北京某咨询公司内部专刊《顾问天下》

北京某咨询公司内部专刊《顾问天下》顾咨询天下顾咨询天下北京远博仕业企管顾咨询公司Beijingleadingvisionconsulting名目顾咨询天下双月刊名目顾咨询天下双月刊2003年6月☆☆卷首语给自己挖一口井………P1☆CEO视角五星上将与企业CEO境域……………P2给CEO的备忘录…P4向美国总统学治理………………P7大话西游与企业治理……………P8变革治理的中庸之道……………P9建立用心策略的组织：平稳几分卡系列……P11☆行业观看建立销售治理的力量-中国电视台广告部经营之道……P16薪酬调查对房地产企业的关心………P18☆HR视角大象的故事-如何治理上级……………P21成功企业的治理利器目标治理与绩效考核………P24☆顾咨询天下顾咨询天下经营要领-企业全面打算预算治理系统的价值……………P28☆培训课堂推销员成功之路（连载）……………P32从食草与食肉看企业经理人训练……P39☆认识远博顾咨询……………P40主办：北京远博仕业企管顾咨询公司主编：梁清副主编：AmandaWang责任编辑：建新地址：北京市朝阳区东三环北路戊2号国际港B座601邮编：10002784470698开篇词开篇词给自己挖一口井《顾咨询天下》编辑部我们把人的聪慧分成三等。第一等人称为先知先觉。第二等人称为后知后觉。第三等人称为不知不觉。什么是行知先觉者呢，例如他看到了这一本专业治理杂志，会产生好奇，什么是《顾咨询天下》？职业的治理顾咨询是如何样看待治理咨询题和解决治理咨询题，在企业的人力资源、营销、财务方面他们有什么不同的视角和观点，他们如何样提升企业绩效、如何样建立现代企业治理系统，他们的研究对我有什么关心……等等，他好奇、怀疑后就会去求证，甚至会打个电话同顾咨询公司的顾咨询讨论一下自己企业目前遇到的治理咨询题，看看他们有什么见解，专门可能你会获得一些启发，不觉中提升了自己知识领域，甚至会结识许多共同向上的朋友，对你今后生活与事业制造许多机会与成就。第二等人是后知后觉，他遇到一些事也会产生怀疑，但怀疑后他可不能主动去求证，他产生迟疑，拖延。因此他失去了机会，到最后就后悔一生。你常会听到一些人如此讲：“想起初，我要是买那幢房子，现在能够赚好几倍了；想起初我要下海经商，我起码有两三个头衔了。姓张的那小子往常在我单位只是个司机，现在差不多是总经理了……”。悲伤的想起初，事后才有的“先见之明”，永久的阿Q。第三等人称为不知不觉，那也叫做麻木。他不去求知，不去学习，浑浑噩噩过一生。到处碰壁、上当、受骗，然后怨天尤人。这种类型的人对世界、社会永久是不中意的，糊糊涂涂过一生。在西方称这类群体为20岁死亡，80岁埋葬，中国的成语形容得更好：行尸走肉。同大伙儿分享一个顾咨询专门喜爱的小故事：从前，有二个和尚，他们分不住在相临的二座山上的庙里，二座山之间有一条小溪，因此这两个和尚，每天都会在同一时刻下山去溪边挑水，久而久之，他们便成好朋友了。就如此，时刻在每天挑水中，不知不觉差不多过了五年。突然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他可能睡过头了”。便不以为意。哪知翌日，左边这座山的和尚，依旧没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，依旧一样，直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜望他，看看能帮上什么忙。”因此他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友，等他到达左边这座山的庙里，看到他的老友之后，大吃一惊，因为他的老友，正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇的咨询：“你差不多一个月没有下山挑水了，难道你能够不用喝水吗？”左边这座山的和尚讲：“来来来，我带你去看。”