2023年MRP采购管理实务

第四章MRP采购管理

案例1：

国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程

时，提出存在以下问题。

“我们制造的零部件中超过50%的都得延期完工。这样必然会

延误最后交货期。”

“我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方

存放。”

“我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生

产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。”

“总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不

耐烦，开始录消定单。”

这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件,

以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。

会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000

万元。

他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些

产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部

件，所以还未完工。

提前一个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要,

只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它

们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只

是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急

需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺

件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了

影响。

“因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，

生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增

加，维修工人必须增加。”

结果常常是这样的：

企业的经理得到报告，他们的生产能力不够.还需要增加新的

生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要

新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得

推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。

这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达

的美国也存在同样的问题。

在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实

力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题？

二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国

家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败

给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗：

日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥

伦比亚广播公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管收音机、电视

机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。

甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一

（1973年起，日本的汽车出口量一直居于世界第一位，1979年日本

出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的45%,1980年日本成为

世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为1,117万辆，而美国只

有770万辆，1983年日本汽车产量稳定在1,111万辆，1984年在

美国的日本汽车有180万辆以上，而美国在日本的汽车只有2,400

辆）。

美国人最为注重的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保

护（1981年日本在微电子芯片产量上超过了美国。）

INTEL公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本NEC公司

的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片本来是

INTEL发明并首先推向市场的。

美国解决问题的方案：

1.在早期，他们采用优先级法则来控制生产活动。比如从工

序时间出发，把工序时间中最少的松弛时间、最早交货时

间等参数，输入计算机中进行车间作业模拟，以观察哪一

种方案最好。

2.60年代，许多企业曾尝试采用“车间作业管理系统”以

期提高车间能力的利用率，解决“车间并没有完成应该完

成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷

不均衡”、“车间能力不够”等问题。

3.车间作业负荷平衡及优化系统。在一段时间内，许多企业

自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间能力负荷的应

用系统。这种系统通过修改计划日期以保证均衡生产。

4.物料统管：即把物料采购、生产控制、库存控制和其他物

料管理功能集中起来，形成一个统一管理的组织形式，作

为上面所分析问题的解决方案。

后来的实践证明，这些方案都无法达到预期的目标。原因在

于这些方案的设计者没有真正认识到：出现问题的根源在于这些

企业的计划问题。

绝大多数用来解决生产控制问题的方法，都没有考虑到真正

的问题是计划问题。

1.采用优先级法则来控制生产活动的人们竟没有想到。在

模拟中使用的交货时间到底是否有效?如果交货时间并不真正反

映需求日期，这种模拟还有什么意义。

2.一些企业采用“生产作业管理系统”，是因“车间并没有

完成应该完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业

负荷不均衡”、“车间能力不够”等表向现象误导了人们；实际上,

这些问题并非是车间工作人员的问题，而是因为计划安排无效，

他们根本不知道什么是应该完成的任务。

3.采用“车间作业负荷平衡及优化系统”的人们在实践中

发现，该系统所依据的是不准确的计划日期。

4.物料统管的方案是必要的。这种解决方案使采购人员、

生产控制人员、库存控制人员一起工作，而不是相互扯皮，有利

于解决物流过程的衔接问题。但是如果没有有效的生产计划作保

证，这种方案只是治标而不治本。

无效计划的影响：

美国人发现无效的计划安排是使得美国的制造企业竞争力

下降的原因。

无效的计划安排常常表现为加班生产赶进度。经常性的加班

使得工人的工作效率下降，影响设备的正常维修和保养造成设备

故障率增加。

如果计划安排是无效的，那么采购人员就常常是在一种紧张

的气氛中工作。由于采购紧缺物料是被动被迫的，必须马上完成

任务，这样会使工作人员忽视经济效果评价、价格判断、签订供

货协议以及与工程设计人员合作使产品符合企业控制标准等工

作。

当计划不能有效运行时，采购和退货方面的交通运输费与定

货费也会增加。

计划失效的原因：

为什么企业会出现计划无效的问题？不断变化的环境使计

划的编制极为复杂和困难。

所有在企业中编制过计划的人们都可能体会到，编制企业生

产作业计划最困难的问题是复杂多变的环境!特别是产品结构比

较复杂的离散制造企业，其生产计划必须在企业内安排生产数以

千百计的项目或从企业外采购数以千计的不同种类的零部件、原

材料或最终产品等。

他们编制计划的依据主要有两个：一是市场预测，二是客户

定货合同。

在许多企业，生产计划的编制是从市场预测开始的。他们一

般根据本企业过去的统计数字，再考虑一些现在变动的因素，最

后通过臆想的系数来调整，得出其市场预测的结果。问题是这些

市场预测是很难准确的，实际执行的结果又会与原来预期的结果

产生越来越大的偏差。例如某项作业被遗漏了、被提前了或推后

了。客户需要提前交货等。人们常常会在生产现场看到某些紧急

下达的作业指令，其他计划中的作业必须让位于这些紧急作业。

原定计划会被打乱。进而导致更多的紧急作业。

另外有很多企业是依据客户合同编制生产作业计划的。因此

他们不会遇到预测不准的问题，只需要根据销售部门已经落实的

客户定货合同展开生产作业计划即可。但实际上这样编制出来的

生产计划在执行过程中，仍然会有问题。例如，客户修改了产品

规格，要求提前交货，已经发出的采购定单不能按期交货，供应

商要改变规格等问题，都会使原定计划失效。

为了解决无效计划问题，美国制造业采用了MRP作为解决

问题的方案。

第一节生产企业采购

一、生产企业人工采购计划系统

企业生产系统是一个复杂系统。一个产品由多个零部件构

成，每个零部件又有多个零部件、多道加工工序，不同的零部件

和工序又构成了不同的生产车间。一个完整的产品，有成千上万

个零部件。这些不同的生产车间、不同的生产工序生产出来的零

部件又要按一定的时间进度、一定的比例关系统一装配成一个一

个完整的产品。装配生产线一运转起来，各个零部件只要有一个

到不了位，产品就装配不成。因此从产品到零部件、再到原材料,

从总装车间到各个分装车间、再到各个仓库，整个企业的生产需

要有一个庞大、精确的计划，包括生产计划和采购计划，才能把

不同空间、不同时间的零部件有条不紊地进行生产和装配，按时

按量地组织到总装配线上来，最后装配成合格的产品。

装配所需要的零部件以及生产过程中所需要的零部件不一

定都是自己生产的，有相当一部分要从外面企业采购进来。由于

