解决问题的五原则培训教程

解决问题的五原那么1反响到发生问题的源流确认所采取的对策是否有效实施切实的对策查明真正的原因充分掌握事实情况五个步骤是：“五原那么〞是指从“三现主义〞〔现场、现物、现实〕出发，分五个步骤解决问题。五原那么的定义123452調和のとれた仕事の流れを作りあげること总是以事实为基础而行动亲自接触实物（现物）亲自到现场（现地）亲自了解现实情况三现主义的定义不但适用于制造现场,也适用于广泛的其它工作。有以下想法、行动的人才能搞好现场管理工作：

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喜欢接触现场的人

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每天深入了解现场的人

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理解深入现场的好处的人三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏,捉奸捉双〞;近点,毛主席的“没有调查研究就没有发言权〞;再近点,;新闻工作者不也是天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三现主义的运用,可是中国的三现主义只用于政治或只用于整人,很少用于品质管理。“百闻不如一见〞“干部应一天洗两次手〞、“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹〞3◆等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门效劳、指导、指示、供给的等待。等待下级的汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。“三现主义〞的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。

三现主义的定义现场不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。现物管理的最重要的概念是“总是以事实为根底而行动〞，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程〞。观察你看不到的地方，这时，事实将出现。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。现实解决问题需要你面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么〞，对“现物〞、“现实〞进行确认。企业常见的缺乏“三现主义〞的现象4解决问题的五原那么报告表写好五原那么报告表的关键：运用五原那么手法解决问题“解决问题五原那么报告表〞是运用五原那么手法解决问题后作成的总结报告资料。创立解决问题5原则表的目的：1、在公司内,使解决问题的方法标准化。2、使为解决问题所进行的全部活动,都能汇总总结到1页纸上。3、根据上面所做的工作,可以容易地了解到按各步骤所采取的行动有无遗漏。4、可以容易地评价针对每一步所采取的行动是否是最妥切的。5、将为解决问题所开展的活动内容作为技术诀窍记录下来,不断地积累技术经验。同时，便于向领导汇报，向相关部门传达。6、减少问题再次发生的次数1、充分掌握事实情况2、查明真正的原因3、实施切实的对策4、确认对策效果5、反响到源流5五原那么的填写说明－发生状况〔现象、投诉内容、发生件数、处置内容〕填写目标：1、为表到达下一个行动、目标2、为更鲜明表达部品、部位，应直接写下事实现象，并如实写明该时的动机、变化见下页6五原那么的填写说明－发生状况〔现象、投诉内容、发生件数、处置内容〕填入内容：1、机种、型号、车架号、发动机号、批次号等2、发生不良的子零件名称、零件号、生产批次等〔对于总成或组件的情况〕出货品的确认结果3、发生不良零部件的生产工厂〔外作场合：注明外作厂名〕4、发生年月日/登记日、行驶里程/时间(在市场发生时)5、问题发生的经过/现象/投诉〔当事人的〕/直接原因等内容6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果要点：在把握事实的根底之上，使用5W2H法收集尽可能多的信息.5W:(WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的局部等(WHAT)什么-问题的病症,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚.(WHEN)何时-记入问题发生的日期(WHERE)何地-记入问题发生的场所(WHY)为什么-具体的内容.2H:(HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的(HOWMANY)什么程度－(问题)发生的量、程度①发生地点〔市场、公司内某工程〕②在对象部品的何处③在何条件下④发生方式⑤发生倾向地理位置、对象部位、什么时候、如何发生、什么条件下、发生比率/件数、发生倾向、批次号等7五原那么的填写说明－事实的把握〔部品确实认结果、原因分析、生产品的品质状况〕目标1、为探明部品、部位的原因；2、变化〔工序与用户的使用方法〕产生不良，为了一针见血找到变化和限定批次。见下页81、零件确认结果①故障品写真②故障品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的比照,直接找出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化点比较、信息收集、整理③对象范围、批次、生产日期把握④工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认〔根据X-R管理图、工程能力直方图对现状进行把握〕2、全工序检证〔对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序〕——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写3、不良发生要因调查〔尽量使用图、表等来表达〕﹡QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA、KT法进行分析﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与其结果4、调查结果总结、变化点和推断原因总结——一针见血！变化与原因？五原那么的填写说明－事实的把握〔部品确实认结果、原因分析、生产品的品质状况〕填入内容：★可以说问题一定源于变化点

