流程化管理体系释义

流程化管理体系释义第一部分流程化管理体系构建背景第二部分顶层设计培训内容

第三部分构建过程第四部分成果主要内容及特点第五部分实施阶段存在问题

北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司培训内容第一部分流程化管理体系构建背景

2.分公司面临的机遇与挑战

3.流程化管理体系构建意义

1.原有管理情况分析原有管理情况分析

分公司职能定位变迁原工程咨询分公司成立之初，集基本建设、技术改造、用户发展3大职能于一身，业务范围涵盖用户报装、前期手续、物资供应、工程实施、结算转固等；此后，随着集团体制改革及职能调整，将用户发展及物资供应业务剥离，突出工程建设专业化职能；2013年，集团再次组织机构优化，物资供应职能重新回归，成立了全新的工程建设管理分公司。部门设置思路调整多职能综合型部门专业化管理型部门原工程前期部计划部前期部征地拆迁部技术部案例：将原有兼具计划统计、前期手续、征地拆迁及部分技术管理职能的工程前期部进行拆分，成立各专业化部门原有管理情况分析职能化管理模式与企业发展即突出各专业部门的专业职能，各部门只针对自身职能范围内的工作及直接领导负责。清晰的责任划分在一定程度上提高了部门内部的工作效率，但同时也形成了一个个相对独立的“权利中心”。当企业业务量大幅增长，同时精细化管理要求提高时，各部门之间的职责矛盾开始暴露，将制约企业的发展。何为职能化管理？拆迁拆不动影响工程进度补偿谈不下来不是我们的责任影响企业发展内部矛盾产生工程进度延误原有管理情况分析部门职能设置的科学性

初期的综合型部门被拆分后，各专业职能部门所承担的职能并不平衡，一些流程靠近或有利于业务管控的职能被分散到了不同的部门，同时一些部门内部职能之间的关联性不强又使得部门工作的整体化、专业化程度降低。计划部铁路手续合同签订前期部规划手续招标手续预算部预结算工程部室路政手续水电手续以下列四个部门的部分职能设置为例铁路、路政、水电均属于手续办理范畴，应整合至专业部门合同签订与预结算均属造价控制工作范畴，应整合至专业部门计划部作为调度管理部门不应过多介入具体业务，应剥离业务职能加强管控职能原有职能设置原有管理情况分析制度流程的应用性作为涉及进度、投资2大控制的管理制度，却只有区区两页篇幅显然过于简单职责部分只有具体操作内容，真正的部门职能划分不够明确流程只是简单地填写表格和汇总、评价，没有真正的管控手段即时这样简单的制度也长期未予执行原有制度示例与流程化、标准化、规范化的要求相去甚远……分公司面临的机遇与挑战燃气事业的快速发展带来全新的工程建设高峰期业务量增加促使原有管理体系问题暴露是极佳的契机内、外部管控的不断严格使我们必须用规范化的管理适应要求信息化建设推动精细化管理但亟待健全制度与流程规范化、标准化、流程化、精细化是现代化企业的重要标志机遇与挑战流程化管理体系构建意义什么是流程化管理？

流程化管理模式强调统一的输出目标，即以完成工程建设任务为目标进行流程的反向推导，不强调某一部门的个体权利，甚至可以在最终流程搭接完成后根据相关联流程进行部门职能的重新划分，并在此基础上针对细节流程进行局部优化。流程推导暂时弱化部门概念，梳理出完整业务链条职责划分从业务链条出发，将相关联职责整合到同一部门细节优化解决部门职责划分后的接口矛盾，实现流程完整搭接共同实现统一目标确保流程顺畅、高效地自发运行从整体出发提高工作标准，各环节各负其责第二部分顶层设计培训内容

2.部门职能重新划分

3.重点环节管控原则

1.确定管理模式确定管理模式采用流程化管理模式

不再采用职能化的管理模式——以各独立专业部门的工作目标为输出，在部门职能范围内进行流程搭接，最终将各部门接口进行“机械性”串联；在这种管理模式下，各部门将越发关注自身权利，单纯将完成本部门职责范围内的任务作为工作目标。