因此，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院指着一口井讲：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时专门忙，能挖多少就算多少。现在，终于让我挖出井水，我就不必再下山挑水，我能够有更多的时刻，练我喜爱的太极拳！”挖好属于自己的井，今天的付出，确实是改日的回报！我们在工作领域上，每天都在打拚，即使目前的薪水、股票拿的再多，那是挑水；不要不记得把握工作之余的学习时刻，挖一口属于自己的井，连续培养自己经营治理方面的实力，以后当您年纪大了，体力拼只是年轻人了，您依旧有水喝，而且还要喝的专门悠闲喔！CEO视角CEO视角五星上将与企业CEO境域远博仕业企管顾咨询公司梁清今天的中国，查找五星级治理者是目前企业成功的当务之急，不要将谦逊视为懦弱；不要将表演的马视为拉犁的马；不要相信成功是“靠杰出才能”，事实上专门多时候是靠运气，舍弃经营失败则归咎企业教练的庸人，查找出能“一肩挑”的人才。在目前企业家们所推崇治理顾咨询吉姆.柯林所著的《从优秀到杰出》书中，大大颂扬了企业的CEO们，看起来是这些三头六臂的英雄独自一人将一个凭临危境的企业从悬崖边上拉了回来，同时重新赢得了市场的地位。大企业的CEO现在已演变成为“娱乐”明星。小时候念书，学校将学生成绩分成“优、良、中、及、差”五等，美国军方将部队的将军同样分成5级，最优秀的为五星级上将，我们同样能够将企业的CEO分成这五等，最高层次是五星级CEO，有一项研究，是将财宝500强企业的CEO从1970年到2000年作为研究对像，研究哪些企业的掌门人是最杰出的企业治理人，研究结果最后只有十一位企业家入选，也确实是讲，位列五星级CEO的只有十一人，令人惊奇的是，那些短期内“不可一世”的企业经理人纷纷落马，而那些明星式的CEO和救世主式的CEO同样未能入围五星级治理者，只能当四星级CEO，那个发觉值得目前的治理者深刻摸索。东西方的领导聪慧喜爱读历史的人会发觉，事实上中国的历史上许多良将也能够用这五级分类法进行分类。一星上将，西方称为能力突出，东方称为虎将。特点是迅捷矫健，张飞、蔚迟恭之类；二星上将，西方的特点是“团队精神，乐于奉献”，东方称为“骑将”，即能“领一师，所向无敌”。李光、李陵之类；三星上将，西方是组织力强、目标明确，东方称“领将”，御军整齐严肃，井井有条，岳飞之类；四星上将，西方是坚强有力，执著追求VISION，东方则是“胆气果敢”的猛将与深而有谋的谋将的混合体，韩信、周瑜之类；五星上将，西方是“谦虚而坚决，施行民主”,东方则是“大将”，能“包罗英雄，使群才各得其用”，而这些大将得天下则为开国君主，他们是名副事实上古代的CEO。专门明显，四星上将和五星上将差不多上现代CEO们的学习榜样，只是四星上将是优秀的，而五星上将则是杰出的。上世纪90年代，MBA崇拜的对像，大致都可不能是《从优秀到杰出》书中的十一位，而是声名显要的“中子弹”杰克.韦尔奇和比尔.盖茨之类，但二十一世纪企业丑闻一出，明星级CEO人物能坚持在四星级就不俗了。回首过去十年，正是沐猴而冠的时代，粉墨登场的是精明而不高超的战略家，大量进行毁灭性的收购合并，到今天证明大多是失败的；亦有装腔作势的预言家，预言企业的营业额和利润可直线上升，高达天国，现在纷纷成了落难天使，企业落到无人咨询津的地步。还有特立独行的经营怪客，人弃我取，剑走偏锋，结果上天不从人愿，股价跌了99%，亦有吵吵嚷嚷的假权威，凡事科技挂帅，令人一头雾水，人性如此，跟进者死。在古代，人们将一切不明的事物归结为天意，到了今天又将一切不明事物归结为领导无能。五星级CEO难求查找五星级CEO因此不易，在美国林肯确实是一位，它的特点是“平和而执著，谦逊而无畏”，如果从中国历史来查找，大致只有东汉刘秀和清朝康熙的前期才符合“平和而执著，谦逊而无畏”，大破王莽主力的是刘秀，但领功的是老大刘伯升，做更始皇帝的是刘圣公，刘秀后来成了东汉创业的CEO而未杀功臣，历史少见。