——变化点势必引发事故——①不良品制造工序条件②不良品制造年月日…等,用工序系列、时间系列整理。③不良品发生个数、概率要点：为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看〔严禁带有成见，不能对提出的问题不做调查就驳斥：“按理说不会是那样〕，在确认过程中要尽可能地使用三现主义。在进行原因分析时要对全工序过程进行检证，找出不良发生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影响因素并对策9“请三思而后行！不要轻易下结论〞，一切皆有可能！有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克部门收到一封客户抱怨信：我们家每天在晚饭后都由全家人投票决定买何种口味的冰淇淋，每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动，但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存疑心，但他还是派了一位工程师去查看究竟。工程师去找这位仁兄时，工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又不能发动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子不能发动。

这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。

为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味那么放置在距离收银台较远的后端。

现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会不能发动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁〞。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁〞有足够的散热时间。

读后感想

即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反响说那是不可能的，而没有投入一些真诚的努力。做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！

人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，曾有专家说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。

10五原那么的填写说明－原因的查明〔发生的机械机理、再现试验、何故、原因〕目标为证明推定原因确实切性见下页11五原那么的填写说明－原因的查明〔发生的机械机理、再现试验、WHYWHY分析〕填入内容再现试验发生规律发生原因流出原因1、不良事项的发生规律与其原因·考虑的不仅是事实的一局部而是关联的全过程·特别是由于制造引起的问题,应从硬件上(设备/夹具/工具/检具等)查明原因.2、对该原因引起的问题现象的再现结果(问题再现试验/现场/现物的验证)－方法、条件、结果3、制造不良件/部位的规律与其原因4、流出不良件/部位的规律与其原因要点：1、有条理地搞清问题发生途径2、通过问题的再现实验等找到证据很重要〔明确再现试验的方法、条件、结果〕3、通过彼我分析等方法预测是否有别的潜在的问题会发生根据事先调查所掌握的情况，查明原因。首先，查明发生问题的规律，实施此项工作需要专业知识和技能，在检查过程中，会出现各式各样的疑问，但此时，就多问几个：“为什么〞以谋求对问题的了解。将此称为“为什么·为什么分析〞。之后最重要的是在再现问题前“决不放弃的信念〞十分必要。★无法再现的事故会再次发生12五原那么的填写说明－适当的对策〔对策内容、效果预测、潜在问题〕目标为了证明品质、本钱、日程最适合见下页13五原那么的填写说明－适当的对策〔对策内容、效果预测、潜在问题〕1、针对不良部品/部位制造的硬件〔设备、工夹具等〕的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；2、针对不良部品/部位流出的硬件〔QA机等〕的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；3、为维持以上内容的FMEA、QA机、作业标准等的对策内容与其日程与责任者4、软件方面，相对方式、途径、守那么、管理的对策内容的日程与责任5、其他对策机号及机种流出品措施判断〔预见性、发生预测与条件，零件与整车的处置提案〕要点：1、从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的，有针对性的对策.2、在不得不由人来对策时，要充分考虑到人的特性.对已查明的真正原因，首先考虑采取怎样的对策是可行的呢？考虑多条对策从中选择最适宜的。同时，在考虑对策时，也要预测其效果。不仅仅是好的效果，即使负面影响也要有必要充分研讨。以上所述，选择了适宜的对策、必须明确管理其适用时间与机号等。人会出错，需用硬件来对策14五原那么的填写说明－对策效果的确认〔效果实绩〕目标为定量证明防止再发见下页151、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要2、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响(确认工程熟练度)3、确认人的熟练程度(确认对人有无风险)五原那么的填写说明－对策效果的确认〔效果实绩〕说明在工序或市场对对策实施效果进行跟踪〔注明确认人及确认日期，效果可以通过品质数据/量等前后在对策的变化来确认，充分活用统计手法)1、用品质数据(Cp值等)对对策效果进行前后比较；2、偶发不良品时，制造条件的比较数据；3、制品无法表达变化时，制造条件的比较数据4、适用方面或到市场确认为止定量进行效果的检证和结果的检查。这些效果检证属：·在客户条件下确实认·限度值确实认·耐久车试验等确实认·依照质量情况监视要点：在数值上无法比照的对策不是真正的对策16五原那么的填写说明－发生状况〔现象、投诉内容、发生件数、处置内容〕目标〔针对产生不良事项真正原因[背景]的对策〕1.为防止同种/类似事故再次发生；2.为将从事故中所学到的推广到全公司。见下页17五原那么的填写说明－针对源流的改进〔结构体制、架构的反映内容〕1、硬件对策需要持续维持的工程要将问题及对策反响到相关部门〔基准、标准、设备的管理等〕；2、将问题反响到能解决问题的有关机构和部门〔规程、基准、技术积累等〕3、标准化：对策方案标准化，减少人为因素造成不稳定的要素〔反映到标准、帐票、作业书类、培训等〕；4、将其水平展开向其它局部伸展〔例：相类似的工程，将有关决窍反响至设备、仕样〕；5、为更好地实施对策和遏制不良的再发，需要将对策内容落实到组织及管理体制当中；6、根据需要再开展FMEA。要点：1、在不允许再次发生相同的质量问题的同时，也有必要防治相似的情况出现。为不再发生这样的情况，要反映在各种基准、标准、规程类上。