某公司文化经营意识和成本意识

xx公司文化经营意识和本钱意识1/10/20241阶段报告多层访谈：成功经验、强点、问题；文化案例：开展阶段、框架、体例；实证诊断：价值体系、轮廓、效应；开展规划：文化模型、思路、推进。1/10/20242工程的理论框架

公司文化的四种根本导向支持导向创新导向规那么导向目标导向

内部运营外部开展过程监控灵活自主1/10/202431、多层访谈：文化强点、成功经验、可能问题1/10/20244联想文化强点与成功经验注重战略，科学、前瞻的目标体系强调标准，精准、求实的管理风格鼓励亲情，合作、共享的团队精神立意高远，技术、组织的渐进创新立志开展，资源、效益的经营意识表达诚信，主动、移情的客户体验1/10/20245联想文化强点与成功经验注重战略，科学、前瞻的目标体系公司岗位责任体系〔1996〕表达出明确的要求目标；强调目标标准，解决管理无序状况，提高运作效率大预算〔1998〕集中表达公司经营意识和本钱意识，强调精准目标；实现管理由“法治〞向“价值治〞转变，形成多“发动机〞。屋顶图体系〔1998〕精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；集中表达企业经营意识、本钱意识和对目标的追求。1/10/20246联想文化强点与成功经验强调标准，精准、求实的管理风格联想集团管理大纲〔1990〕根据中国管理实践，出台一系列制度，管理标准化、制度化；总结实践、立足开展、追求卓越。实施“严格文化〞〔1997〕提出“严格、认真、主动、高效〞的文化导向；在快速开展中，注重标准和流程，积极主动推动业务。国内IT业首家实施ERP系统成功上线〔1998〕强调企业业务流程在标准管理中的根底作用；对部门间相互协同作用进行集成监督和控制；各个部门共享信息，极大提高工作效率。1/10/20247联想文化强点与成功经验鼓励亲情，合作、共享的团队精神入模子班〔1988〕强调服从、认同、同一和把个人开展融入企业开展之中；以素质培养，提供实现价值的时机，继承公司文化。亲情文化〔1999〕从严格文化转向亲情文化，表达以人为本理念；形成“平等、信任、欣赏、亲情〞和尊重的气氛；以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。薪酬福利系统〔1999〕多样化的鼓励措施，表达“以人为本〞和公平原那么；实施员工持股，注重长效鼓励和基于绩效的薪酬。1/10/20248联想文化强点与成功经验鼓励亲情，合作、共享的团队精神大区本地化策略〔1995〕强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应；表达授权、求实和人力资源优化的经营作风。指导人制度〔1999〕注重员工开展，公司内形成支持、共享气氛；强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。技术升迁体系〔2000〕多通道职业生涯开展途径，鼓励技术系列成长；建立技术资格标准，形成内在鼓励机制和体系。1/10/20249联想文化强点与成功经验立意高远，技术、组织的渐进创新贸工技之路〔1984〕重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益；表达强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的气氛。管理三大机制〔1993〕从“平底快船模式--大船结构--舰队模式〞，表达主动适应市场、不断超越、创新和高立意的战略意识；强调管理开展和整体协作，并结合“以人为本〞理念。矩阵式管理〔1998〕注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，表达战略意识，不断超越和主动应对环境变化。1/10/202410联想文化强点与成功经验立志开展，资源、效益的经营意识大联想渠道策略〔1998〕表达出大团队和外部合作支持的观念；形成利益共同体，表达利益共享观念；获取与利用外部资源，反映本钱与经营意识。龙腾世纪大型市场活动〔1999〕讲授网络知识，创造市场，提升品牌；传播经营理念，共享“以人为本〞文化精髓。1/10/202411联想文化强点与成功经验表达诚信，主动、移情的客户体验万元奔腾活动〔1994-96〕满足客户需求，让客户“用得起〞，提升客户价值；公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。客户体验〔2000〕强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值效劳；表达客户效劳的及时、移情，真实，准确把握客户需求。个性化家用电脑市场〔2000〕：从功能电脑到“天禧〞因特网电脑，再到产品细分；个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值；买得起-用得好-超越电脑，表达“客户体验〞。1/10/202412强调流程标准与提高运作效率之间的关系重视快速开展与加强文化适应之间的关系注重结果目标与强化授权责任之间的关系实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系追求创新开展与提供配套支撑之间的关系联想文化需要重视处理的几个关系1/10/202413在强调流程标准的同时，出现形式化，增大过程本钱，弱化资源利用，降低运作效率。在快速增长、进人与转制同时，出现资源压力、能力适应与文化配套等方面的滞后。在强调结果导向的同时，具体标准表述、支持措施及资源滞后，出现关注局部过程。精简工作程序，注重管理本钱，提高资源利用，加强时间管理。加强轮岗培训，提高进人层次，建立“轮岗与流动机制〞。强化目标管理，落实实施措施，完善目标考核，注重整体调控。可能问题解决途径联想文化可能问题与解决途径

