公司人事招聘面试技巧培训实用课件两篇

BUSINESS招聘及面试技巧培训QIYEZHAOPINPEIXUN培训人：xxxPart01什么是招聘面试Part02人员选拔办法Part03面试过程技巧Part04录用管理目录/contentBUSINESSPart01什么是招聘面试Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.什么是招聘面试从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员。提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。123什么是招聘面试面试的概念：面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以面试官对求职者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评求职者的知识、能力、经验、技能等有关素质的考试活动。面试测评的内容是“知识、能力、经验、技能”。面试的核心是“观察”与“测评”；面试的形式是“面对面交谈”；“精心设计”代表“隐藏性”；什么是招聘面试面试的核心内容专业知识行业知识业务知识性格倾向意愿程度品质素养通用技能专业技能知识01技能02素质03什么是招聘面试招聘成本招聘总费用/雇佣人数人事费用招聘工作人员的薪资、福利、差旅费、生活补助和加班费等业务费用通讯费、专业咨询与服务费、广告费、体检费、物资用品费一般开资场地、设备租用费、办公用具设备、水电及物业管理费等什么是招聘面试外部均衡性企业薪酬水平与市场行情相比较，采用的数值应达到所需的定位。内部均衡性不同岗位间的薪酬水平，数值应与岗位价值成正比。个体均衡性对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。Part4Part3Part2Part1个体均衡性对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。什么是招聘面试如果该公司希望在6个月内录用50名销售员：初步面试与候选人比例为3:2，则参加初步面试的应有150人可能性二被列入选择范围的人与面试的人比例为4:3，则应有200人可供选择可能性三报名者与选择名单比例为4:1，则至少需要吸引800人前来应征可能性四可能性一候选与录用比例为2:1，则需要100名候选人确定候选名单选拔聘用报名确定选择名单初步面试12345BUSINESSPart02人员选拔办法Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.人员选拔办法不同题型有不同的结构与功能编制上有不同要求试题的形式比如符合考试的目的，应能测出预测的知识和能力试题内容的范围及不同内容所占比例，应以编题计划为准试题内容必须具有实际意义，不能违背科学或夹杂不健康的成分试题应便于测试、作答，阅卷评分省时省力，抗干扰性强人员选拔办法管理1）根据员工的类型，安排适当的工作2）注意个体的互补性3）从员工的类型出发，施用不同的管理手段与方法个体差异VS人员选拔办法开朗直爽倔强刚毅粗暴急躁傲慢自负沉迷寡言心胸狭隘自尊心强疲疲塌塌多血质胆汁质胆汁质多血-胆汁质粘液质抑郁质各种气质类型都有各种气质类型都有坦白直爽，兴趣广泛，爱发牢骚，不拘小节，其言行有事易被误解表扬为主，防微杜渐经常鼓励，多教办法肯定成绩，避开锋芒严格要求，谨慎表扬少用指责，多用鼓励多加疏导，开阔胸怀开阔视野，正确认识自己和他人提出闪光点，及时鼓励，要求严性格特征气质类型行为表象管理方法能吃苦，办事有始有终，但缺乏灵活性，与领导意见不一致时，不冷静，容易产生抗衡，求胜心切好冲动，心中容不得不公平之事，好提意见，不太注意方式方法，事后常后悔反应快，聪明能干，过分自信，爱出风头，爱发议论，听不进不同意见，虚荣心强少言寡语，优柔寡断，任劳任怨，踏实细致，有时工作效率不高小心眼儿，遇事不顺心或涉及个人利益的事往往患得患失，难以摆脱上进心强，严于律己，争强好胜，听不得批评，情绪忽高忽低大错不犯，小错不断，工作拈轻怕重，漠视规章制度，生活懒散人员选拔办法主试者：将下一个面试者的资料放在案头并浏览，回顾面试计划并对某些问题做一些必要的记号被试者：注意穿着形象，早早到面试处报到，等待面试并回顾自己答问题的要点主要作用：双方都给对方以好印象，表示相互尊重主试者：询问面试者个人、家庭和社会背景，包括受教育情况被试者：自述主要作用：核实材料中有关内容，考察面试者社交性、集体性是否与将就职的工作团体相适应，考察其灵活变通性主试者：握手欢迎，自我介绍，请面试者坐下，并适当寒暄被试者：握手，在请坐是坐下，用简短语言概括介绍自己主要作用：消除应聘者的紧张情绪人员选拔办法主试者：询问面试者的职业经历，职业计划，以及调换工作的原因，曾受过的培训，就该职位了解面试者有关的技能和专业知识被试者：提供工作经历，个人技能的有关情况，尽力表达申请此职位的动机和信心主要作用：在主动性、自我评价、主要能力、调换工作的理由，自我发展的愿望等方面得出结论，并校对其书面材料主试者：向面试者介绍企业组织及其部门、岗位的情况，并回答面试者的提问被试者：询问有关工资福利，提升机会的情况，了解公司背景等主要作用：让面试者了解组织，以免对未来工作有误解主试者：根据面试题刚及评分进行评价被试者：主要作用：甄选应试者人员选拔办法招聘方法员工举荐广告校园招聘网络招聘外包提升工作轮换工作调换返聘或重新聘用布告法人才储备法推荐发（自荐或推荐）外部招聘的主要方法内部招聘的主要方法内部招聘对象的来源BUSINESSPart03面试过程技巧Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.面试过程技巧面试过程是在连续的提问、对话中完成的，但其具有阶段性，一般分为五个连续阶段。1预备阶段营造气氛.拉近距离2引入阶段履历提问、引导发言3正题阶段广泛提问、系统评价4变换阶段深度了解、加深了解5结束阶段解答疑惑、自然结束面试过程技巧面试官通过与应聘者详细沟通以往所做工作的细节，通过对细节的有效质疑，最终来判断应聘者是否有能力做好未来的工作。在进行具体事项的深度挖掘中，可采用STAR面试方法。（1）S-Situation（背景）。做事的背景、环境和条件，遇到什么样的问题。（2）T-Task（任务）。做哪些事情。（3）A-Action（行动）。采取哪些有效的行动。（4）R-Result（结果）。最终的结果是什么，目标是否实现。面试过程技巧1.望的技巧-如何看（1）面试登记表上的笔记：字体大小、字体结构（2）面试表情面试者的面部表情（身体动作）可能传递的信息面部通红，鼻尖出汗，不敢正视面试官缺乏自信目光盯着自己双手、双脚或地面，不发言内心斗争激烈目光暗淡，双眉紧锁苦恼、焦急或压抑双肩微垂，双手持续单调动作情绪压抑手颤、抖动脚焦虑、紧张、急躁面试过程技巧2.闻的技巧-如何听（1）判断职业素质（2）寻找破绽（3）给予平等，过程鼓励3.问的技巧-如何问

