若何管理好工程项目

...WD......WD......WD...若何管理好工程工程摘要：施工阶段的工程管理是整个工程建设工程管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此，施工阶段的工程管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。关键字：工程工程管理；质量控制；进度控制；投资控制；竣工资料工程工程管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点理论和方法对工程建设工程全生命周期内的所有工作，包括工程建议书、可行性研究、工程决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运行过程进展方案、组织、指挥、协调和控制，以到达保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程工程管理的定义中我们可以看出，施工阶段的工程管理是整个工程建设工程管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。本文就若何做好施工阶段的工程管理从以下几个方面谈一些浅薄的体会，由于工作实践经历有限，在文中难免存在一些缺乏之处，恳请批评指正。1.工程工程管理部的建设在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好施工现场的“三通一平”后，工程工程管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据工程的特点和实际情况，在施工现场建设相适应的工程工程管理部，作为建设方或者是总承包方，在建设工程工程管理部时需要做以下两个方面的工作。1.1工程工程部人员配备我们可以根据建设工程大小和复杂程度合理配备工程工程管理人员，一般的工程工程部是由工程经理、工程副经理、工程总工和假设干专业技术人员组成，工程经理和工程总工是必须明确和必不可少的。1.2制定规章制度制定各种根本的工程工程部规章、制度，明确工程成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程工程管理任务的实施。因此，在工程工程管理部成立后，公司可以责成工程工程经理根据公司的规章、制度和要求组织、制定各种根本的工程部规章、制度，划分工程部各成员的权责。这样工程管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，为工程建设的顺利进展创造一个良好的内部环境。2.“四大目标”控制的管理工程工程的质量、安全、进度和投资四大目标控制是一个相互关联的整体，四大目标控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进展工程工程管理，必须充分考虑工程工程四大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定四大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。2.1工程工程质量、安全管理工程质量控制是工程工程的生命，要想成功地管理好工程工程就必须将质量问题作为工程管理的核心内容。在工程实施的过程中，工程工程管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。2.1.1科学管理，建设健全各项管理制制定岗位责任制和各项规章制度是工程工程管理的首要任务和重要局部。工程工程经理必须重视制度的建设，在施工现场必须抓好催促及落实工作，并要在原有的规章制度根基上，根据该工地的实际情况，建设各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化方案管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正方案，实现对重要节点的控制，使方案管理处于最正确状态。2.1.2提高认识，加强对一线人员的管理要提高工程工程管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。由于工程施工工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，无视工程规模及质量，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。具体的做法是实施“一选择、二教育、三管理”的原则。一选择即对施工工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的施工工人必须淘汰。二教育即是对工人上岗前必须进展安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家标准要求进展岗前考试。对各施工班组工人必须实行奖罚清楚的制度，以充分调开工人的积极性，发挥工人的主导作用。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监视、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进展专职跟踪施工，以强制的手段来抑制质量通病，改变不标准的做法。2.1.3组织施工，努力抓好工程质量安全管理在以工程工程经理为核心的工程管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进展施工，使其到达工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。工程工程经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析的结论、信息及时反映给相关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按标准施工，质量过硬的方针进展施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量到达优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进展验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。2.2工程工程进度控制工程进度控制管理是指在工程的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度方案，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与方案进度对照、对比找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进展分析与评估，并组织、指导、协调、监视监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度方案。在工程进度方案执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（工程竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。工程工程进度控制除监理对本工程工程进展进度控制外，工程工程管理部也对工程工程进度进展管理。工程工程管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的进度方案图检查施工进度，提醒监理工程师催促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与方案进度相符。为了保证建设工期总体目标，工程工程管理部可以要求施工单位向监理报审季度方案、月方案，再由监理报工程工程管理部，随时检查和催促。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度方案。工程工程建设进度受诸多因素影响，这就要求工程工程管理人员在事先对影响进度的各种因素进展全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度方案。然而在执行进度方案的过程中，不可防止地会出现影响进度按方案执行的其他因素，使工程工程进度难以按预定方案执行。这就需要工程管理者在执行进度方案过程中，运用动态控制原理，不断进展检查，将实际情况与进度方案进展比照，找出方案产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施确实定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度方案，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度方案执行，要对原进度方案进展调整或修正后，再按新的进度方案执行。工程进度控制管理是工程工程建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为建设单位提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销筹划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个工程方案系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。影响工程进度的因素很多，主要有：1．来源于建设单位的因素（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供给量缺乏。（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。（7）提供的图纸不及时、不配套。（8）建设单位依据市场变化及经营需要修改、调整设计。例如：调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。（10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。（11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。（12）承包合同中未涉及问题的谈判。例如：材料替代、施工过程中指定分包商等。（13）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。例如：增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分局部项工程的抢工、材料设备供给方式及供给价格的变化等。（14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。（15）建设单位负责供给的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。（16）建设单位组织、管理、协调能力缺乏，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供给商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度方案执行，打乱施工的正常秩序。