1/10/202414在实施矩阵管理的同时，部门协调、文化支持与资源共享等滞后，团队绩效与周边绩效偏低。在强调创新开展的同时，配套措施和资源支撑滞后，出现风险回避倾向。注重团队协调，提高综合资源共享能力，强化团队文化。加强多层次创新管理，制定支撑体系，形成有效创新机制。可能问题联想文化可能问题与解决途径

解决途径1/10/2024152、文化案例：开展阶段、关键事例、框架体例1/10/202416〔1〕文化开展阶段文化开展历史：创业期〔1984-94〕：注重经营意识，市场目标导向起步期〔1994-96〕：强调组织适应，导入严格文化开展期〔1996-99〕：强化标准管理，导入亲情文化新创业期〔2001-〕：战略规划、文化推进，业务创新1/10/202417〔2〕愿景目标使命愿景：使命〔社会责任、经营哲学与宗旨〕：向组织和个人提供信息技术、工具和效劳，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。愿景〔长远目标〕：高科技的、效劳的、国际化的联想。1/10/202418〔3〕业务指标确保进入参与业务领域的市场前三名到2024年实现650亿人民币的销售额到2024年进入全球500强10年内成为全球领先的高科技公司1/10/202419〔3〕现有价值要素求实进取创新诚信精准合作共享敬业严格认真主动高效平等信任欣赏亲情竞争学习超越开展拼搏客户体验经营意识以人为本1/10/202420〔4〕联想文化案例六大专题目标导向文化案例规那么导向文化案例支持导向文化案例创新导向文化案例客户体验文化案例经营意识文化案例1/10/202421案例编写思路领域名称及定义相关制度及分类开展或转折阶段阶段1阶段2阶段3阶段4成功实践关键事例文化含义1/10/202422A、目标导向案例结构框架目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、结果与绩效，强调明确方向、高效决策与方案指挥。价值要素：目标、品牌、本钱、产品、效劳、市场、决策、绩效等。相关制度：DMBO工作制度目标管理工作标准任务书及考核方案1/10/202423目标导向案例结构框架1984-1996简单结果导向1997-1998方案过程导向1999-2000战略目标导向目标管理实践费用的批准库房的管理目标管理体系台式DMBO调查规划七步曲1/10/202424B、规那么导向案例结构框架规那么导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关系和过程监控，强调建立明确的信息标准、工作流程和管理制度，到达精准，提高效率。规那么的类型：管理规那么、业务规那么、行为规那么等价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等相关制度：1/10/202425规那么导向案例结构框架制度规那么的开展过程第一阶段：1984~1993年组织体制：简单结构——“平底快船〞→直线职能制——“大船结构〞相关制度：?联想管理大纲?、?联想集团干部管理暂行规定?、?联想集团员工守那么?等一整套人事管理制度；内部银行制度、?财务部管理接口制度?文化特点：“入模子〞；“一个没有天花板的舞台〞；提倡严格文化，形成统一价值观。核心文化价值：求实、进取。第二阶段：1994~1996年组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构〞相关制度：财务预算管理、岗位责任制、ISO9000质量管理、PMC物流管理、入职培训文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一不二，重视定规矩；“事必躬亲〞；领导与规那么导向为主；只重结果，不重过程；