(1)自然导入

(2)通俗易懂、简明扼要

(3)先易后难、循序渐进

(4)结构化与非结构化问题相结合

(5)坚持问准和问实4.切的技巧-如何切

(1)目的性原则

(2)客观性原则

(3)全面性原则面试过程技巧简历并不能代表本人简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系工作经历比学历重要应聘者的工作经历所显示的东西比学历更重要不要忽视应聘者的个性特征除对应聘者岗位技能的考核，还要考察他们的性格特征让应聘者更多的了解组织招聘和求职是双向选择注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者对于频频换企业的应聘者，用人单位需谨慎考察慎重做决定千万不要着急做决定，利用综合考核方法找出最佳人选BUSINESSPart04录用管理Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.录用管理内部薪酬谈判销售总监15000赵先生？销售经理9000销售经理10000同一职级之间薪资差异不要太大不同职级之间薪资避免倒挂录用管理外部市场行情8000-15000IT/互联网行业销售经理职位IT/互联网行业销售总监职位12000-20000大数据软件行业销售总监职位12000-180008000-12000大数据软件行业销售经理职位相同职位相近职位相近行业相同行业录用管理外部市场行情薪酬调研报告中的行业数据日常招聘工作时格外留心收集和积累信息定期整理更新猎头供应商沟通招聘渠道检索公司内同行了解录用管理背景调查主要内容020301身份信息违法犯罪记录教育信息工作经历真实情况、工作表现评价、薪资情况、性格特点、管理风格等。专业资格证书核实、法律纠纷、工商信息。录用管理撤销offer的方式《合同法》有如下规定：第十七条要约可以撤回。撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人。第十八条要约可以撤销。撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人。第十九条有下列情形之一的，要约不得撒销：(一)要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销；(二)受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。录用管理HR与新员工的沟通部门负责人新员工HR负责人部门导师每周或每2周沟通一次温和开场，询问过程严谨记录，如实反馈及时反馈，如实转达解决问题心态BUSINESS谢谢欣赏thanks培训人：xxx面试官技能培训xxx企业培训|公司培训|技能培训Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer,orprintthepresentationandmakeitintoafilmtobeusedinawiderfieldTheusercandemonstrate面试概述第一章ContentsPage目录页面试的误区与原则第二章素质模型及面试问题第三章面试的过程及技巧第四章第一章

