管理信息系统ER信息系统与组织管理

管理信息系统Management

Information

System1教学安排2第3章 信息系统与组织管理第1章MIS概论第2章MIS的知识基础

第4章信息系统在企业中的典型应用第5章决策支持和商务智能第6章MIS的战略规划第7章MIS的开发第8章信息系统的运行与管理第9章信息系统的项目管理第10章信息系统对未来社会的影响第11章MIS系统分析与设计举例第3章 信息系统与组织管理33.1

对信息系统的再认识3.2

信息系统与组织3.3

信息系统与组织结构3.4

信息系统与竞争战略3.5

信息系统与业务流程重组3.1

对信息系统的再认识信息系统的管理、技术、组织三维示意图对企业的挑战4计算机软硬件、存

储技术、网络技术、其他管理组织信息技术计划、控制、决策、组织、协调、其他结构、标准作业流程、组织文化、其他事务处理系统、

办公自动化系统、管理信息系统、

决策支持系统、

经理支持系统、

其他产品与服务类别

化、市场定位差

别化、低成本制

造、客户关系管

理、供应链管理、其他应用系统企业解决方案供应商、客户、政府、替代型产品、其他认识信息系统的三个维度（组织、管理和技术）的意义：若要有效地设计和应用信息系统，就必须首先了解组织的环境、结构、功能和战略，熟悉组织的管理模式、管理方法以及管理决策过程，进而识别现代信息技术为组织问题的解决方案所提供的能力和机会，并在系统的应用过程中适应技术带来的变革以充分发挥信息系统的作用。5案例：丰田汽车的宏观视野p596IBM的硬件、互联网技术、三维产品生命周期管理软件管理组织信息技术制定成长战略、

设计新的生产流程客户、经销商、工程师、供应商、生产工厂定制化产品、

支持逆向工程、模型化生产线、协同设计、测试新设计模型的可生产性增加收入、减少成本信息系统企业解决方案对企业的挑战客户结构改变、

客户需求个性化、缩短产品上市时间信息系统在组织中的角色演化信息系统技术变化信息系统管理控制信息系统组织的

核心活动信息系统企业外部

的供应商、客户19507196019701980

199020003.2

信息系统与组织8信息系统和组织之间的双向关系组织所在的环境组织战略和目标组织结构标准作业流程(Standard

operating

Procedure,SOP)组织文化3.3

信息系统与组织结构9传统组织模式的特征：等级式纵深分层组织结构。等级结构强调专业分工、职责明晰、组织稳定性好。随着时代变迁，问题凸显：纵向：组织规模扩大到一定程度时，必须靠增加层次来保证有效的管理。纵向层次过多，信息传递出现延误，上下级沟通不畅，决策迟缓或偏差。横向：各部门根据自身职能进行信息管理，没有考虑相互之间的信息交流。导致各部门之间形成相互独立的信息孤岛，部门间协调难度加大。信息技术在组织变革中的作用10减少组织的层次。大型层级组织的中层管理者相当一部分职能是上传下达，可用信息技术来实现。互联网技术使管理人员控制范围扩大，高层管理人员可控范围扩大，中层管理人员缩减使组织扁平化，克服机构臃肿。分布式的工作地点。网络、便携、可视等信息技术使得分布在不同国家、地区的企业员工可以密切合作，传统的完整意义上的组织可能会消失。例如，利用信息系统连接供应商可以取消库存部门；消除工作距离障碍。(eg.花店)增加组织的弹性。组织能以更灵活的方式运行。

小型企业可以利用信息系统中如库存跟踪、订单

处理等，不需要太多管理人员、文员和生产人员就就能有效运行；大型企业也可利用信息系统中如“批量定制系统”来获得更多的灵活性与快速响应能力。(eg.levis直销店的个性定制服务)组织边界的重新定义。企业之间方便实现电子数据交换。连接两个或多个企业的信息系统称为“组织间信息系统”或“跨组织系统”，使组织边界变得模糊。11组织结构的发展趋势减少决策层次、下放权力、加强横向联系与协调、快速捕捉市场机会是这一系列变化趋势的核心所在。多层金字塔式扁平化网络化、小型化、虚拟化123.4

信息系统与竞争战略13组织应用信息技术的目标由追求企业某个局部领域的效率和和效益的提高，向追求企业整体效率和效益的提高及增强企企业竞争力的方向转变。战略信息系统（StrategiesInformation

System，SIS）的概念应运而生。SIS两方面内涵：（1）信息系统。（2）战略。强调信息系统的功能、作用是战略性的，即必须影响或支持企业的经营战略，通过改善企业运行情况为企业带来竞争优势。价值链模型和外部五力竞争模型，被应用于识别信息系统为企业带来竞争优势的经营领域。价值链模型14波特认为，“每“一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成：5个基本活动（内部后勤、外部后勤、生产作业、市场营销、售后服务）；4个辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）。波尔的价值链理论揭示了企业竞争不只是某个环节的竞争，

而是整个价值链的竞争。因此，企业的竞争优势来自价值活动动的有效组合、价值链的优化。价值链的构成15企业基础设施（管理、会计、财务、法规等）人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销售后服务附加价值主要价值过程支持价值过程找出其中的主要活动和过程，并确定支持这些过程的信息技术和系统应用，即企业信息系统应用所要改造的重点业务环节。运用价值链分析方法来确定核心竞争力。企业要关注那些