核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。1/10/202426规那么导向案例结构框架第三阶段：1997~1998年〔建立书面制度〕组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式相关制度：岗位责任制体系；工程管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入ERP进行目标和流程管理。文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要求“做事三原那么〞；明确提出“认真、严格、主动、高效〞；“把个人的追求融入公司的长远开展〞。“每一年，每一天，我们都在进步〞。核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。第四阶段：1999~2000年组织体制：QDI事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司〕，矩阵式管理相关制度：制定规划的制度〔7要素〕；完善人力资源制度、信息管理制度；文化特点：在严格文化的根底上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。核心文化价值：团队协作、客户体验。1/10/202427规那么导向案例结构框架案例：标准管理：外部压力，内部需要案例一：制定会议制度〔三分之一的时间开会〕年会、季会、月会；早餐会、午餐会---〔文化提示：提高工作效率〕案例二：新产品上市流程案例三：员工鼓励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让小组把关—只对超原那么和特例把关—形成制度化、操作流程〔文化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反响〕案例四：集团“入模子〞培训、公司“入职〞培训、“指导人制度〞〔文化提示：宣贯规那么，建立行为规那么〕1/10/202428规那么导向案例结构框架案例五：“屋顶图〞、方案与财务预算管理〔文化提示：重视管理工具，降低创新本钱〕。案例六：“电脑快行车〞、“1+1〞联想电脑专卖店〔文化提示；标准销售和效劳行为〕案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责〞，“动态目标〞，以总结和考核为核心，推动规那么的执行，重视制度和流程的调整案例八：“工位加密〞事例：有质量问题，经理提出“工位加密〞，实施后，日产量效率提高1.6倍。〔文化提示：严格、认真、求实〕案例九：MRPII—MRP建立〔文化提示：计算机概念的运用，信息管理，表达了精准〕案例十：“末端淘汰制〞〔文化提示：严格，优胜劣汰〕1/10/202429C、支持导向案例结构框架支持导向定义：企业文化中强调“以人为本〞，注重群体关系和任务指导，营造关心、信任、承诺、参与、开放气氛，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的开展。价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、团队等。相关制度：1999年3月?新员工指导与考核制度?1999年5月启动全集团统一的薪酬福利体系1999年8月?关于正确使用人员称谓的方法?公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗位责任体系等1/10/202430支持导向案例结构框架开展历程第一阶段〔1984-1994〕：创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人〞，表达以人为本的管理理念。第二阶段〔1994-1996〕：起步期，联想电脑公司成立。面对剧烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“18棵青松〞抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效〞风格；保持与外界很好开展关系，树立业界形象。1/10/202431支持导向案例结构框架开展历程第三阶段〔1996-1998〕：开展期1，公司规模和业绩不断增长，出台一系列HR制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期开展，给员工创造各种成长和培训时机；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用工程团队工作方式。

第四阶段〔1999-2000〕：开展期2，提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总〞等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情〞；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。1/10/202432支持导向案例结构框架基于目标达成的群体意识基于流程标准的支持制度基于员工开展的团队共享案例组一：面向目标达成的亲情文化事例1：“18棵青松〞共同开拓PC市场事例2：“无总称谓〞活动，形成融洽群体气氛事例3：四期“亲情文化〞沙龙产生积极文化效应事例4：运动会、春节联欢会等，提高文化意识案例组二：面向标准流程的人力资源管理制度事例1：新员工指导与考核制度的建立事例2：包括股权在内的薪酬鼓励制度的建立事例3：研发部门技术升迁体系的建立事例4：内部晋升、招聘制度案例组三：面向员工开展的团队工作方式事例1：“文明称谓推进小组〞促进上下级关系事例2：天禧电脑研发团队，实现团队共享事例3：市场部团队开展，形成合作共享气氛1/10/202433D、创新导向案例结构框架创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。价值要素：创新、超越、学习、竞争、开展、拼搏相关制度：……务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。渐进创新：随环境与企业开展而分层次创新，不断变革开展。整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高开展。学习型创新：“90%学习别人的经验，10%是自己创新。〞〔元庆〕。1/10/202434创新导向案例结构框架矩阵式管理案例1．联想电脑公司实施矩阵式组织创新〔1〕历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异，生动复杂。〔2〕实施矩阵式结构，要对“天天讲〞的“大船结构〞变革创新。〔3〕新型工作方式和思维习惯的建立。2．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义〔1〕“五个转变〞；〔2〕“沟通〞四步骤；〔3〕联想“进步信箱〞；〔4〕“元庆午餐会〞；〔5〕效劳器部预算；〔6〕员工上岗培训。1/10/202435E、客户体验案例框架客户体验定义：企业文化中注重从客户〔包括内外客户〕利益出发，以客户“适身处地〞，移情共享，通过体验客户业务过程中的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得客户的忠诚。价值要素：客户、效劳、品牌、产品、共享、主动相关制度：联想电脑公司投诉处理工作标准〔第二版〕(2000/6/5〕客户咨询待处理流程〔1999/8/16〕