品种多而杂，靠人工制订采购计划，一是工作量大，需要许多人

参与做计•划；即使这样，也常常是顾此失被，常常是采购了这个

产品，忘了那一个。而且由于计划人员多、相互之间协调难度大,

有的产品重复采购，有的产品没人采购。造成有的产品严重库存

积压、有的产品却缺货，一方面花费了很高的库存成本，一方面

又影响了装配线的正常运转。

某大型电讯企业在一段时间内就出现了这种情况。为了支持

庞大的生产系统的正常生产，企业建立了一个庞大的高层立体仓

库，有许多的货位。又建立了一个庞大的采购计划小组，制订采

购计划，并且实施采购。采购进来的各种各样的电子器件和配件,

存放在各个货位中。但是运行起来之后，发现有的货位堆得满满

的，有的产品在需要装配的时候，却找不着存货，严重影响了正

常的生产。于是这个企业下决心改变这种混乱局面、改变它的人

工采购计划系统。他们引进、采用MRP系统，用计算机制订采

购计划。由于计算机处理速度快、计划精细、不出差错，所作出

的采购计划交给采购人员去实施，企业终于迅速扭转了以前用人

工采购计划系统出现的被动局面。

二、生产企业MRP采购计划系统

MRP本来是生产企业用来制订物料需求计划、进行生产管理的一

个应用软件。它不但可以制订出企业的物料投产计划，还可以用来

制订外购件的采购计划，非常适合于在加工、制造、装配企业中使

用，配合使用计算机，MRP可以迅速制订出比较详细复杂的生产计

划和采购计划。因此许多大型的企业，都把使用MRP作为自己坚定

不移的目标。

切实按照其制订的计划去执行，既可以保证产品在装配时不发生

缺货、保障企业生产的正常进行，而且保证采购的产品库存量不高

也不低、刚好可以满足生产计划规定的需要，不会造成库存积压，

也不会造成缺货。并且使得库存管理井井有条，节省保管费用，节

省计划人员。

第二节MRP基本介绍

一、传统订货点方法的缺点与mrp的提出

二、MRP的思想原理

MRP应用的目的之一是进行库存的控制和管理。按需求的类型可以

将库存问题分成两种，独立性需求和相关性需求。独立性需求是

指将要被消费者消费或使用的制成品的库存，如自行车生产企业的

自行车的库存。制成品需求的波动受市场条件的影响，而不受其他

库存品的影响。这类库存问题往往建立在对外部需求预测的基础上,

通过一些库存模型的分析，制定相应的库存政策来对库存进行管理,

如什么时候订货、订多少。如何对库存品进行分类等等。相关

性需求库存是指将被用来制造最终产品的材料或零部件的库存。自

行车生产企业为了生产自行车还要保持很多种原材料或零部件的库

存。如车把、车梁、车轮、车轴、车条等。这些物料的需求彼此之

间具有一定的相互关系。例如一辆自行车需要有两个车轮，如果生

产1000辆自行车，就需要1000x2=2000个车轮。这些物料的需求

不需要预测，只有通过相互之间的关系来进行计算。在这里白行车

称为父项，车轮称为子项(或组件)。

20世纪60年代计算机应用的普及和推广，人们可能应用计

算机制定生产计划，美国生产管理和计算机应用专家首先提出了物

料需求计戈Li(MaterialRequirementPlanning),IBM

公司则首先在计算机上实现了MRP处理。

MRP基本的思想原理是，由主生产进度计划(MPS)和主产品的层

次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。

把这个计划叫做物料需求计划。其中，如果零部件靠企业内部生产,

需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投

产计•划；如果零部件需要从企业外部采购，则要根据各自的订货提

前期来确定提前发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购计戈上

确实按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以

实现所有零部件的出产计•划，从而不仅能够保证产品的交货期.而

且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。

第三节MRP系统

在计算机应用之前，人工得用6—13个星期计算物料需要量，因

此也只能按季度订货。这样的话，MRP方法也不见得比订货点方法

优越。然而，应用计算机之后，情况就不同了，计算物料需求量的

时间被缩短至1—2天，订贷周期短，订货时间快，可以由每季订贷

改为每月了。因此，MRP系统就成为实现MRP的手段。

MRP系统是一个信息处理系统，作为一个信息系统，应该有输

入，处理，有输出。比如一个中国移动通信网站中的话费查询功能,

需要输入手机号码和密码，然后登陆系统，用户选择话费查询业务,

然后系统输出这个月的话费详单！那么这个系统包括了用户信息的

输入和功能选择的输入，然后系统进行一系列操作，作后向用户输

出需要的信息。系统的业务流程如下。

用户信息_____________话费详单

_»系统处理

一个信息系统的框架基本如此,那么一个MRP系统也应该有它的输

入、输出以及处理过程。本节将向大家简单介绍一下MRP系统的输

入、输出和处理过程。

一、MRP的输入

物料需求计划的依据是:

1.MPS主生产计划

2.BOM物料清单

3.库存信息

他们的关系如下：

MRP的输入有三个文件：

(一)主生产进度计划MPS(MasterProductionSchedule)

