第10章 供应链管理

ERP原理与运用第十章供应链管理11只需与其它企业优势互补，企业才干共同加强竞争实力。好的企业都力图选择最好的供应商和经销商，与他们建立最正确协作同伴关系。越来越多的领先企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都由本人做的运营方式，他们开场把留意力放在本人的中心竞争力上，对一些非强项业务那么尽能够外包给其它公司。22原资料供应商零件供应商产品制造商分销中心经销商客户SCM信息系统资料零件完废品完废品物流信息流整修反方向物流10.1什么是供应链完废品3310.1什么是供应链44源头：工厂码头区域性仓库需求点：顾客消费与采购本钱仓储本钱运输本钱地方性仓库仓储本钱运输本钱供应链上下游5510.1什么是供应链一.供应链的简要定义供应链是一个由采购原资料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的企业网络。二.供应链中的中心企业中心企业(focalcompany)是指和客户最有关系的，在供应链中最有权益的企业，它的管理决策反映在整个供应链中。如零售业的Wal-Mart、个人电脑业的Dell、运动品行业的Nike。6610.1什么是供应链三.供应链中的活动上游供应链：供应商同伴关系维护、采购合约、准时供货等。下游供应链：客户关系管理、分销管理、经销网络管理、运输管理、仓储管理。7710.2供应链管理的内容一.供应链中存在的问题预测不准：各成员各自做预测，做预测所根据的信息，在传导过程中越来越与实践需求不符，导致牛鞭效应(bullwhipeffect)。供料不稳：对上游供应商之产能及库存无法掌握，导致资料供应不稳。协作差：同业间无法相互调拨、无法互通有无，各自持有高额库存，无法共担风险(riskpooling)。协调差：供应链成员协调差呵斥不用要的不确定性。8810.2供应链管理的内容一.供应链中存在的问题〔续前〕库存高：太多的需求供应不确定性及缺乏互信导致一部分成员的库存极高。提早期长：产品从工厂、分销中心、到零售商破费太多时间，导致本钱过高。资料处置繁复：各成员间无法交换资料，太多资料反复输入。流程中断：就算能交货资料，也不能共享流程，从原资料供应到产废品消费，企业流程无法衔接。设计不当：设计过程中往往缺乏与供应商沟通，未充分思索供应链中的条件限制和物流本钱。产品设计的更改也不方便。9910.2供应链管理的内容二.供应链管理的目的供应链管理经过整合从最终运用者到最原始的供应商的关键企业流程，整合效力和信息资源，从而提升供应链成员的整体流程效率(efficiency)和效果(effectiveness)。更快：快速推出新产品、快速满足客户需求。更高的产出率(throughput)、更短的提早期。更可靠：更少的重工(rework)、更高的质量。更灵敏的组织：更简化的组织、更好的沟通与协调、更短的规划流程。更低的库存101010.2供应链管理的内容三.供应链管理的实施确定供应链成员：要和谁衔接？那些成员是关键的？确定关键企业流程：供应链成员中的哪些企业流程必需衔接？确定整合的方式或程度：这些企业流程要整合到什么程度？111110.2供应链管理的内容四.供应链管理的三条线利用物流网络管理整条供应链的物流(materialflow)。利用信息科技及信息系统管理整条供应链的信息流(informationflow)。开展并维持供应链成员的关系(relationship)。121210.2供应链管理的内容五.供应链中的关键企业流程客户关系管理(CRM)需求管理物流管理客户订单达成制造流程管理产品研发及商品化采购管理1313客户关系管理博得客户是SCM的最终目的之一。客户关系管理通常有以下几个环节：第一步是确认关键客户或客户群，通常表如今商业方案(businessplan)中。客户效力团对设计并执行关键客户的同伴方案(partneringprograms)。和关键客户签署产品与效力合约(productandserviceagreement)，明确客户效力水准。客户关系管理导致更好的沟通与需求预测，带来客户效力程度的改善，也能更进一步确实认并消除需求差别的缘由。1414客户效力管理须设立客户信息的单一窗口，使客户能享遭到一站式效力。消费及分销的界面提供承诺的交货周期、何时有何产品等即时信息。在网上提供实时报价，经过电子商务接纳订单，从而为客户购买产品提供方便。技术人员须有效率地协助客户运用产品并提供建议。1515需求管理差别越大库存就越高，而客户需求是最大的差别来源。