采用流程化的管理模式——以分公司任务完成作为最终输出，首先强调整体业务流程而后是部门职责的划分；在这种管理模式下，各部门应逐渐建立服务于最终输出的概念，最终目标没有完成是分公司所有部门的责任，同时在各自主管范围内充分发挥各自专业优势和管理权限，更好地承接上游流程、服务下游流程。业务发展需求加强管控需求精细化管理需求规范化管理需求部门职责重新划分

确定管理模式后，首先将分公司业务流程进行梳理，并在此基础上针对相关联业务事项对部门职责进行了重新划分。计划部剥离合同管理、铁路手续、外部单位协调职能突出调度管控职能前期部增加穿越道路、铁路、河流手续办理职能增加厂站正式水电报装手续办理职能合约部定位为造价管理的主管部室增加合同管理职能专项项目部设立专项项目部，实行全过程管理重点将工程与拆迁职能融合，共同以完成工程任务作为统一目标纪检监察室成立纪检监察室，同时加强法律审计部职能，使业务运行均处于监督控制之下，降低审计及廉政风险重点环节管控原则

针对部门高度专业化带来的管理风险及原有制度、流程存在的问题，提出以下管控原则以计划引导业务流程自发性运转加强工程造价控制及相关流程的制定与搭接以降低过程风险为出发点规范拆迁、委托流程重新梳理物资供应流程使之科学高效管控原则职责划分管理模式

以上述三个层次的顶层设计为指导，流程化管理体系的构建得以有的放矢地开展，最终成果也与三个设计层次相对应，即流程化框架、部门职责、业务制度及流程，使之成为完整的体系化文件第三部分构建过程

2.方式探索与思路碰撞

3.反复审定最终定稿

1.构建时间表培训内容构建时间表2012201320142014年2月，流程化管理体系文件正式发布实施2014年4月，流程化管理体系文件内容纳入分公司绩效考核体系2014年6月，流程化管理体系文件所有成果顺出2011年12月，启动流程再造工作，建立组织保障，成立工作小组20112012年1月，全面开展职责、制度、流程评估工作，诊断执行现状2012年6月，针对评估诊断情况，提出优化方案2012年12月，对优化方案进行反复研讨，初步形成成果文件2013年1月，引入外部专家，完善成果文件2013年3月，原物资供应分公司整建制并入工程建设管理分公司，对职责、制度、流程进行重新评估2013年12月，基本形成最终文件方式探索与思路碰撞2012年部室编写集中审核2012年，作为流程化系统构建的第一阶段，在顶层设计框架下，经过流程诊断与分析共整理出19个工作阶段、97个工作程序，并进行了初步部门职责划分。以此为基础，采取各主管部门编写各自职责范围内制度的方式，同时配置细化流程，由流程再造小组进行集中审核。顶层设计提出更高管理要求固有职能化的管理思维由于各部室已经习惯于原有的职能化管理模式，对于自身部门的保护意识较强，全新管理要求使各部门职责都有所增加，同时新的流程也与原有习惯性操作有较大的调整，各部门在编写制度时仍坚持按原有操作习惯进行编写，使得在审核及讨论过程中存在争议由于不同编写人员的逻辑习惯及语言组织能力不同，编写出的制度从层次结构到行文专业性上都存在较大问题然而这样的方式却带来很多问题，使得工作进展非常缓慢方式探索与思路碰撞2013年引入外脑碰撞激烈2013年，作为流程化系统构建的第二阶段，鉴于12年由各部门编写制度引发的各种问题，分公司决定引入第三方参与体系构建，一方面借鉴对方的管理理念与管控措施，另一方面由咨询机构集中编写制度与流程以确保成果文件的质量与标准统一。调研编写讨论争议调整10次以上一方面中介结构对于分公司多年来形成的根深蒂固的工作方式与管理理念了解不多，另一方各部门对于中介结构根据顶层设计框架制定出的流程与制度所带来的巨大变化存在抵触情绪，使得讨论过程非常激烈，而最终又无法达成一致各部门主管领导在参与讨论过程中虽然在坚持流程化、规范化、标准化的目标上高度一致，但在一些具体流程细节上同样存在着一定分歧方式探索与思路碰撞争议焦点制度细化程度虽然确定采用三级制度系统，但在二级制度是否要细化到所有操作步骤的问题上始终无法统一变更及时签认工程变更及时签认的原则各部室没有争议，但就时限要求、确认程序、价格认定等环节各部门与小组未能最终统一拆迁流程调整为有效控制投资，降低流程风险，对于拆迁工作流程将进行较大幅度的调整，而争议始终存在物资领用计划将供应部编制甲供清单作为计划使用调整为计划部下达供应任务，传统操作方式向科学化管理的转变需要适应部门职责增加在新的制度及流程规定下，工程部门及安全技术部增加了较多的工作内容，对此难免存在不同意见反复审定最终定稿

