行政实操进阶课程二决策

决策前言决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。决策是管理的核心。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误。因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。决策是管理者从事管理工作的基础决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用决策贯穿于管理过程始终西蒙：管理就是决策什么是决策？有四位男青年参加了这样一个测验。“在一个雷电轰鸣、风雨交加的夜晚，一个偏僻的远郊汽车站上，有三个人在等进城的公共汽车：一位重病缠身、奄奄一息的老妇，一位身体健康的医生和一位美若天仙、令你心仪的姑娘。这时，你开着一辆高档的双人跑车从这里经过。你停了下来，想帮助这三个人离开这里，可是车里只剩一个座位，你会怎么做？”什么是决策？第一个人的做法是：带走老妇人。同情和帮助弱者是人之美德，怎么能够把一个重病缠身的老年人扔下不管呢？第二个人的做法是：带走那个医生。回到城里，他能够救治更多的人，而你对他的帮助将会让他感激不尽，从而成为他的好朋友，你今后的健康也会有更好的保障。第三个人的做法是：带走那个姑娘。这样你就会有机会和美貌的姑娘精心独处，共享二人世界。第四个人的做法与以上三个人都不同，而且大大出乎所有人的意料。他的做法是:让医生开车把老妇人送到附近的医院抢救，而自己陪姑娘在车站等公交车。当然，这个选择的前提是医生会开车。科学决策理论的基本观点科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。思考题：什么时候我们需要进行决策？需实现的目标需解决的问题决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？在案例问题中，有哪几种可行的方案？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。决策条件：有若干可行的备择方案思考方案是不是越多越好呢？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量。信息是决策的基础和依据分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析＋直觉＝部分＋整体决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相对应的是“心中无数”的决策案例问题中这几种可行方案的利弊是什么？决策结果和原则：选择满意方案。最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行…在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则案例问题中的最优方案是什么？满意方案是什么？决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。案例问题中最终的决策取决于什么？决策的类型

从决策影响的时间看，把决策分为长期决策与短期决策。从决策的重要性看，把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。从决策主体看，把决策分为集体决策与个人决策。从决策的起点看，把决策分为初始决策与追踪决策。从决策所涉及的问题看，把决策分为程序决策与非程序化决策。从环境因素的可控程度看，把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。——按决策影响的时间划分

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策

2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策长期决策与短期决策——按决策的重要性划分

1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。——战略家

2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。——战术家

3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。——战斗员战略决策、战术决策和业务决策——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策

1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）

2.个人决策集体决策和个人决策——按决策的起点划分

1.初始决策：零起点决策

a.决策是面向尚未发生的事件

b.决策追求“一次成功率”

2.追踪决策：对以前决策的修订或发展初始决策和追踪决策——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题——赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）程序化决策与非程序化决策——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策科学的决策机制决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。[思考题]决策的起点是什么？决策的起点决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。

理性决策过程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案你能预测到么？一个商人在沙漠中行走了很久，口渴的简直嗓子要冒烟了。在他快要走出沙漠的时候，他遇到了一位推销员，推销员意欲把一条领带推销给他。商人不耐烦的说：“你行行好吧，我渴得连衬衣都想撕开了，还买什么领带！”推销员无趣的走开了。又走了很长时间，商人终于在沙漠的边缘看到了一间酒吧，他飞奔着跑过去，然而就在他跑到酒吧门口的时候，门口的侍者礼貌的阻止了他：“对不起，先生，我们这里不打领带者是不许进入的。”趣评:如果商人在遇到推销员的时候能预测到绅士穿着是进入酒吧的必要条件，他就不会眼看着酒吧近在眼前，却被拒门外无法解决口渴难耐的现状。问题判断思路1、是否存在问题？比较应有与实际之间的差距3、问题到底是什么？2、是否需要解决？5、谁应对此负责？无差异：无问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题问题的表象真正的问题必须由你解决可由下属解决判断谁是解决此问题的合适人选4、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内否：无法解决是：可以解决转入下一阶段[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。管理者的可控范围最高目标各种目标的综合平衡最低目标期望目标组织的价值准则决策者的努力意愿决策目标决策目标的确定察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？

激发他人创造性的方法提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。

倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。

推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。

不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。

表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。

资料来源：[英]史蒂夫·尼兰

著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。

察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策标准学历学习能力交际能力行业知识态度分析综合评价衡量标准大专

1本科

2研究生

3弱

1中

2强

3弱

1中

2强

3弱

1中

2强

3一般

1中

2好

3权重V1221332122学历理想,交际能力弱1731232学历和行业知识都理想,学习能力弱18社工A社工B社工C23123学习能力和态度态度很好，交际能力弱。21比较ABCCBABACBACCAB社工C明确决策准则了解备选方案评价各备选方案分析各方案利弊比较各方案优劣进行综合评价提出推荐方案察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？抉择时注意事项不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险在理性分析基础上根据直觉作出最终选择常见问题求全求美急于求成优柔寡断

察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策的正确与否要以实施的结果来判别

建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策

学会处理错误决策承认。要有勇气承认客观事实。检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误调整或改正。最终使决策趋于完善。