代理调查管理规定〔修订〕〔1999/8/26〕1/10/202436客户体验案例框架开展历程：1984-94年1994-96年1997-00年基于市场的客户导向基于品牌的客户导向基于效劳的客户导向理念演变：贸工技思想客户意识客户体验案例线索：贴近市场与客户代理商支持模型效劳的联想

1.销售下平台，按客户设部1.“大联想学院〞1.三级维修效劳体系；2.科技人员站柜台2.深夜接货，发货CALLCENTER，服3.元庆推销SUN工作站3.帮助跑客户务网站，CRM系统4.“486上海之行〞事例4.“四赢〞理念2.“五心效劳〞5.“天禧模式〞和“本帮电脑〞3.联想车队管理6.“适用、够用、好用〞全民电脑4.“?北京晚报?曝光事件〞处理5.元庆等拨打800电话

1/10/202437代理支持系统模型案例1/10/202438F、经营意识案例结构框架经营意识定义：企业为到达开展目标，强调充分利用内部资源和外部时机，注重本钱-效益关系，强调市场开拓和客户效劳，最大限度地获取企业利益的认知。价值要素：市场、产品、本钱、效益、满意度、时机。相关制度：各个阶段的市场经营制度，本钱核算体系、价值链系统的PMC体系等。第一阶段：市场意识：1984-1994，以技术效劳积累资金，拳头产品为龙头，推动贸工技开展，形成〞大船结构“。从贸易型向生产型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济；联想股票在香港上市；通过?联想集团管理大纲?。1/10/202439经营意识案例结构框架第二阶段：品牌意识：1994-1997，2000年目标：“中国第一，亚洲一流、世界排行榜上有名〞，营业额30亿美元；实现从〞大船“到〞舰队“转变，实行事业部体制。第三阶段：战略意识：1997-2000，制定实现目标的五条战略路线和三个战略步骤；完成125亿元人民币营业额；微机销量近50万台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。1/10/202440经营意识案例结构框架PC三步曲PMC例会家用电脑理念功能电脑理念因特网电脑理念双链模型客户关系产品开展龙腾方案屋顶图供给链管理1984-1996第一阶段：市场意识1997-1998第二阶段：品牌意识1999-2000第三阶段：战略意识1/10/202441价值要素体系大纲体例价值要素例：创新导向创新导向定义：在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主动适应环境变化。经营思想和管理理念的创新经营战略和组织体制的创新管理标准和业务流程的创新产品创新、技术创新、组织创新等价值要素：创新、竞争、学习、开展、拼搏、超越，卓越。1/10/202442☆创新与绩效的关系：创新与公司长期开展密切相关。通过使企业积极主动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。☆联想公司形成创新文化的背景：在公司创立伊始就提出要建立创新体系。通过各个开展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆屡次提到了创新文化建立对于联想开展的重要性。☆关键行为：公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的开展需要。经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。经常通过聘请专家参谋，引进新的管理思想和新技术。宽松的员工政策，建立鼓励体系，奖励员工创新建议。员工经常有时机尝试和试验新的工作方法。改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。注重员工职业开展，对员工的学习和开展给予及时的支持。员工之间经常有互教互学的时机，形成学习环境。……1/10/202443关键事例：联想的科技创新体系☆联想创新与学习事例产品创新事例：性能价格比-产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等-家庭电脑的提出-汉卡解决应用-工业设计-联想专利。经营创新事例：屋顶图。战略创新事例：贸工技〔开展道路〕。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道路，联想成功业绩。表达文化内涵：务实、进取、拼搏。组织创新事例：大船结构-舰队结构-矩阵结构。组织结构调整与5次大变革。市场创新事例：市场产品推广-市场推广活动，100万台下线，形成不同风格。渠道创新事例：渠道建设。直销-分销-代理商经营商开展壮大

。效劳创新事例：维修站-技术效劳部-客户关系部-客户效劳本部〔各大区效劳点〕-授权维修站-中心站-客户效劳中心-CALLCENTER。1/10/2024443、实证诊断：价值体系、文化轮廓、绩效效应