2、为了防止其它机种、工序等发生同样的质量问题，那么要实施侧面的订正。3、最后，将这次的失败技术语言化，反映在必要条件、下一种车型里。没有反省的地方就没有改善18有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟〞而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？〞老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。〞1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟〞的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体开展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才懊悔！4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！领导------请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙；员工------请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。小和尚撞钟的故事－标准的重要意义19标准化定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化〞。标准化作用：①、降低本钱。②、减少变化。③、便利性和通用化。④、积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最正确方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。⑤、明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任——是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。标准化的种类：人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守那么设备：操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准材料：物料构成表、验收标准、图纸方法：生产类标准〔作业指导书〕、管理类标准〔程序文件〕环境：5S标准、平面布置图等标准化制定标准、执行标准、完善标准步骤：如何让员工按标准作业①、灌输遵守标准的意识；②、全员理解其意义；③、班组长现场指导，跟踪确认；④、宣传揭示；⑤、揭示在显著位置；⑥、接受别人的质疑；⑦、对违反行为严厉斥责；⑧、不断完善；⑨、定期检讨修正；⑩、向新的作业标准挑战。20参考附件：向标准类反响、对策效果、源流反响的跟踪确认表21五原那么的重要思想从“三现主义〞〔现场、现物、现实〕出发解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有用的实际情况。如果没有掌握实际情况，那么，从一开始就走弯路，走得越远，误差越大，当然最终得不出真正的结论。而且，我们往往能从对“三现〞的了解过程中，发现变化点，而变化点往往又是问题发生的根本原因。离开“三现主义〞，任何说法都是猜测，是主观臆断，调查是入手解决问题的唯一方法。强调查找变化点没有变化点，就不会出现质量问题。因此，查找变化点是原因查找中的一个重点。变化点一般具有隐蔽性，或许是一个被认为微缺乏道的方面，难以被发现〔正因为如此，问题才会发生〕，所以，查找变化点又是一个难点。这就要求目光敏锐，不放过任何一个可疑点，不戴有色眼镜看问题，不可运用太多的惯性思维。查找变化点应有清晰的思路。不妨多运用QC手法，用鱼骨图或其它图表工具，从人、机、料、法、环等方面逐一分析可能的原因，并从中找到变化点，而变化点可能就是真正的原因。强调“再现〞无法再现的事故往往会再次发生，而问题再次发生就说明采取的对策没有到达预期效果，归根结底说明问题发生的真正原因并没有找到。有人说，头痛时，用尽所有的治头痛的药，病总能治好。这种思想无视了一种现实：工业开展到今天，要求每一个企业必须强调低本钱，高效率，否那么难以适应竞争剧烈的市场。病急乱医决不可取。况且，如果用药不当，不但不能治病，反而要人性命。22五原那么的填写说明－为什么·为什么分析见下页23步骤为什么·为什么分析从探明的原因到问题的真正原因12345发生流出五原那么的填写说明－为什么·为什么分析为什么？为什么？┄┄从发生原因、流出原因分析不要推委为个人责任，而需最终挖掘到公司、部门的体制、组织上的问题点，明确化24課題提高五原那么手法的技巧为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么ー５真正的原因五原那么没有在各部门扎根?没有能够正确地理解五原那么的手法没有正确地活用五原那么的手法没有能够很好地进行五原那么解析原因分析和对策不相吻合只是说明情况没有进行充分的分析因为要作分析资料而忙得不可开交没有能够进行访问活动实际情况没有能够通过三现主义把握没有能够通过盘旋上升实现改善不能够成为恰当的对策由于没有按照「为什么？为什么？」的手法去探求原因，而是以「所以」「所以」的方式进行展开，或者干脆都是相同的意思，只是单纯地改换了一下「说法」而已，没有能够做到对问题进行深入挖掘。所以造成象「为什么1」同最后找出的「真正的原因」竟然相同这样的结果，终于没能找到「真正的原因」。无论哪个都在同一层次所以所以所以所以所以同样的意思例1－没有能够成为真正的为什么为什么的分析的事例25例2－为什么为什么的分析好的事例为什么－５由于没有装过滤器所以有切屑掉落进去造成的安装过滤器＜防止再次发生的对策＞对定期清扫实施标准化管理为什么－２轴承部位的润滑不充分进行润滑为什么－４润滑泵的轴由于损耗已经松动了更换轴为什么－３润滑泵没有将润滑剂充分抽上来交换润滑泵更换保险丝为什么－１是因为过载造成保险丝断开订购了不带过滤器的设备在订购设备时没有进行充分确实认通过反复进行「为什么」的分析，可以查找到潜伏在问题深处的真正的原因。还是出现机器停机真正的原因没有制定订购设备时的规则·渠道课题是构筑订购设备的体系为什么机器停了最初的问题〔表象的〕＜防患于未然＞～管理水平～26为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么ー５真正的原因对实践性的教育开展得不充分没有决定由谁来负责推进没有通过２ＷＡＹ进行充分讨论成了应付指示的五原那么不是全体人员共同参与部门间的水平的差距太大按以往的老方法工作也能正常运行在日常工中没有进行五原那么解析的习惯公司指示检查不充分不使用五原那么也没有感觉到有什么不方便没有能够在日常工作中得到充分使用对五原那么不是很了解虽然参加了进修，但仍然不是很懂进修的内容太难了不是能够在日常工作中活学活用的内容全体人员没能都参加听课听课的时机太少是拘泥于形式的进修上司没有教上司本身也不是很清楚进修的次数太少没有什么好的教材没有通过身边的课题进行实践演习通过为什么为什么分析