主生产进度计划一般是主产品的一个产出时间进度表。

主产品是企业生产的用以满足市场需要的最终产品，一般是整机

或具有独立使用价值的零件、部件、配件等。不要把主生产计划和

销售预测相混淆，后者反映的是一种需求。主产品一般是独立需求

产品，靠市场的订货合同、订货单或市场预测来确定其未来一段时

间(一般是一年)的总需求量，包括需求数量、需求时间等。这些资

料再根据企业生产能力状况经过综合调配平衡，把它们具体分配到

各个时间单位中去。这就是主产品出产进度计划。这个主产品出产

进度计划是MRP系统最主要的输入信息，也是MRP系统运行的主

要依据。

MPS的对象

最终产品。主生产计划的计划对象是生产规划的产品系列具体

化后的产品，通称最终项目(enditem)o主生产计划中的最终项

目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至可以是产

品结构中最高层次上的单个零件。

MPS的对象的确定应遵循满足最少项目数的原则。

例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求

的电脑型号，可由若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件

包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、3种软驱、2种光驱、3种

内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电

源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6X4X3-

103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+…=35种，零配

件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产

品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的

分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103680

种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。

主产品出产进度计划来自企业的年度生产计划。年度生产计划覆

盖的时间长度一般是一年，在MRP中用52周来表示。但是主产品

的出产进度计划可以不一定是一年，要根据具体的主产品的出产时

间来定。但是有一个基本原则，即主产品出产进度计划所覆盖的时

间长度要不少于其组成零部件中最长的生产周期。否则，这样的主

产品出产进度计划不能进行MRP系统的运行，因此是无效的。

产品A的出产进度表

时期（周）12345678

产量（件/2515206015

周）

（二）主产品结构文件BOM（BiIIofMaterials）

主产品结构文件不简单地是一个物料清单，它还提供了主产品

的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系。一般用一个

自上而下的结构树表示。每一层都对应一定的级别，最上层是0级,

即主产品级，0级的下一层是1级，对应主产品的一级零部件，这

样一级一级往下分解，一直分解到最末一级n级，一般是最初

级的原材料或者外购零配件。每一层各个方框都标有三个参数：

1.组成零部件名；

2.组成零部件的数量。指构成相连上层单位产品所需要的

本零部件的数量。

3.相应的提前期。所谓提前期，包括生产提前期和订货提

前期。所谓生产提前期，是指从发出投产任务单到产品生产出来所

花的时间；而订货提前期是指从发出订货到所订货物采购回来入库

所花的时间。提前期的时间单位要和系统的时间单位一致，也以“周”