面试概述面试的定义及目的面试的过去与未来面试的类别概述面试官的素质要求第一节

面试的定义及目的常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决定。第二节面试的过去与未来中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴贤能者”。面试的源头可追朔到公元前21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。19世纪中后期，西方国家借鉴中国的考试制度，并加以完善。公元前21世纪，尧对舜的面试；周文王对姜子牙的面试；公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试；宋太祖对寇准的面试；朱元璋对解缙的面试；我国古代有名的面试例子第三节面试的类别概述1.按面试的标准化程度来分类结构化面试半结构化面试非结构化面试面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。第三节面试的类别概述结构化面试概述结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。第三节面试的类别概述2.按面试实施的方式来分类类别优点缺点一对一能够给应聘者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入耗时间，评价角度单一多对一耗时间，且应聘者压力大一对多效率高，便于同时对不同的应聘者进行比较评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能要求较高，对于较隐私的问题不便询问多对多效率高应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便询问第三节面试的类别概述3.按面试的进程来分按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试两个阶段。初试复试人事或招聘经理进行面试，主要是对应聘者的综合素质进行把关，看是否与公司的企业文化合拍。用人部门负责人进行面试，主要是考察应聘者的专业知识、专业技能（含实践经验、管理能力等）。当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用人部门负责人一同复试。复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程，尽量将初试、复试安排在同一天完成。第二章

面试的误区及原则面试的误区面试的原则第一节面试的误区自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这些误区，看看您有没有这些情况？1疏于准备，仓促上阵既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。2跟着感觉走，不够专业不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。第一节面试的误区说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？3角色模糊4不能够以平等的态度对待求职者第一节面试的误区倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。5“像我”的偏见6反弹效应第一节面试的误区又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。7晕轮效应8以貌取人第一节面试的误区面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会,我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。这种推荐其实很多时候是不可靠的。要求太高，不切实际。9草草决策、轻易承诺11寻找超人10过分依赖他方推荐第三章

素质模型及面试问题素质模型面试问题第一节素质模型请试着回答以下两个问题：①校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？②社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？3.1.1任职资格（Qualification）什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达，也称胜任素质（Competency）。一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的录用意向。但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是“先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。第一节素质模型3.1.2素质（Competency）1）素质的定义企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。第一节素质模型3.1.2素质（Competency）2）素质的特征素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。第一节素质模型3.1.3胜任素质模型（CompetencyModel）1）胜任素质模型的定义

我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”“——HR这个轮廓就是胜任素质模型。2）选择什么类型的人第一节素质模型3.1.3胜任素质模型（CompetencyModel）2有亮点好过万金油有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透，说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样可以做的更好，更透。那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲，这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。第二节面试问题二级类别面试问题测试点岗位理解你是怎样理解你所应聘的岗位？其主要职责是？通过其对岗位的理解来判断是否的确有相关经验综合胜任力你认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？将应聘者所述与其面试中反应出来的情况进行对比聘用价值为什么要聘用你？如果你被录用，你能给我们带来什么？自信、自我认知、岗位能力匹配度第二节面试问题面试经典六问压迫式问题兵不厌诈情境式问题身临其境应变式问题暗藏玄机行为式问题穷追猛打动机式问题意欲何为引入式问题渐入佳境此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。第二节面试问题面试经典六问2）动机式问题：意欲何为了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？第二节面试问题面试经典六问4）应变式问题：暗藏玄机通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如，下水道的井盖为什么是圆的？注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。第二节面试问题面试经典六问5）情境式问题：身临其境提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。此种问题类似于“情景模拟测试法