研究原因、课题好的事情不好的事情五原则没有能够在各部门扎根·为了让好的事情持续、或者变得更好的课题·为了防止不好的事情再次发生的课题课题１．举办能够在日常工作中被广泛使用的五原那么的进修２．构筑五原那么的公司推进体制进修方案不明确是以根底内容为中心来推进的27练习——为什么为什么分析案例：某公司生产线员工经常流失，只好临时从劳务市场招收新人进行应急补充，造成制造的产品不良多发，屡次收到顾客投诉。请针对上述描述的事实，结合你自身的分析进行为什么为什么分析。〔每组讨论后请选一名代表发表〕填入课题产品不良投诉多把分析内容简单明了的写在贴纸上，然后请每组选派一名代表进行发表。28Ｐ寻找课题展开课题考虑应该做些什么制定实施方案实施方案检查实际成绩对应处理真正原因WHYWHY分析PlanDoCheckAct改善／标准化学习／分析训练／实施方案／标准课题提取决定优先顺序课题DCAPWHYWHY分析

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Ａ目标措施措施措施

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Ａ目标措施措施措施１．２．真正原因课题真正的原因是什么？能够防止出现这种情况的课题又是什么？将这些反映到今后的方案当中WHYWHY分析和PDCA循环29PLANDOCHECK(STUDY)ACT(IMPROVE)计划执行分析学习标准化改善PDCA标准确认标准化日常业务作出实施方案训练实施方案用实施结果检查方案对应处理30所谓PLAN需要做什么？计划①确定目标〔什么，在什么时候前要做什么、什么〕②确定为了达成目标需要采取什么措施〔怎样做〕③选定管理工程、确定管理方法〔①②③由领导及成员通过２WAY决定〕①②③PLAN31所谓Do需要做什么？⑤执行方案〔②③〕执行①②③PLAN④⑤Do④进行教育和培训

(体系及工作的推进方法上和以往不同的地方)32所谓CHECK需要做什么？⑥通过实施的结果再来分析方案〔①②③〕⑦认识清楚新的问题①②③PLAN④⑤DoSTUDY分析⑥⑦CHECK33所谓ACT需要做什么？⑧没有能够按方案不折不扣地执行的工程⑨虽然按照方案执行了,却没有能够取得成果的工程⑩按照方案执行,取得了圆满成果的工程排除阻碍方案执行的原因,再次执行重新修正方案〔②③〕,再次执行将执行的内容〔②③〕反映到工作的推进方法和体系当中IMPROVE改善①②③PLAN④⑤Do⑥⑦CHECK⑧ACT⑩⑨34ＰＤＣＡ目标·主要措施达成基准管理项目管理水准实绩评价差异分析今后的对应措施通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例35现状实力为６０分的学生，确定了８０分的目标努力之后的结果，是成绩变成了７５分现状(６０分)目标(８０分)实绩７５分？日常的ＰＤＣＡ事例如果将这个事例通过ＰＤＣＡ表来看36通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例