1/10/202445文化价值体系与文化导向的螺旋开展内部运营外部开展过程监控灵活自主1/10/202446实证依据：

联想文化价值诊断分析的结构系数亲情.81.53拼搏欣赏.77合作创新.53竞争平等.75共享学习.49超越信任.72.45开展诚信认真.63.75品牌求实.63精准客户.74市场严格

.57效率体验.71产品主动.44.61本钱1/10/202447价值要素表达程度-重要性比较差异.50为显著性的边界图中客户体验差异最大1/10/202448价值要素表达程度-重要性比较差异.50为显著性的边界图中客户意识差异最大1/10/202449价值要素表达程度-重要性比较差异.50为显著性的边界图中信任、合作差异最大1/10/202450价值要素表达程度-重要性比较差异.50为显著性的边界图中战略要素差异最大1/10/202451价值要素表达程度-重要性差异

职务层次比较合作共享严格主动客户体验差异.50为显著性的边界图中客户体验差异最大1/10/202452价值要素表达程度-重要性差异

部门间比较团队竞争拼搏产品经营意识差异.50为显著性的边界图中客户体验差异最大1/10/202453绩效诊断结果分析任务与满意绩效较高(1-7分值)任务绩效(诊断结果：5.73)任务成效、目标达成、时间效率、责任成效满意绩效(诊断结果：4.89)员工满意、工作满意、工作承诺团队与周边绩效偏低(1-7分值)团队绩效(诊断结果：3.64)客户效劳、团队协作、制度实施周边绩效(诊断结果：2.92)公司开拓、竞争能力、员工开展、适应能力1/10/202454绩效评价的部门间比较4分表示中等边界图中周边与团队绩效显著低于中等线产品链、供给链较高；大区、事业部偏低1/10/202455文化导向与绩效之间关系创新导向.41任务绩效.22目标导向.23周边绩效.45规那么导向.16满意绩效.27.31.14支持导向.34团队绩效

1/10/202456部门文化导向分析部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规那么和创新导向上有显著差异。------------------------------------------------最高最低1/10/202457部门文化导向的结构分析内部运营外部开展过程监控灵活自主支持导向产品链总体平均大区职能链规那么导向目标导向创新导向1/10/202458部门文化导向的结构分析内部运营外部开展过程监控灵活自主支持导向台式总体平均大区信息效劳规那么导向目标导向创新导向1/10/202459组织层次的文化导向比较1/10/2024604、开展规划：国际比较、文化模型、推进思路

1/10/202461公司文化与核心价值的国际经验苹果电脑公司乐趣与激情(enjoyment-excitement)灵活与变革(flexibility-change)网络与主动(networking-initiative)承诺与凝聚(commitment-cohesion)1/10/202462公司文化与核心价值的国际经验惠普公司尊重个人价值重视人才开展协同组织结构严格选拔录用1/10/202463公司文化与核心价值的国际经验英特尔公司基于市场的创新开展交叉功能的团队运作贯穿组织的知识指导流体适应的组织结构客户信誉的产品形象1/10/202464公司文化与核心价值的国际经验IBM公司核心价值：客户亲密〔CustomerIntimacy)尊重个人最正确效劳追求卓越愿景目标：主导网络世界，开展高速技术，建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚力量1/10/202465公司文化与核心价值的国际经验客户亲密型公司-IBM了解客户需要层次：产品-根本效劳-客户管理问题-客户成功拥有客户效劳专长：解决客户问题定制客户效劳改善客户经营提供多种效劳负责实现结果1/10/202466公司文化与核心价值的国内经验方正集团勤奋、严谨、求实、创新清华同方做事原那么：承担、探索、超越做人原那么：忠诚、责任、价值创造事业平台树立整体观念培养企业文化。1/10/202467面向三年规划的公司文化框架三年规划的业务群目标对公司文化的要求业务群模式对于人力资源的新要求不同部门或业务的文化要求管理层综合素质和胜任力的要求及培养1/10/202468联想电脑公司文化与核心价值联想电脑公司核心价值：诚信、精准、共享、创新公司文化：效劳、效率、承诺、创业效劳文化：客户体验、互动参与、协同开展1/10/202469联想电脑公司文化框架支持导向创新导向

规那么导向目标导向内部运营外部开