能够利用信息技术获得重要核心竞争力的价值链上的关键环环节。信息技术对价值链各环节的支持。战略制订者可以通过研

究目前信息技术所应用的环节及其发展潜力，判断哪些活

动可在信息技术的支持下最大限度地增加企业产品和服务的的价值。1617活动定义可用的信息技术信息技术的作用内部 材料的入库、存储及后勤 出库库存管理自动化加快物料调拨，联机订购，保证安全库存，减小库存成本生产 将物料转换为最终产作业

品制造执行系统，生产过程控制系统自动化生产线，提高产品质量，缩短加工周期外部 集中、存储和将产品后勤 发送买方等活动在线销售系统，调度系统迅速可靠的配送产品或服务，互联网成为重要的销售渠道市场 广告、促销、销售队营销 伍、渠道建设客户关系管理、网络营销收集客户和市场资料，辅助产品与营销方案设计，联机订货售后 安装、维修、培训、服务 零部件供应技术支持电子化、服务热线、故障诊断降低维修费用，提前提供服务，提高客户满意度企业基 支持整个价值链的会 办公自动化，财务系统 组织机构分散化，管理控制、协础设施 计制度、行政流程 调组织内部管理人力 招聘、雇佣、培训、资源 薪酬人事管理系统方便查看员工的资料和业绩，利于人事决策技术 改善产品和生产工艺开发计算机辅助设计和制造缩短设计、生产周期和提高设计、生产质量，降低生产成本物料的供应、研发设采购 备的购买在线查看供应商存货规划大范围即时最优价格，供应商管理库存波特的五力竞争模型波特提出的经典的竞争战略模型中，任何企业要想生存下去并取得最后的成功，都必须合理有效的应对5种竞争力量。185种基本战略成本领先战略。差异化战略。准确市场定位战略。锁定客户或供应商战略。联盟战略。19成本领先差异化锁定客户准确定位联盟20竞争对手 新进入者 替代品的对抗 的威胁 的威胁客户的 供应商的议价实力 议价实力竞争战略企业应对竞争力量的竞争战略模型信息技术的战略性应用的三个目标21生产率的提高（目的）市场反应能力的增强（表现形式）竞争优势的强化或保持（最终结果）信息技术帮助企业获得的竞争优势22降低成本（eg.沃尔玛的连续补货系统）差别化产品和服务（eg.戴尔公司按客户要求装机）准确的市场定位（eg.SearsRoebuck分析消费数据开展针对性促销）锁定客户与供应商建立战略联盟与信息伙伴（eg.民生银行和远东百货的交叉营销）案例：当当网的智能比价系统通过智能比价系统，当当网将每天实时对各电子商

务网站的同类商品与当当网的同类图书音像商品的价价格进行对比，如对方同类商品价格低于当当网商

品价格，此系统将自动调低当当网同类商品的价格。233.5信息系统与业务流程重组24随着市场竞争的激烈化，企业间技术、资源等实体资

源的同质性增强，企业越来越认识到竞争焦点应从生

产、制造、营销等具体部门的管理，转移到整体考虑

企业运作、激励机制及组织结构等系统性的流程因素上上。企业的核心能力与可持续的竞争优势，都将来自

企业所独有的、能提高客户满意度的组织变革。组织变革的类型自动化流程合理化业务流程重组范式转移（eg.英国的网络银行Smile）25业务流程重组（26BusinessProcessReengineering,BPR）对企业流程进行根本地再思考和彻底地再设计，以求企业关键的性能指标获得显著的提高，如成本、质量、服务和速度等，使得企业能最大限度地适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。BPR的本质在于，根据新技术条件下信息处理的特点，以事物物发生的自然过程寻找解决问题的新途径。BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。案例：福特公司的““无票据处理”流程重组采购部财务会计部供应商验收部订货审核与付款签约与发货验收订单27货物验货单订单副本货款发票福特公司财务付款的旧流程案例：福特公司的““无票据处理”流程重组28采购部财务会计部供应商验收部订货审核与付款签约与发货验收订单货物验收资料订单信息货款福特公司再造后的新流流程联网数据库现在，福特公司财务会计部的职员不再拿着发票核对对订单和验收单。在新流程中，根本不再用发票，从从而简化了整个付款流程。经过BPR，使财务部门在在核准付款之前必须审视的项目从14个减少到3个，从而使福特财务部门的员工减少了75%，工作效率反反而大大提高。29BPR的核心思想30BPR的核心思想：利用先进的制造技术、信息技术以及现代代的管理手段、最大限度的实现技术上的功能集成和管理上上的职能集成，以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往往被各部门割裂的、难于管理的、支离破碎的过程，建立全全新的过程型组织结构。BPR的核心任务：组织由“职“能型”向“流“程型”的转变。组织业务功功能业务功功能业务功功能系统支持系支持系系统支持系系统组织业务过程1业务过程2面向职能的组织模模型31面向过程的组织模模型BPR的原则以顾客为中心的原则重流程而不重职能、组织和部门的原则整体最优原则集成化原则（信息整合、实时共享）32BPR的实施33实现BPR的两个手段：利用信息技术、变革组织结构（组织织精简）。BPR是一项复杂、庞大、影响深远的工程，风险性和困难度度都很大。不是任何企业在任何时候对任何流程都适用

BPR，企业应当先对自身情况准确定位，再从适当的切入

点开始实施。一般地，濒临破产的企业和需要大发展的企业较容易推进BPR。通常有以下情况时考虑进行BPR34企业濒临破产，不改只能倒闭。企业竞争力下滑，企业需要调整战略和进行重构。企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有扩张需要。企业正在实施信息系统，系统的建设提出BPR的需求。BPR的策略在与自己相关的企业获得成功，影响本企业。企业应首先针对哪些业务流程实施再造？35不完整的业务流程对