需求管理应运用POS和关键客户资料来降低不确定性。需求管理的目的是要平衡客户需求和工厂的供应才干。产销协调是至关重要重要的，在接受客户订单时就应该思索到供应来源及消费途径(routing)的选择。1616客户订单达成客户订单达成，即准时、按要求交货。须整合工厂的制造、分销及运输方案。须与关键供应链成员维持同伴关系(partnership)，以建立从供应商到工厂再到客户之无缝流程(seamlessprocess)。1717制造流程管理SCM是拉式(pull)系统，供应商根据客户的实践需求供货。维持低的预备作业本钱(setupcost)，才干做到小的批量不亏本。改善预备作业需求流程再造、优化产品设计、留意产品顺序等。1818产品设计及商品化产品生命周期越来越短，必需在很短的时间内研发并推出正确的产品，企业才干维持竞争力。为了缩短上市时间(timetomarket)，必需将客户和供应商整合到产品研发流程中。必需和CRM协作找出明晰的客户需求。必需和供应商及时沟通，了解新产品的可制造性和本钱特点。1919采购管理和供应商开展战略关系，以援助制造流程更改和新产品研发。供应商须依重要性分类。须与中心供应商维持长期同伴关系。在产品研发初期即应纳入关键供应商，以促进工程、采购、和供应商间之沟通。日常采购作业利用利用EDI和Internet，使下订单和催货自动化。采购人员应专注于供应商管理。2020客户效力程度关系物流信息流对策：物流方面本钱2121？？？越详细的销售预测越准还是越不准？一样的效力程度下，产品的零组件共用性越高库存越高或低？一样的效力程度下，集中式仓库和分散式仓库，何者库存较低？一样的库存水准下，集中式仓库和分散式仓库，何者较不会缺货？订货频率越高，库存越高或越低？还有那些要素会影响以上问题的答案？2222风险共担(RiskPooling)跨产品风险共担(acrossproduct)：以产品族的方式管理。-ATO跨空间风险共担(acrossspace)：合并不同地点的库存。-centralizedinventory,transshipment2323跨产品风险共担产品群的预测比个別产品的预测准。产品群所需的平安存量比个別产品平安存量的总和低。产品应朝高的零件共用性设计，共用性越高库存越低，又可兼顾产品的多样性。接一方式应采用「按订单组装」(ATO)，只库存共用零组件，不库存完废品。2424跨产品风险共担案例某企业的产品有2500种电器，其工厂在菲律宾，仓库在美国洛杉矶，要为全美国的订单地域供货。它存在的问题是一方面经销商和洛杉矶的仓库存在着库存极高的景象，另一方面又经常常出现缺货景象。对策：在菲律宾仅消费共用性部件，然后将它们运送至美国洛杉矶的仓库，在仓库内和附近建立最终组装线，根据实践客户定单进展最终产废品。这样，就有效地处理了高库存和缺货情况。其他个案：某公司消费各式毛衣，因颜色种类繁多，预测不准而导致卖于出去的存货太多．呵斥严重亏损。2525库存集中与库存分散的比较1.平安库存方面。库存越集中，抵御缺货风险的才干越强，因此平安库存程度将越低。2.提早期方面假设库存的分散使得仓库更加接近需求点，那么可以缩短提早期，而集中库存的提早期相对会长些。3.日常管理费用少数集中的仓库所需的管理费用要低于多数的分散仓库。4.运输本钱普通来说，仓库越多，运输的总间隔就越长，本钱就越高，但由于更接近客户，送货的本钱会降低2626库存集中与库存分散的比较因此，集中战略或分散战略的选择不是一个简单的问题，需求根据运营目的和实践情况来决议。实际中，可以将这两种战略结合起来，根据客户需求，将需求紧急程度高的货物和价钱较低的货物分散存放到接近各个客户的仓库中，使客户及时可以得到，而将那些非紧急的货物和昂贵的货物集中存储，以减少本钱。

2727分销商零售商零售商零售商集中配送中心Transshipment跨空间风险共担〔库存集中与转运〕该战略是经过合并不同地点的库存、转运调拨〔Transshipment〕来实现跨空间风险共担。2828转运(Transshipment)供应链同阶成员(例如零售商)相互调拨货物。需仰賴信息系统让供应链成员知道其他成员的库存。需求快速的运输功能(如专业快递公司)。一样一切者的零售体系较容易做到。独立经销商那么需中心公司的整合，以建立良好关系。2929直接配送如何作到频繁的交货？借助在供应商和客户间循环流通的看板，每天的例行活动可以被任务中心的看板以及人员处置。资料可以包装成能直接运送至运用点的方式。采购活动的浪费，如订货、包装、检查、損害、资料搬运、开立发票、以及会计等，将可以消除。采购部门可以努力于建立健全的供应商同伴关系。3030由一个客户从许多的供应商处获得货品，而不是由一个供应商将货品运送到许多的客户。