-(Ｐｌａｎ)目标·课题管理工程管理水准Ｐｌａｎ主要措施目标在期末考试中自己不擅长的数学要到达８０分以上〔现状６０分〕措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点的笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％期末考试算术分数８０分计划①②③PLAN①确定目标

(什么，在什么时候前要○○)②确定为了达成目标需要采取什么措施〔怎样做〕③选定管理工程，确定管理方法

(①②③由领导及成员通过讨论决定)37通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例-〔Ｄｏ〕目标·课题管理工程管理水准Ｐｌａｎ主要措施目标在期末考试中自己不擅长的算术要到达８０分以上〔现状６０分〕措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％期末考试算术分数８０分实绩评价每天都实施了。每天都实施了。·80%的水平在听课的过程中每次都作了笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时也会漏记○○△计划实绩达成率80分75分93.7％＋20＋1575％×Ｄｏ(属于管理·营业系统时)（属于制造系统时）执行①②③PLAN④⑤Do⑤执行方案〔②措施③管理〕④进行教育和培训

(体系及工作的推进方法上与以往不同的地方)38通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例

-(Ｃｈｅｃｋ)目标·课题管理工程管理水准Ｐｌａｎ主要措施目标在期末考试中自己不擅长的算术要到达８０分以上〔现状６０分〕措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％期末考试算术分数８０分差异分析·预习使得每天听课失去了新鲜感。·每天都进行预习和复习，负担过重。·复习可以使头脑得到整理效果好。·笔记漏记多是老师的板书不好认，因此要在如何记笔记上多动脑筋Ｃｈｅｃｋ·复习的效果要比预习的大·由于出题正好是笔记漏记的地方而丢分今后的对应措施Ａｃｔｉｏｎ实绩评价·每天都实施了。·每天都实施了。·在听课过程中每次都作了笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时也会漏记（80%水平）○○△计划实绩达成率80分75分93.7％＋20＋1575％×Ｄｏ（属于管理·营业系统时）（属于制造系统时）STUDY分析①②③PLAN④⑤Do⑥⑦CHECK⑥通过实施的结果再来分析计划（①目标②措施③管理）⑦认识清楚新的问题39实绩评价·每天都实施了。·每天都实施了。·在听课过程中每次都作了笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时也会记漏（80%水平）○○△计划实绩达成率80分75分93.7％＋20＋1575％×Ｄｏ（属于管理·营业系统时）（属于制造系统时）目标·课题管理项目管理水准Ｐｌａｎ主要措施目标

在期末考试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％期末考试算术分数８０点通过ＰＤＣＡ表进行表达的实例

-(Ａｃｔ)差异分析·预习使得每天听课失去了新鲜感。·每天都进行预习和复习，负担过重。·复习可以使头脑得到整理效果好。·笔记漏记多是老师的板书不好认，因此要在如何记笔记上多动脑筋Ｃｈｅｃｋ·复习的效果要比预习的大·由于出题正好是笔记漏记的地方而丢分今后的对应措施Ａｃｔｉｏｎ·今后下工夫努力的重点要放在如何记好笔记和复习上。IMPROVE改善①②③PLAN④⑤Do⑥⑦CHECK⑧ACT⑩⑨⑧没有能够按计划不折不扣地执行的项目排除阻碍计划执行的原因,再执行一次⑨虽然按照计划执行了,但却没有能够取得成果的项目重新修正计划（②③）,再执行一次⑩按照计划执行,取得了圆满成果的项目将执行的内容（②③）反映到工作的推进方法和体系当中·今后不再预习而将相应的时间增加到复习上去·将复习的时间增加到每天１.５小时·下课后和同学相互核对笔记，将漏记之处补齐。40ＰＤＣＡ目标·主要措施达成基准管理项目管理水准实绩评价差异的分析今后的对应措施在期末考试中自己不擅长的算术要到达８０分以上〔现状６０分〕80在算术考试中必须要到达８０分以上。期末考试分数８０分×押考题押偏了。试卷中出了很多非常难的试题。买回参考书彻底地努力刻苦钻研。通过ＰＤＣＡ表进行表达经常有的不好的例子计划80点实绩75点达成率93.7%●只说明了要到达８０分的决心，而没有怎么样到达的具体实施步骤的措施。●是衡量结果的管理工程·管理水准，在这种情况下当结果为７５分时,我们只能了解到差５分没能到达目标的事实，而对于接下来应该对哪个方面加以改善那么无法制定相应的对策。即，这样将会形成出了结果，进行了评价，之后就完事，而无法再实施PDCA循环的情况。●由于只记载了结果，而对为了取得８０分做了些什么没写清楚，所以无法进行检验。●只是描述事实和现象、以及对他方责任进行辩白的内容，没有能够通过实施结果对所采取的措施进行分析，正确把握未达成的原因和使问题明确化●第２次说明决心。41目标·课题管理项目管理水准Ｐｌａｎ主要措施目标