总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性则不仅与科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须理性结合直觉，使决策基于群体的信息和由合适的人来进行决策并为此承担责任。决策的方法决策的方法决策定性方法定量方法定性与定量结合的方法定性决策方法适用范围面对信息不完全的决策问题当决策与人们的主观意愿关系密切时决策问题十分复杂定性决策方法定性决策头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵集体决策方法有关活动方向的决策方法集体决策法头脑风暴法：特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围里，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议提倡简短精练的发言，尽量减少详述时间一般在1到2小时，参加者以5到6人为宜。回形针的用途集体决策法名义小组技术适用场合：集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此有较大差异，直接开会效果不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。含义：管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。集体决策法德尔菲技术适用场合：用于听取专家对某一问题的意见。步骤：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。经营单位组合分析法（四象限法）基本思路：企业或组织应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值有关活动方向的决策方法波士顿矩阵法？增长率金牛问题瘦狗明星

市场占有率瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。问题（幼童）型的经营单位业务增长率较高，市场占有率较低，企业刚开发有前途的领域。金牛型经营单位的特点是市场占有率较高，业务增长率较低，为企业带来较多的利润，需要较少的资金投入。明星型经营单位的特点是市场占有率和业务增长都较高，代表着最高的利润增长率和最佳的投资机会。波士顿矩阵法政策指导矩阵369258147经营单位的竞争力市场前景的吸引力处于区域6和9的经营单位竞争能力强，区域9的代表业务大好的机会。处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力若。处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，不应马上放弃。处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务。政策指导矩阵定量决策随着信息技术的应用与计算机的普及，定量分析广泛的应用到企业、政府和各种实际部门。定量决策方法定量决策确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法

确定型决策方法盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（量本利）线性规划方法，用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益任务一定的条件下，力求资源节省。盈亏平衡点法原理盈亏平衡点法又称量、本、利分析法，它是根据对量、本、利三者之间相互制约关系的综合分析，用来进行成本、利润预测决策的一种数学方法。核心是盈亏平衡点的分析。

盈亏平衡点法

盈亏平衡点法【知识点】固定成本不随产量的变动而变动；可变成本随产量的变动而变动；成本=固定成本+可变成本

=固定成本+单位可变成本×产量收入=价格×产量盈亏平衡点法盈亏平衡点法

S—收入，P—单价，X—产量S=PXC—成本，F-固定成本，V-变动成本C=F+VX

盈亏平衡点销售收入：SE=PXE=F+VXE盈亏平衡点产量：练习某工厂推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位可变成本为700元，年需固定成本1800万元。1、盈亏平衡时的产量是多少？2、当企业生产能力为5万台时，盈利多少？答案：3.6万,700万

在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。线性规划方法线性规划方法举例某企业可以生产A、B两种产品，生产单位A、B所需的机器、人工、原料，每天可用资源的总量和各种资源的价格如表，A产品的售价600元，B产品的售价400元，如何使企业的利润最大？11300811原材料（公斤）201000510人工（时）5120086机器（时）资源单价（元）资源总量（天）产品B产品A项目A为产品A每天的产量B为产品B每天的产量C1为每天使用机器的数量C2为每天使用人工的数量C3为每天使用原材料的数量Max:600A+400B-5C1-20C2-1C3ST:6A+8B=C110A+5B=C211A+8B=C3C1≤1200C2≤1000C3≤1300A≥0B≥0A60B80每天的总利润41700元知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法方案枝状态枝期望收益风险型决策方法决策树图决策结点案枝方方案枝状态结点状态结点概率枝概率枝决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成的树状图。决策树法的应用

决策树法的决策程序如下：1．绘制树形图。2．将各状态概率及损益值标于概率枝上。3．计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。4．进行剪枝。5．剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案。决策树法应用某企业在下年度有开发甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，试用决策树法进行决策。

市场状态

方案畅销一般滞销0.40.30.3甲方案500200-100乙方案3001500损益值概率决策树法应用解：1）根据已知条件绘制决策树：2）计算各方案的期望值：甲方案的期望值=0.4×500+0.3×200+0.3×（-100）=230乙方案的期望值=0.4×300+0.3×150+0.3×0=1653）决策（剪枝）剪去期望值小的乙方案，∴选择甲方案为最佳方案甲乙230165∥不确定型决策方法出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。决策方法选择风险确定型决策只有一种选择没有风险风险型决策几个相互排斥的状态风险概率一定不确定型决策几个相互排斥的状态风险概率不清楚不确定型决策方法1.冒险法（大中取大法）

步骤：1）求出每个方案的最大损益值

2）求出各方案中最大损益值的最大值2.保守法（小中取大法）步骤：1）求出每个方案的最小损益值

2）求出各方案中最小损益值的最大值不确定型决策方法3.折衷法（现实估计值法）步骤：1）根据最大值系数计算每个方案的期望收益值（最大值和最小值的加权平均值）；

2）求出各方案期望收益值中的最大值。4.后悔值法（最大最小后悔值法）

步骤：1）求出每个方案在不同状态下的后悔值；

2）求出每个方案的最大后悔值；

3）在各方案最大后悔值中求出最小值。不确定型决策方法某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：

市场状态方案畅销一般滞销方案A15010050方案B1808025方案C2505010损益值试用冒险法、保守法、折衷法、后悔值法分别选出最佳方案（假设最大系数值为0.7）。不确定型决策方法