运输公司必需根据客户的需求排出固定的车班及固定的道路。资料在一特定的时间从供应商获得，并且根据可靠的时辰表，由卡车司机直接运送资料至运用点。直接配送3131客户定制化道路CustomerCustomerSuppliersSuppliers3232合并货运CustomerSupplier1Supplier2Supplier3CustomizedHubCarrierwithafixedschedule3333越库(CrossDocking)越库作业战略将分销商的配送中心作为货物的中转场所，货物并不真正入库，而是在准确的方案调度下到达DC后立刻进入配送处置过程，经过短暂时间内(普通不超越12小时)的配送之后，立刻发送给零售商。让产品在仓库中的时间到达最低。每一箱产品要送到那一个店须事先知到。产品必需能立刻上架。[例如]成衣产品的越库作业中，每一种产品送到哪一家商店和需求配齐哪些附件必需事先知道，如吊挂牌和衣架等要在配送中心里配齐，并放在纸箱中，运送到商店后翻开纸箱就可立刻上架，补足卖掉的产品。3434产品配送战略的比较策略供应链周期时间供应链库存运输成本直接配送Directshipping最短最低最高越库作业Crossdocking接近最短接近最低最低3535客户效力程度关系物流信息流对策：信息流方面本钱3636零售商、配销商、及工厂的需求预测，何者较准？为什么？零售商下给配销商的订单起伏程度和配销商下给工厂的订单起伏程度，何者较大？为什么？零售商下给配销商的订单频率和配销商下给工厂的订单频率，何者较高？为什么？当工厂产量才正要提升时，消费者需求已开场下降，为什么？？？？3737OrderSizeTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998CustomerDemandRetailerOrdersDistributorOrdersProductionPlan牛鞭效应(BullwhipEffect)3838牛鞭效应的缘由需求量的变异(variance)越靠上游越大。呵斥牛鞭效应的缘由： 1.需求预测不准 2.周期时间太长 3.订单膨胀(下游往往怕上游缺货)3939 1.平安库存添加 2.效力程度降低 3.资源分配效率降低

牛鞭效应的結果4040牛鞭效应处理案例(1)B公司消费面食食品，卖给多家分销公司，分销公司再卖给超级市场。由于B公司只能看到分销公司的订单而不知其实践出货，销售预测不准呵斥库存太高，前置时间太长。对策：分销公司不再向B公司订货，而是提供日常出货情报给B公司，由B公司自动出货给分销商。4141供应商管理库存战略(VMI)由供应商管理库存以掌握销售资料。经过VMI，供应商可以更有效的方案，更快速的反响市场变化，更能满足消费者需求。传统供应链用订单补货，VMI那么由供应商自动补货。上下游成员必需建立信息系统，亲密沟通，并維持良好关系。推进VMI能够会遭遇到什么问题？4242H公司在美國有7个工厂消费H牌和A牌汽车供应全美16区1300个经销据点。由于业务的销售预测太高，(有的估计卖800台实践只卖200台)导致库存车太多，不得不降价求售，且前置时间90天，呵斥顾客不满。对策：不再由业务向工厂下单，将一切订车资料传到工厂，由工厂根据实践销售资料作消费方案。再根据客户订单作废品组装，库存降低50%，且前置时间缩短为30天。问题：为什么前置时间能从90天降到30天？牛鞭效应处理案例(2)4343传统预测与补货程序CollectPOSDataandothersupportinginformationCreateitem-levelforecastandspecialeventcalendar(e.g...,promotions,storeopenings,itemdistribution)CreatepurchaseordersforitemsProductionplannersvalidateitem-levelforecastForecastdrivesproductionMarket/itemknowledge,storeplanning,itemplanningbyindividualstoresMarketingProgramsandPromotionaldevelopedwithInputfromSales/Marketing(e.g...,pricing,itemadditions/deletions