为单位。有了这个提前期，就可以由零部件的需要时间而推算出投

产时间或采购时间。

例：见教材pl40

（三）库存文件

库存文件也叫库存状态文件。它包含有各个品种在系统运行前

的期初库存量的静态资料,但它主要提供并记录MRP运行过程中实

际库存量的动态变化过程。由于库存量的变化是与系统的需求量、

到货量、订货量等各种资料变化相联系的，所以库存文件实际上提

供和记录各种物料的各种参数随时间的变化。这些参数有：

1.库存量

库存量是指每周库存物资的数量，包括现有库存量和未来各周

的计划库存量两种。在开始运行MRP以前，仓库中可能还有库存量,

叫做现有库存量，也叫本期期初库存量。MRP运行是在期初库存量

的基础上进行的，所以各个品种的期初库存量作为系统运行的重要

参数必须要输入到系统之中。由于在一周中，随着到货和物资供应

的进行，库存量是变化的，所以周初库存量和周末库存量是不同的。

因此规定这里记录的库存量都是周末库存量。它在数值上表示为：

库存量=本周周初库存量+本周到货量一本周需求量

=上周周末库存量+本周计划到货量一本周需求量

库存量是满足各周需求量的物资资源。在有些情况下，为

了防止意外情况造成的延误，还对某些关键物资设立了安全库存量,

以减少因紧急情况而造成的缺货。在考虑安全库存的情况下，库存

量中还应包含安全库存量。

2.计划到货量。

计划到货量是指在本期MRP计划之前已经购近在途、或者生产

在产、预计要在本次MRP计划期的某个时间到达的货物数量。它们

会在给定时间点实际到货入库，而且可以用来满足本次MRP计划期

内的生产和装配要求。它们也可以是临时订货、计划外到货或者物

资调剂等得到的货物。但不包括根据这次MRP运行结果产生的生产

任务单生产出来的产品或根据采购订货单采购回来的外购品。这些

产品由下面的“计划接受订货”来记录。

3.总需要量

总需要量是指主产品及其零部件在每一周的需要量。其中主

产品的总需要量与主生产进度计划一致，而主产品的零部件的总需

要量根据主产品出产进度计划和主产品的结构文件推算而得出。

总需要量中，除了以上生产装配需要用品以外，还可以包括一

些维护用品，如润滑油、油漆等，既可以是相关需求，也可以是独

立需求。合起来记录在总需要量中。

表6—3给出了一个库存文件的例子。见教材pl42o

以上三个文件就是MRP的主要输入文件。除此之外，为运行

MRP还需要有一些基础性的输入，包括物料编码，提前期，安全库

存等。

二、MRP的输出

MRP的输出包括了主产品及其零部件在各周的净需求量、计划

订货接受和计划订货发出三个文件。

（一）净需求量

净需求量，是指系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的

数量。这是物资资源配置最需要回答的主要问题，即到底生产系统

需要什么物资、需要多少、什么时候需要。净需求量文件很好地回

答了这些问题。不是所有零部件每一周都有净需求的，只有发生缺

货的周，即计划库存量小于0才可能发生净需求量。净需求量的计

算方法是：

1.当本周计划库存量大于。时，因为不缺货，所以净需求

量为0;

2.当本周计划库存量小于。时，又分成两种情况：

(1)当本周计划库存量小于0、而上周的计划库存量大于等

于0时本周净需求量就等于本周的缺货量，即本周计划库存量的绝

对值；

(2)当本周计划库存量小于0、而上周的计划库存量也小于

0时，则本周净需求量就等于本周的缺货量与上周的缺货量之差。

即本周计划库存量与上周计划库存量之差的绝对值。

所以，MRP在实际运行中，不是所有的负库存量都有净需求量

的。求净需求量可以这样简单地确定：在现有库存量一栏中第一个

出现的负库存量的周，其净需求量就等于其负库存量的绝对值；在

其后连续出现的负库存量各周中，各周的净需求量等丁其本周的负

库存量与前一周的负库存量之差的绝对值。

(二)计划接受订货量

它是指为满足净需要量的需求，应该计划从外界接受订货的数

量和时间。它告诉人们，为了保证某种物资在某个时间的净需求量

得到满足，提供的供应物资最迟应当在什么时候到达、到达多少。

这个参数的用处，除了用于记录满足净需求量的数量和时间之外，

还为后面的参数”计划发出订货”服务，是“计划发出订货”的参

照点（两者数量完全相同，时间上相差一个提前期）。计划接受订货

的时间和数量与净需要量完全相同。

计划接受订货量=净需要量

（三）计划发出订货量

它是指发出采购订货单进行采购、或发出生产任务单进行生产

的数量和时间。其中发出订货的数量，等于“计划接受订货”的数

量，也等于同周的“净需求量”的数量；计划发出订货的时间是考

虑生产或订货提前期，为了保证“计划接受订货”或者“净需要量”

在需要的时刻及时得到供应，而提前一个提前期得到的一个时间。

即：

计划发出订货时间;计划接受订货时间-生产（或采购）提前期

=净需求量时间一生产（或采购）提前期

因为MRP输出的参数是直接由MRP输入的库存文件参数计算

出来的，所以为直观起见，总是把MRP输出与MRP库存文件连在

一起，边计算边输出结果。例如表6—3就列出了A产品的MRP运

行结果。其运行过程如下:

首先根据MRP输入的库存文件计算出A产品各周的库存量。

本周库存量;上周库存量+本周计划到货订货一本周总需求

本周库存量都是指周末库存量，它可以为正数、负数和0。

然后MRP系统就计算和输出各周的净需要量。只有那些库存量

为负数的周才有净需要量。净需要量的计算方法是：

第一次出现的负库存量（-10）的周（第二周）的净需要量就等

于其负库存量的绝对值（10）,紧接在后面的负库存量的周（第三周）

的净需要量就等于本周的负库存量（一15）减去上一周的负库存

量（一10）所得结果的绝对值（5）。同样算出第五周净需求量为20,

第四、六、七、八周的净需要量为0。

接着MRP系统就计算和输出计划接受订货量，它在数量和时间

上都与净需要量相同，如表，第二周接受10.第三周接受5。计划

接受定货量满足净需求量，而计划到货量满足部分总需要量。二者

合起来，就完全满足了总需要量。

最后MRP系统就计算和输出计划发出订货量，它是把计划接受

订货量（或净需要量）在时间上提前一个提前期（这里是1周）、订货数

量不变而形成的.如表，第一周发出10个的订货单，第二周发出5

个的订货单。这就是MRP最后处理的结果。它最后给出的是发出的

一系列订货单和订货计划表。

三、MRP处理过程

MRP整个处理过程可以用图6—5所示的流程图表示。整

个过程可以分成以下几步：

（一滩备

在运行MRP之前，要做好以下几个方面的准备工作：

确定时间单位，确定计划期的长短。一般计划期可以取1年，

时间单位取为周，则计划期就是52周。当然时间单位也可以取天，

计划期可以取任意的天数。在这里，取时间单位为周，计划期长度

为M周。

1.确定物料编码，包括主产品和零部件的编码。

2.确认主产品出产进度计划MPS,它被表示成主产品各

周的出产量。

3.确认主产品的结构文件BOM,它被表示成具有层级结

构的树形图。由主产品（0级）开始，逐层分解成零部件，直到最后分

解到最低层（设为n级）一一初级原材料或外购零配件为止。每个组

成零部件都要标明零部件名、单个上层零部件所包含本零部件的数

量和本零部件的生产（或采购）提前期。每一层都要标明层号（也叫层

级码）。

除了主产品(一般为独立需求)及其零部件(一般为相关需求)外，

还有些辅助生产用品、维护、维修用品等需要外购的用品，可以作

为独立需求按实际需要量直接列入BOM的最低层，参与共同的物

料需求计划。

4.谁备好主产品及其所有零部件的库存文件，特别是各自

的期初库存量，计划到货量。有些物资，尤其是长距离、难订货的

物资还要考虑安全库存量、订货批量和订货点等。

(二)逐级处理

首先从层级码等于0的主产品开始，依次取各级层级码的

各个零部件进行如下处理：

1.输入提前期L、期初库存量H0(有些物资还要输入订货点

Qk、订货批量Qo、安全库存量Qs等)。

2.对于每一个时间单位t(周)，输入或计算下列参数：

(1)输入或计算出产进度计划G(t)；

(2)输入计划到货量S(t)；

(3)计算库存量H(t)：H(t)=Hg)十S(t)-G(t)；

(4)求出净需求量N(t)：

当H(t)V0、而H(l-l)<0时，N(t)=|H(t)-H(t-l)|

当H(t)V0、而H(t-l)<0时,N(t)=|H(t)|

当H(t)>=0时，N(t)=0o

(5)计算计划接受订货量P(t)：P(t)=N(t)；

(6)计算并输出计划发出订货量R(t—L)：R(t—L)=P(t)o

3.输出计划发出订货量R(t-L)o这是每一个零部件发出

的订货单，包括订货数量、订货时间，包括交各车间加工制造的生

产任务单，也包括交采购部门采购的采购订货单：它们按时间整理

起来就是一个物料订货计-划，也就是一个物料需求计划。