与其争论不休不如果断决策

时间进入到2013年底，过程版本已达到10余个，各层级讨论会已组织数十次，但在敏感问题上各方仍争执不下，最终，分公司领导班子利用2周的时间将全部流程制度进行逐一审定，对于争议问题果断决策，终于使工作推进见到了曙光。13年底原则确定14年初审定文本配套流程14年2月印发宣贯正式执行14年全年配套考核持续改进终见曙光历时2年，经过反复的讨论和修改，流程化管理体系（业务部分）终于正式颁布执行。全新的制度和流程尽管还存在很多细节问题需要不断探讨与完善，但它代表着先进的管理理念，也是现代化企业建设的重要标志。

目前，配套的考核已经开始执行，也引起各部门的重视，为体系的持续改进提供了契机。第四部分成果主要内容和特点

2.流程化管理体系主要特点

1.流程化管理体系核心内容培训内容

3.重点制度及流程流程化管理体系核心内容输入输出及过程管控输入前期配合立项批复设计前期管理过程基建流程物资供应输出工程转固质量、安全、进度、投资控制计划、统计、资料管理流程化管理体系核心内容整体业务流程19个工作阶段97个工作程序组织结构优化深化基础管理强化投资控制23个工作阶段117个工作程序增加设计前期管理、物资采购、仓储管理、物资供应等4个工作阶段，对计划管理、造价管理、合同管理、拆迁管理、实施管理等6个工作阶段进行优化。流程化管理体系核心内容制度建设类别数量制度名称一级制度2工程建设管理制度、项目部制管理办法控制投资相关制度7造价管理办法、设计管理办法、拆迁管理办法、工程变更管理办法、技术方案管理办法、资金拨付管理办法规范管理相关制度8招标管理办法、委托管理办法、工程合同管理办法、质量管理办法、安全管理办法、采购管理办法、供应与仓储管理办法、评审转固管理办法强化基础管理制度4调度管控管理办法、计划管理办法、统计管理办法、工程档案管理办法提升管理制度2工程评优管理办法、供应商管理办法操作类制度6前期手续办理管理办法、验收备案管理办法、物资质检管理办法等流程化管理体系主要特点是企业发展过程中应运而生的必然结果是在固有工作模式和全新管理思路的碰撞过程中产生的将投资控制及消除内控风险作为主要内容制度细化程度根据不同管理内容有所区别作为信息化建设功能需求为项目管理系统开发奠定基础体系主要特点重点制度与流程——设计成果审核委托勘察单位方案设计设计方案审核施工图设计施工图审核调整思路一由分公司直接委托勘察单位并在合同条款中对勘察深度、质量进行明确要求调整思路二由安全技术部负责组织设计方案、施工图审核，从材料设备、拆迁难度、穿跨越方式、土建设计合理性、造价控制等方面进行前端控制调整思路三加强方案设计阶段设计概算审核及施工图设计阶段施工图预算审核（如有）从源头控制造价重点制度与流程——拆迁管理合同签订（评估、实施）清登核量地上物评估补偿过程跟踪拆迁变更交付工作面关键词：费率招标、基本管理费、效益管理费关键词：占地范围确定流程关键词：全面评估关键词：补偿费独立、谈判记录、支付明细关键词：评估定量、按价款审批、合同价即时调整调整最大流程重点制度与流程——工程变更管理变更申请内部审批实施管理完成确认费用申报由设计单位提出的设计变更无需履行内部审批流程。