在期末考试中自己不擅长的算术要达到８０分以上（现状６０分）措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％期末考试算术分数８０分要实施ＰＤＣＡ循环，最重要的是制定能够维持循环的方案通过ＰＤＣＡ表进行表达的好的例子－P●能够检测目标·课题的完成情况的工程和达成基准非常明确。●明确记录现状值●为了达成目标·课题，具体要做些什么非常明确。●对每一条主要措施，都设定了能够衡量措施进度的工程。42現状〔６０点〕目标(８０分)问题(２０分)措施－１···管理工程－１措施－２···管理工程－２措施－３···管理工程－３实绩＝７５分⑥通过实施结果再来分析方案〔①②③〕①②③⑦认识清楚新的问题此前现状实力为60分的学生,确定了80分的目标,经过努力之后的结果是实绩到达了75分。目标-实绩=75-80=-５···差５分未达成抓住目标同现状的差(问题〕20分，执行了为了解决这一问题而制定的对应措施①～③，结果是「提高了１５分」和「差５分未达成目标」。分析·调查清楚直接导致成绩提高15分的对应措施是什么，今后也要继续执行。·调查清楚差５分未达成目标，是因为对应措施不充分、还是因为没有能够按照方案实施、还是管理工程不合理，将调查的结果活用于下一期的方案中。通过ＰＤＣＡ表进行表达的好的例子－C43目标·课题管理工程管理水准Ｐｌａｎ主要施策目标在期末考试中自己不擅长的数学要到达８０分以上〔现状６０分〕措施１．每天预习措施2．每天复习措施3．将每次讲课内容的重点都记在笔记本上投入时间投入时间讲义要点笔记记录率１小时／每天１小时／每天１００％期末考试算术分数８０点差异分析·预习使得每天听课失去了新鲜感。·每天都进行预习和复习，负担过重。·复习可以使头脑得到整理效果好。·笔记漏记多是老师的板书不好认，因此要在如何记笔记上多动脑筋Ｃｈｅｃｋ·复习的效果要比预习的大·由于出题正好是笔记漏记的地方而丢分今后的对应措施·今后不再预习而将相应的时间增加到复习上去·将复习的时间增加到每天１.５小时