（17）建设单位的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。（18）建设单位对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。（19）建设单位管理机构调整、股权调整、资产重组。（20）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。（21）各种验收组织不及时，例如：验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。（22）开发资金缺乏，不能按合同约定支付合同款。（23）不可预见事件的发生，例如：施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等。2．来源于设计单位的因素（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。（2）为工程设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。（3）设计内容缺乏、设计深度不够。（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。（8）不能按建设单位的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。（9）不能按时参加各种验收工作。3．来源于承包商（分包商）的因素（1）工程经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经历缺乏，致使工程组织混乱不能按预定进度方案完成。（2）施工人员资质、资格、经历、水平及人数不能满足施工需要。（3）施工组织设计不合理、施工进度方案不合理、采用施工方案不得当。（4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以到达保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。（5）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。（6）施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。（7）施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。（8）材料供给不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。（9）总承包商协调各分包商能力缺乏，相互配合工作不及时、不到位。（10）承包商与分包商、材料供给商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。（11）承包商（分包商）自有资金缺乏或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。（12）安全事故、质量事故的调查、处理。（13）关键材料、设备、机具被盗和破坏。（14）施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。（15）承包商（分包商）管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。4．来源于材料设备供给商的因素（1）原材料、配套零部件供给不能满足生产需要。（2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。（3）运输方式及运力不能满足需要。（4）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。（5）生产产品的质量不合格。（6）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丧失。（7）与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。（8）安全事故的调查和处理。（9）供给商的自有资金缺乏或资金使用安排不和理，无法支付相关应付费用。（10）供给商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。5．来源于监理单位的因素（1）监理工程部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经历、水平、数量、年龄、安康状况不能满足工程监理需要。（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按方案实施。（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。6．来源于政府主管部门的因素（1）相关政策、法律法规及管理条例调整。（2）各种手续办理程序改变。（3）政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。7．来源于社会和各种自然条件的因素（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。（2）各种突发刑事案件。（3）重大政治活动、社会活动。（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停顿供给。（5）交通管制、交通中断。从上述诸多因素影响工程进度的程度来看，建设单位和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供给商次之。建设单位作为建设工程的组织和管理者要有效地进展进度控制，就必须对影响进度的各种因素进展全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及抑制，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进展妥善补救，到达缩小实际进度与方案进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。2.3工程工程投资控制工程投资控制就是按照既定的造价目标，对造价形成过程的一切费用进展严格的计算，调节和监视，提醒偏差，及时纠正，保证投资目标的实现。工程投资控制是全过程的，贯穿各个阶段，对建设工程在投资决策阶段、设计阶段、招标投标阶段和工程实施阶段以及竣工结算阶段实行全过程的控制。要有效地控制工程投资，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。其中技术与经济相结合是控制工程投资最有效地手段。把建设工程的投资控制在批准的投资限额内，保证工程管理目标的实现，以求在工程中合理地使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益。工程工程投资控制不是单一目标的控制，而应与工程工程质量控制、进度控制和合同管理统一进展。从整个工程建设流程上看，投资控制的重点应在工程决策和设计阶段，施工阶段作为一个工程的执行阶段其对整个工程投资的奉献是有限的。对于施工阶段的投资控制，工程工程管理部的主要任务是审核监理上报的进度款支付、签证、变更，也正是通过审核支付、签证、变更对工程投资进展控制的。另外，工程工程管理部的技术管理人员还可以根据自己的经历和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以到达节约工程投资的目的。对于工程变更、签证，实行先审批，后实施的原则，做好事前审批、事中监视管理、事后复核确认，使工程造价变化控制在可控范围内。2.3.1细化施工管理，控制预算外费用支出控制材料用量，合理确定材料价格。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70％，占直接费的80％左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。市场经济为材料的供给提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为竣工决算提供有力的依据。严把变更关，将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供给的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽是提前实现这类型变更，减少损失，因为已完成或局部完成的工程内容还需撤除，势必造成重大变更损失。为此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化。在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，催促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握工程费用额度，防止事情积压成堆，对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要催促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。技术与经济结合，加强投资控制。切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安全人、财、物，加快施工速度，提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系，选择既科学又经济可行的解决方案，抑制盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责工程的工程技术员应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。2.3.2加强结算管理，严格把好审核关在工程竣工决算时，建设单位的审核人员应坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用，严格把好审核关。道德，对工程量的审核应根据施工承包合同要求，对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进展审核，不能多算或不按规则计算，在要求施工企业报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时，建设单位也要编制一份完整的结算书和材料用量明细，这样比照审核，才能做到客观、公正、合理，准确进展计量审核。其次，在结算审核中，还应注意审核工程的单价、结算书中分项的正确性及程序及准确性，结合现场的实际情况分析计算。要注意的是，对工程量清单招标工程的结算，投标人的综合单价一次包死不作调整。结算时，实际发生的招标时所依据的施工图纸以外的工程量变更和由于建设单位原因造成的工程量清单漏项或计算误差应预调整。在工程量调整时的结算中，工程量清单中原有的工程，应按报价中的综合单价确定；工程量清单中有类似的工程，应参照类似工程工程报价中的综合单价商定；工程量清单中没有的工程，按现行预算定额及有关规定结算。3.工程资料的管理工程资料的制度化、标准化管理是工程管理的根基工作，是实现工程目标控制的保证。一个工程工程要保证一流的工程质量，其内涵也包括一流的竣工资料质量。竣工资料作为工程验收和保证今后工程工程安全运行的重要文