下面通过例子来说明。见教材P146

第四节

MRP采购实施

一、采购计划的确定

上一节讲的采购计划：在上一节中，通过MRP系统的运行结果

确定了所需物料的计划发出订货的订货量和订货时间。这就是订货

计划，也就是采购计划。

根据MRP的计算结果确定采购量和采购时间：根据这个计划

规定的时间发出订货，订货量取计划中规定的订货量，则经过一个

采购提前期，采购回来的物资刚好可以赶上这一周的需要。

举例说明：例如根据表6—7,经过MRP计算的结果，零件C

在第一周，有一个计划发出订货量15件。则根据这个计划实施采购,

第一周就要出差去采购，采购量为15件。由于C的采购提前期为3

周，即经过3周，也就是第4周，15件零件C就应该到货，正好满

足第4周的净需求量15。表6—8列出了产品A的各个零部件（B、C、

D）的采购计划。

根据上节讲的MRP的计算结果确定采购的不足之处：表6-8

的计算结果没有错，可以照它执行，达到恰好满足需要、又使库存

量最小的目的。但是在实际生活中，执行这样的采购计划可能会有

一定困难。这主要是没有一个固定的订货批量，订货量时大时小,

无论是包装还是运输，都不太方便，有些甚至不能实现。因为供应

商的商品通常都是整箱整包地包装好了的，一般不拆零卖，要买就

买一个包装单元。例如：当我们需要几个螺钉时，不可能一次只买

几个，应该购买一个单元，可能是包，也可能是盒，因为单个的供

应商也不卖。也就是说，采购的数量要受供应商包装单元的约束。

同样，运输要受运输单元的约束。所以采购数量最好是一个整数，

是包装单元的整数倍，采购数量应当按固定订货批量进行采购。这

样，就要使用按固定订货批量处理的MRP计算模型。

按固定订货批量处理的顺计算模型的原理见教材表6-9o

对表6-9进行解释：把按固定订货批量计算同MRP计算进行

比较

在表6—9中，产品E设定了固定订货批量150,订货点为60,

订货提前期3周。它在第二周有一个150的在途到货，计划期期前

库存量100。根据各周需求量的情况，可以计算出各周的订货后库存

量。所谓订货后库存量，是指把本周计划订货到货量考虑进来，用

于销售之后还剩下的库存量，它等于：

洋同行货后席卷步=上周钉赞后库存步+本周在选到货步+

岑冏计划族爱行赞步一4冏啻泰菱

其中，本周计划接受订货量是这样确定的：判断上周的订货后

库存量加上本周的计划在途到货量再减去本周需求量，是否等于小

于0。如果等于小于0。则就把计划接受订货量等于一个订货批量，

否则计划接受订货量就等于0。例如.表6—9中的第5周，因为第

4周的订货后库存量50加上第5周的计划在途到货量0再减去第5

周的需求量60,等于一10,小于0,所以取第5周的计划接受到货

量为一个订货批量150o同理，第8周的计划接受到货量也为一个

订货批量150,而其余各周的计划接受到货量力0o

求出了计划接受订货量之后，就可以得出计划发出订货量。计

划发出订货量由计划接受订货量提前一个订货提前期而得到。例如

第5周有一个150的计划接受订货量，把它提前一个订货提前期3

周，即在第2周就有一个150的计划发出订货量。这意味着，应当

在第2周就发出采购一个批量150,经过一个订货提前期，即到第5

周，这个150的订货批量就能运进仓库，来满足第5周的需求量。

同理，对应第8周的计划接受订货量150,应该在第5周发出一个

150的计划发出订货量。所以表6—9的最后一行，实际上就是得出

的采购计划。

二、MRP采购的注意事项

一般的采购活动都有以下几个步骤；资源的调查、供应商认证;

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