·下课后和同学相互核对笔记，将漏记之处补齐。Ａｃｔｉｏｎ·今后下工夫努力的重点要放在如何记好笔记和复习上。实绩实施措施评价·每天都实施了。·每天都实施了。·在听课过程中每次都作了笔记在复习的时候也作了充分的活用但有时也会漏记（80%水平）○○△计划实绩达成率80分75分93.7％＋20＋1575％×Ｄｏ（属于管理·营业系统时）（属于制造系统时）通过ＰＤＣＡ表进行表达的好的例子－PDCA44Ｐ〔方案〕目标与措施是否明确？是否同时具备目标与措施两个方面的管理工程？Ｄ〔实绩〕是否通过结果的实绩和措施的实绩进行了整理？是否通过分层解析弄清楚了好的地方、和缺乏的地方？Ｃ〔差异分析〕是否变成对实绩的解说〔辩白〕？有无按照好的要怎么样、缺乏之处要怎么样来进行整理？对于特别重要的差异，有无通过“为什么为什么〞的手法把握真正的原因？Ａ〔今后的对应措施〕是否能够承接差异分析采取具体的行动？重要的观点45理解运用ＰＤＣＡ的循环进程分三个步骤检查你的行动方案：制定时方案时的检查、方案实施过程的检查、方案实施后的检查，细致地总结行动方案与现实的差异，并从中找出课题与问题。在方案〔目标〕不明确的场合、实绩不明确、或者方案值缺乏道理的场合实绩值的差异有大幅度变动，方案也出现错误。◆如何运用ＰＤＣＡ循环检查？①方案成立的检查・为行动方案的现状认识是否真正出现？・为何实施此方案、是否清楚目的？・目标是能完成的方案吗？・・・具体的目标・・・是否真正实施了对策？・・・有用５Ｗ２Ｈ表现吗？②实施过程的检查・检验是定期的事先决定的〔每月、事件〕・是否按目标进行？是否真正实施了对策？其间有无课题〔问题〕？・目标値―实绩值之间有无差异？其间有无课题〔问题〕？・实绩值是否朝着不好的方向开展？・保持中间检验、把握是否方案的变更非常重要。提出追加对策也非常重要③方案完成時的检查・方案－实绩＝明确差异。・・・在差异中存在课题・问题未完成、完成、大幅度未完、完成・顺利开展的对策、将程序标准化，反映在方案中并作固定・检验的结果、发现的课题及其程度反映在下一个方案的现状认识中实绩趋势不好实绩间隙大查明原因检验对策46要想进行ＰＤＣＡ的循环能否设定这些要件是成功的关键●设定什么样的对应措施●通过什么样的管理工程来进行管理针对主要原因范畴的措施针对主要原因范畴的管理工程47课题在制定措施的时候，要使「问题」→「课题」明确化问题问题Ａ问题Ｂ问题Ｃ问题Ｄ问题Ｅ问题Ｆ目标充分运用经验和直觉进行提炼，通过数据进行确认认真地观察问题现状水平为什么为什么的分析问题Ａ原因原因为什么为什么的分析问题Ｂ原因原因48将○○工厂变革成为世界第一的高质量生产工厂五原那么运用的落实程度培养出五原那么的指导者，在各个部门开展实践教育编制适合本公司工作的有自己特色的教材进行活用从课题到程序范畴的措施验证这个课题可否达成？如果这些措施都能得到执行具体的、必须要做的事情由于是将这个课题作为课题收集好的事例，进行横向展开以人、机械〔工具〕、方法、材料〔原材料〕或者教育的改善·固有技术的改善·系统的改善等把这些作为根本来考虑，就容易产生正确的联想要因范畴的措施课题～２．人材料方法使用系统图法将其分解为能够达成目标·课题的手段联想目标课题～１．对质量技术人员的培养定期举行检验该活动的落实程度确实认会(部长诊断)对ＱＣ活动的积极推广課題～３．方法49通过系统图联想到的措施生产体系·物流体系的最合理化管理工程：构筑综合生产体系管理水准：提高针对生产变动的韧性削减与ＤＬ相关的总费用缩短新车型面市的前置时间紧随生产变动的提高速度和减少浪费对按照加工顺序进行生产的严格遵守缩短生产前置时间各等级熟习期间的缩短车型准备熟习期间的缩短通过提高加工可靠性预防批次不良品实施生产线·部门间的人员灵活配置彻底实施对搬入进度的管理减少整车修理入库台数通过ＦＯＧ活动降低不运转率缩短检查车辆的出厂前置时间管理工程：熟习期间〔难易度Ａ〕：减少工序内流动数管理水准：管理工程：批次不良台数：生产进度管理水准：管理工程：协议日出厂率〔ＣＢＵ〕：前置时间月数〔ＣＫＤ〕管理水准：管理工程：生产前置时间管理水准：管理工程：每一台的总费用管理水准：管理工程：启动期间管理水准：制作所的目标·措施·管理工程实例Ｄｅｌｉｖｅｒｙ管理工程：工序熟习天数管理水准：管理工程：生产浪费系数管理水准：管理工程：批次不良台数管理水准：管理工程：FRM生产同步率管理水准：管理項目：搬入进度正常件数管理水准：管理工程：修理入库台数管理水准：管理工程：设备不运转率管理水准：管理工程：出厂延误台数管理水准：50·措施如果包罗万象，数目繁多，将会执行不过来。·PDCA的对象过多工作的负担将会变得异常繁重。◆在尽可能大的范围内激发出创意<措施的优先顺序>对措施进行研究施策系統図b**************************************************************************************************◎△◎△◎◎◎○○○○◎◎○◎○◎○○△△具体措施措施的优先顺序效果效率可实现性主要措施◆如果是包罗万象地来做，将很难取得效果。定出措施的优先顺序，紧紧围绕中心目标，迅速地进行展开。