、收益率、呆账率五项,每项目标的具体额度依据煤炭销售的淡旺季确定.同时将季度绩效考核计划表中的相关内容填写完整.若在目标完成期内需要调整计划,可向主管请示.每季末〔每季度最后一个月的下旬,业务员A根据季初设定的绩效目标,对绩效目标的完成情况进行自我总结,并将具体完成的内容填写至季度绩效考核计划表中.业务主管对业务员A的绩效考核计划表中的内容进行核实,并根据目标完成情况,依据评分标准,对A的各项绩效目标的完成情况进行评分,并将各项评分加总,作为业务员A的季度工作绩效考评成绩,填写至考评表中.对工作绩效的考评结束后,业务主管还需对该季度业务员A完成目标过程中所表现出的工作能力〔指标为专业知识、市场反应能力、沟通能力、创新能力与工作态度〔指标为服务意识、责任心、团队合作、职业品德作出评价,依据评分标准打分填写至考评表中,以实现结果考核与过程考核兼顾的公正性.业务主管对业务员A的评分结束后,依据工作绩效、工作能力、工作态度三项所占的不同比重计算出A的最终分数,同时还需指出业务员A本季度工作表现的优缺点所在,并填写至A的季度绩效考评表中.绩效考评结束后,业务员A如果对考评结果持有疑异,应收先通过与直接上级沟通的方式解决.解决不了时,被考评者A有权向人力资源部提出申诉.人力资源部通过调查与协调,在十日内,向申诉者答复最终结果.如果员工的申诉成立,必须改正申诉者的绩效考评结果,同时考评者业务主管个人的考评结果将因此受到影响..命题论文3：某建筑企业导入平衡计分卡的实践平衡计分卡导入的环境与战略目标分析需要回答的问题我们的客户是谁？主要竞争对手是谁？我们的核心能力是什么？核心业务是什么？5~10年的战略规划如何？年度发展重点是什么？我们的愿景如何？SWOT分析带着上述问题,运用SWOT分析方法研究行业和企业的机会、威胁、优势和劣势发展战略和目标战略：不断提升竞争能力,提高市场知名度；向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长期可持续发展；年度目标和主要发展计划近期发展目标：年营业额10亿元以上,利润4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平；多元化实业经营并举的工程总承包公司；主营业务目标：石