工程变更管理原则及时调整合同价款按实际完成量确认不审批不实施杜绝补办变更情况发生重点制度与流程——工程委托管理物资招标、直采原则上保持现有流程，加强直采过程记录管理。原则专业施工、拆迁、第三方监测、全过程造价等纳入招标范围明确可直接委托项目方式直接委托（含谈判流程）内部比价程序提出委托需求及供应商建议直接委托审批或内部比价程序确定供应商工程建设类委托公开、透明、程序化降低委托环节风险重点制度与流程——合同管理集团名义签订报集团起草合约部初审集团法审审核返回相对方盖章分公司法审审核盖章集团名义签订不报集团起草合约部初审分公司法审审核返回相对方盖章分公司法审审核盖章分公司名义签订报集团起草分公司法审初审集团法审审核返回相对方盖章分公司法审审核盖章分公司名义签订不报集团起草分公司法审初审返回相对方盖章分公司法审审核盖章四大类审批签订程序合同执行部室起草合同重点制度与流程——物资供应单项工程物资领用计划下达物资供应任务提出需求变更分情况处理物资调拨物资核对工程部室根据施工图提出计划部根据需求计划并参考库存及调配使用后下达工程部室根据工程实施过程需要提出除紧急需求管件可补办手续外，一律落实到采购或供应任务物资供应部依据供应任务办理供料手续物资供应部与工程部室分别统计物资调拨与使用数据，核对后作为结算依据计划部为调度核心工程部室为需求源头重点制度与流程——计划管理级别名称编制部室监管部室一级单项工程总控制计划计划部计划部二级单项工程专项实施计划计划部、前期部、工程部室、征地拆迁部计划部三级部室内部计划各业务部室部室自控其他专项年度物资需求计划、年度资金需求计划、结算转固计划、中期调整计划、续建计划计划部计划部其他专项单项工程物资需求计划、月度资金需求计划、采购任务单、供应任务单各业务部室计划部三级计划管理概念计划管理为业务核心第五部分实施阶段存在问题培训内容方向正确存在争议持续改进争议焦点一：工作量增加

在新的流程体系下，工程部室和安全技术部的工作量有一定程度的增加，共性方面包括规定了一定频次的现场质量、安全检查以及工程变更、技术方案的过程检查与确认；个性方面，工程部门负责与工程实施相关的合同起草，安全技术部负责组织设计文件的审核。这些管理要求从质量、安全以及投资控制的角度出发是十分必要的，同时也是规范化、精细化管理的重要基础；然而现阶段，从分公司员工的工作习惯以及人员数量、知识能力水平等方面来看，距离完成这样的管理目标还存在一定差距。这就要求我们紧抓重点，循序渐进，同时加强各方面知识学习与能力培养，不断向流程化、规范化、标准化的目标迈进。

在这一过程中，存在争议和问题是完全正常的，各部门需要统一认识，合理安排人员，更重要的是发挥作为各自业务主管部门的管理职能和能动作用，在流程的细部搭接和规范要求方面发挥聪明才智，用科学流程的方法解决人员与工程量之间矛盾的问题。方向正确存在争议持续改进争议焦点二：时限要求较高

在制度规定中，对于合同起草、审批；工程变更审核、确认；技术方案审核、确认；结算报送、审核等环节都进行了严格的时限要求。例会，对于工程变更，要求在