首先，只实施这一局部〔〕针对目标·课题设定适当的措施，从效果·效率·可实现性方面定出执行的优先顺序。措施的提炼〔针对重点〕目标·课题51例制定措施的方法的实例提高作业现场的平安性，实现本年度无事故无灾害目标进行设备的「平安检查」，对不良的地方加以整改。开展平安小组活动，对优秀小组的成功事例进行发表。参观其他公司的生产现场，将好事例引进自己的部门。对因设备故障引起停机的原因进行分类整理，对最差的10个工程进行改善。要因范畴的措施课题～１．进行生产现场的平安巡查，检查相关的操作是否都按照作业标准进行，对不平安的行为加以改善。以作业标准手册为基准举办教育启蒙进修会。分析过去的事故案例的原因，在类似的工序进行横向展开。在工厂内定期举办「ＫＹＴ活动」，并使之成为一种制度。52管理项目■检查是否履行了职责的项目。■检测工作是否按目的要求推进的项目。■检查目标达成程度的项目。①只要看见了这些就能够放心的，为了方便管理的主要的重点。〈要选择适当的管理工程〉②要有客观性，要使得对工作的推进方法能够明确地得到评价。〈尽可能地用数值形式表达〉53管理工程的种类主要原因主要原因主要原因结果主要原因范畴的管理工程结果范畴的管理工程检查实施过程〔程序〕的管理工程。＝为了能够顺利推进＝判断实施结果〔做出来的样子〕的管理工程。＝是否顺利地达成了＝〔为了能够顺利推进，必须对主要原因范畴的管理工程进行管理〕54使考试分数提高的程序和管理工程这些均为个人的根本能力需要通过别的程序来进行改善考试的分数预习复习笔记记忆力阅读理解力时间时间笔记转记率应用能力复习率预习率要点记录率在复习中的活用率听课领会程度事先理解程度期末考试分数上课注意力集中度理解程度领会程度主要原因结果55管理工程的实例－１格式字数页数共同性具体性项目数字的大小抑扬顿挫解说速度解说顺序翻译当地语言通用语言问卷调查结果学员的表情学员的声音主要原因范畴的管理工程教材ＯＨＰ使用语言对讨论会的理解程度说明事例解说方法结果范畴的管理工程56管理工程的实例－２设备保养工作开始前检查定期检查新车型训练作业人员变更新人配置不运转时间有效节拍工序平衡工序编成率准备、切换次数准备、切换时间出厂后合格率工序内合格率主要原因范畴管理工程结果范畴管理工程产品合格率设备管理作业熟练度速度工序编成准备、切换57采购部的好的结果强化供给商信息的提供、收集本钱竞争力降低库存海外采购能力强化采购力量重点培养公司利润额进修会参加率公司数指导方案达成率破产公司数参观工厂件数教育方案达成率信息效劳方案实施率质的评价技术讲习会件数降低本钱水平方案达成率行业数零件不合格信息在公司内的反响比率对于外发工作举行说明会实施率次数降低本钱方案达成率公司数产品件数ＶＡ方案达成率调查本钱竞争率的件数库存周转月数降低产品库存目标达成率在库存出现异常时采取行动的比率废弃金额降低零件库存目标达成率不动金额海外采购率按不同部门区分的金额降低本钱金额業種別金額物流改善方案达成率采购费用比例人员数质量不良率对方案变更的对应比率特采零件使用件数目标本钱达成率质量不良品(ＰＰＭ)停产损失金额事业部零件采购率系统改善方案实施率盈亏分歧点比率目标达成率赤字公司的比例从采购部门的参加者编成的班的实例研究中汇总得到的例子参加率〔方案外时间数〕加班采购预算达成率出差费用工伤件数ＶＡ目标达成率交货成绩目标达成率讲习会参加率购入额ＶＡ活动件数停止交易公司数新供给商数素质改善方案达成率特定零件的前置时间缩短比率废弃不动库存金额方案达成率交货期延误率海外洽谈会件数决定价格时的谈判次数方案达成率对特专业公司估价天数的缩短比率对最差公司比率符合无检查比率按期交货率延迟率断货率系统改善方案达成率来自生产线的索赔件数Ｂ比率目标达成率58Ｎ公司生产部门的管理工程一览表例○○部長管理項目一覧表管理周期季度季度月月季度半月半月季度季度季度季度月季度季度月季度季度季度季度季度季度季度月月季度月季度季度管理资料Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图管理图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图管理图Ｚ图Ｚ图管理图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图Ｚ图管理项目1.不良降低率2.成本降低率3.交货期达成率4.工伤事故发生件数5.公司外教育实施件数1-1.各种初期设备不良发生率1-2.初期设备工序能力1-3.检查及数据记录自动化台数2-1.节省人数2-2.自动化率2-3.本公司设计设备比率2-4.设备有效运转率2-5.设备计划达成率2-6.改善目标达成率

2-7.生产线平衡率2-8.准备、切换时间缩短比率2-9.设备折旧费比率2-10.研究开发费比率2-11.设备投资效果判定评分表2-12.公司内引进件数2-13.材料利用提高比率2-14.ＶＡ、ＶＥ成本降低比率3-1.工、夹具制作的交货期达成率3-2.试制品交货期达成率3-3.前置时间的缩短比率4-1.HEALYHAT提案件数4-2.对安全性的改善件数5-1.小集团活动件数结