)andmarket/customerknowledgeProductshippedtomeetpurchaseorderspecificationsDecision-Ismanufacturerabletomeetretailer’spurchaseorder?RetailerandmanufacturerdiscussotheroptionsNoYesRETAILERMANUFACTURERRetailerPOSData资料来源：VICS4444AdjustItemForecastNOManualCollaborationYESRequestandRetrievalofeventcalendarand/ordetailinformationDecision-Doesmessage,eventcalendarand/ordetailinformationexplaindiscrepancy?Retailer&Manufacturergenerateforecast&specialeventcalendaratitemlevel,andmaintainitontheInternetExceptionanalysisprocessDecision-Isexceptionwithintolerance?YESManufacturerRetailerOrderForecastManufacturerMRPSystemRetailerReplenishmentSystemManufacturerRetailer协同归划预测与补货(CPFR)NO资料来源：VICS4545牛鞭效应的对策降低信息变异： 1.POS等资料共享缩短前置时间 1.EDI 2.越库作业(crossdocking)改善关系 1.供应商管理库存(vendormanagedinventory) 2.供应商代表派驻(on-sitevendorrepresentatives) 3.调拨转运(transshipment)4.协同规划预测补货(CPFR)4646SCM信息系统的目的从各成员的进货及出货点搜集资料，以提供完好的供应链可见度(visibility)。可供追踪，并自动警示异常情况。从单一接触点(singlecontact-point)存取供应链管理信息系统的资料，這些资料来自不同公司的不同系统。根据整个供应链的信息作分析、规划、并协调各种活动。例如DSS,APS。4747供应链的整合程度信息共享(informationsharing)：型号、规格表、价钱表。资料库存取(databaseaccess)：网络下单、库存查询、订单进度查询。电子资料交换(EDI)：在运用系统和运用系统之间交换资料。流程共享(processsharing)：企业流程贯穿供应链中不同公司。供应链规划与控制(APS)：由中心公司统筹规划及控制各成员的消费进度。4848Internet的运用程度文件网站(documentweb)：信息共享、商品型号等。运用网站(applicationweb)：资料库存取、交换资料。效力网站(serviceweb)：流程整合、不同访问端的相互呼叫。4949镜片厂ApplicationWeb镜架厂ApplicationWeb装配厂ApplicationWeb空运公司ApplicationWeb眼镜貿易公司ERP系统接受客户订单(订单及出货排程)browserbrowserbrowserbrowser安排出货下订单下订单下订单运用网站的供应链5050镜片厂ServiceWeb镜架厂ServiceWeb装配厂ServiceWeb空运公司ServiceWeb接受客户订单(订单及出货排程)安排出货下订单下订单下订单运用效力网站的供应链眼镜貿易公司ERP系统5151运用网站与效力网站ApplicationWeb工厂、空运公司、貿易公司ERP系统彼此独立。除了输入客户订单还必需到各工厂网站下单，并到空运公司网站查詢安排出货。须运用多个功能才干完成作业。ServiceWeb工厂、空运公司的程式成为貿易公司ERP系统的一部分，或构成貿易公司的SCM系统。在客户订单处置功能中，可同时下订单给各工厂，并安排出货事宜。在一个功能中即可完成一切作业。5252网络效力一个网络效力(webservice)是一组运用程式，实现一项作业，放在效力网站(serviceweb)上，供其他公司的运用系统呼叫运用。一个网络效力可整合多个网络效力构成更高层次的网络效力。SCM信息系统可由供应链各成员所提供的网络效力购成。5353SCM的技术规范信息共享：HTML、，使文件在不同的