医院人才体系建设方案

5/8医院人才体系建设方案

人才的招募对于一家处于高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外，为了满足公司按照计划进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作。作为一名不熟悉医院这个行业的hr，个人认为人才招募可以从以下几个方面考虑：社会招聘。对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场本身就有一定的流动性，所以，可以采取传统的企业社会招聘的方式进行；校园招聘。针对比较集中的岗位，比如护士岗等类型，可以在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘；关系人/熟人推荐。针对公司短缺的岗位，鼓励公司员工推荐，也可以通过认识的一些机构人员，比如药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐。猎头。针对公司或缺的一些关键性岗位，如果通过以上方式很难满足需求，可以考虑通过猎头进行引进。聘请名誉员工或者医学顾问。针对一些稀缺性岗位人才，可能医院直接聘用该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘请对方担任名誉院长、名誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系，增强医院的专业技术能力或者知名度和影响力；建立公司自己的基础岗位人才培养基地。与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始建立公司自己的员工储备班。通过学生在校期间的不断理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的选拔，确保把优秀的毕业生选拔进来。人才的培养与开发人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后能够适应医院各项规定要求，在岗位工作中为医院提供满意服务的关键。培训体系的建设。培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用，企业的培训工作建议遵循“以终为始设立课程目标，以用导学设计课程体系，学以致用贯穿运营实践”的原则，以求达到预期目标。进行充分的沟通和确认，在过程中不断的辅导、跟进、记录考核指标的完成情况，特别是在完成绩效考核评价后，要和员工个体进行充分的绩效面谈工作，对考核评价结果与员工达成一致，同时指出员工的不足，提出改进建议。所以，只有包含了以上环节的绩效考核工作我们才能称之为绩效管理工作，而不是单纯的绩效考核。员工职业生涯规划管理优秀的企业应该是鼓励员工不断成长和壮大的，优秀的企业也应该是让员工与企业共同成长和壮大的。怎样解决企业内优秀员工的流失，怎样让员工更快的成长，怎样让员工与企业共同成长呢？个人认为员工职业规划管理是不可或缺的解决方法之一。设置员工职业成长通道。科学设置。员工岗位类别及职位职级的清晰划分是员工职业成长通道的基础。员工职业成长发展通道可以划分为横向成长通道和纵向成长通道。横向成长通道，是指不同岗位类型间的转换、晋升通道，纵向发展通道，则是指相同类型的岗位在职位及职级上由低到高的晋升通道。在设置员工职业成长通道的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的具体任职资格，同时要对员工进行充分的培训和沟通，便于员工结合自己的个性特征和企业的发展要求，调整自己的职业成长方向。职业成长通道的效用。员工明确了自己的职业成长方向，首先有利于清晰自己的学习培训内容和目标，知道自己在什么时间达到什么样的标准就可以拥有怎样的职业调整或者晋升机会。对员工来说，企业一系列岗位的需求，就是其个人职业发展的机会，从清晰明确的职位结构中，员工可以看到发展方向和希望；同时，因为有员工职业成长通道，企业也就更加清晰一旦出现职位空缺，需要什么条件的人，可以从什么职位晋升上来，以及相应岗位的空缺替补计划如何做出等。因此良好的员工职业生涯规划，恰恰就更加明晰了员工在按照公司规划的职业成长通道晋升的过程中，其个人能力及经济收益相应增长的过程。一方面更好的满足了公司各阶段的各岗位的人才需求，另一方面又满足了员工的个人需求，人才的补充与供给变得更加透明和及时，增加了优秀员工的稳定性，实现了员工与企业的双赢。构建员工职业生涯规划管理体系员工职业生涯规划管理应该是一个系统的工程，包括了企业人才的评价与开发、选拔晋升制度的建立、信息的沟通与共享及有关绩效考核、培训、薪酬体系完善等组织制度的保障。同时，企业职业生涯规划管理体系的建立，也有赖于相对完善的人力资源管理的基础工作。首先要做好工作分析，其次要定期进行员工素质测评，另外还要保持公司薪酬制度的竞争力。比如，要正确鼓励员工在适合自己和公司的“道路”上发展，无论是管理通道还是技能通道，在进行薪酬设计时都不能厚此薄彼，而是根据企业内部两类通道的人才储备情况，并结合人才市场价格机制，制定出新的内部人才市场价格导向，从而引导人力资源在管理通道和技能通道之间合理流动，避免出现一条通道拥挤不堪，另一条通道却人气萧条的局面。企业文化建设工作融会贯通企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。优秀的企业文化首先其内容应该是独属于它自己的，是在企业发展过程中不断沉淀、提炼出来的，适合企业自身发展特点和需求。其次，企业文化是需要不断的学习、领会并在生产经营中宣传贯彻的。再次，企业文化不是写在纸上的一些文字，也不是只要员工背诵下来的几条内容，他实际上是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念，更在的一定程度上反映了企业经营管理者的管理理念和价值判断。所以，企业中各项章程、制度、机制等的制定都应该遵循企业文化的理念及价值观，比如在企业文化中有关注员工成长的内容，那么在实际经营管理中，就应该对企业制度中与员工成长相矛盾的有关内容进行改；企业经营理念中有诚信的内容，那么经营管理中就不能以次充好营私舞弊等，就要加大对此类行为的惩罚力度。企业文化的建设说起来简单，实际上在落实过程中却是非常考验企业的毅力和耐性的。尤其是在面临企业文化与公司短期利益相冲突时，往往最能考验企业经营管理者的价值观和决策力。当然，当企业持之以恒的贯彻落实好优秀的企业文化时，企业文化也就成为企业核心竞争力的一部分，从而推动企业高速成长从而基业长青。战略人力资源管理从事人力资源管理工作十几年，接触过一些的HR同行。实事求是的说，当前人才市场上做人力资源管理工作的人很多，但真正把人力资源管理做成体系或者把人力资源管理部门做成企业核心部门的，或者立志于达成以上目标的hr同行真的不多。相反，倒是很多人把自己或者这个部门做成了企业里面苦哈哈的老妈子。为什么，我想这可能就是人力资源管理与战略人力资管理的最大区别吧。有关战略人力资源管理定义如果查阅资料的话，网上会有一堆，在这里我就不做赘述。那么怎样才能真正的做好战略人力资源管理工作呢？首先战略人力资源管理是以企业战略目标为基础的，并以此开展工作提高企业绩效。人力资源管理工作与企业经营战略的良好配合，有利于人力资源管理工作更加接近企业价值链的核心，能够帮助企业提升内部的组织优势，并最终转化为企业的核心竞争力之一。其次将企业文化融会贯通在人力资源管理体系建设中。企业文化的落地与传承是需要“人”来完成的，在战略人力资源管理实践中，无论是企业人才的规划开发还是考核评价以及有关制度、机制的建设工作，企业文化的内涵都是融汇其中的，可以说，企业文化是人力资源管理工作的指导思想和灵魂。同时，企业人力资源管理体系的建设也在一定程度上反映了企业文化的价值观和道德观，可以理解为是企业文化的一种具体的呈现形式。最后，HR从业者应具备综合的管理知识和素养。企业若是一台大机器，各部门就如同他的组成部分，形态不同，功能各异。作为一名HR从业者，如果只是为了人力资管理而去做人力资源管理工作，那么