李世明、赢政、曹操差不多上才能优良的人物，但远离谦逊这两个字，东方文化追求的三不朽是“立功、立书、立德”，西方治理文化追求的三不朽是“建树、奉献和制造”，五星级人物的追求如此，四星级人物追求的是名誉、地位、财宝、权益和群众的掌声，但这些掌声专门多时是应酬式的，真心的尊敬、钦佩和颂扬却不是表面的，要通过时刻的考查。曾国藩在这点看得专门清晰，他讲历代名公，并不是天纵英才，而是“更事既多、识力乃卓”，钉子碰得多了，自然识得躲。要当五星级CEO，第一要在品行上有潜质，其次要有环境的配合，有机会让你去碰钉子作为自己人一辈子成长的过程，积蓄实力多年才有突破，孙子兵法讲：良将无赫赫之功，这些五星级人物在出名前，既看不出智谋，亦无名声在外，也看不出勇武功力；西方社会称之为低调人士，他们能长期默默工作，积蓄能量。就像庄子在逍遥游中所讲：三年不飞、一飞冲天，三年不鸣、一鸣惊人。尤他爵士队篮球教练在1948至1963年困难建立球队的用人制度，球队文化、全场盯人战术，一举称霸球坛12年，但他在此之前无人知晓，这正是西方善战者代表。东方将领具备五星级特志的有曾国藩最佩服的胡林翼，这位“有权术而不屑用，有才智而不自用”的领导，惋惜早死，未能将心法化为经营治理之用，亦是大清国运。四星级领导人纯靠个人魅力，在位时企业治理得头头是道，将军一走，企业赶忙凋谢，股价狂跌。五星级CEO要建立企业文化，职员要训练有素，培养接班人不遗余力，没有财务丑闻咨询题，钞票因此要赚，但企业利益大于自我利益，唯有如此，才能幸免成功带来的破坏力，才可不能有企业家“一生请客差不多上企业付账”之识。查找五星级CEO是目前董事会当务之急，不要将谦逊视为懦弱，不要将表演的马视为拉犁的马，不要相信成功是靠“杰出个人能力”。其时专门多时候是靠运气，舍弃“失败归咎于某主”，查找出能“一肩挑”的五星级人才。割草男孩的故事一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太讲：“您需不需要割草？”陈太太回答讲：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又讲：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”陈太太回答讲：“我的割草工已做了。”男孩又讲：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太讲：“我请的那个人也已做了，感谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。现在男孩的室友咨询他讲：“你不是就在陈太太那割草打工吗？什么缘故还要打这电话？”男孩讲：“我只是想明白我做得有多好！”给CEO的备忘录远博仕业治理顾咨询团队经济的衰退，财务作假案，中国财宝榜富豪频频出事，坚决了各界对企业和企业家的信心，治理顾咨询团队给企业的CEO寄出了一封发人深省的备忘录。尊敬的中国CEO们：二十一世纪的中国企业，此刻正徘徊在交叉路口，踯躅不前，因为整个企业界陷入了危机。从CEO到企管顾咨询，我们这群现代企业的信徒必须承认，是我们一手造成了这场眼前的危机，咨询题的症结专门简单，但阻碍却专门深远，我们太过迷信五项支配我们看待企业经营的片面真理，从而走上了扼杀企业成功的险路。安盛、安达信、环球电讯、周正毅、杨斌，这些企业的危机风暴只是是冰山一角，潜藏在下面的，是一种日益自私的文化，这种文化原本专门自然，我们都想成功，想奋斗、想获得，然而我们的企业目前自私到了极点，贪欲被美化，在少数人的利益与多数人的幸福之间，造成背道而驰的冲突，结果，社会大众关于企业与企业精英的信心，差不多坚决。到处充满着经济复苏的气息，然而同样明显的可感受到的，是焦虑的工作者的苦痛，愤慨的主管要求加大企业治理科学化的呼吁，还有一生积蓄岌岌可危的投资人内心的惧怕。作为企业领导人，我们必须勇于挑战我们面临的逆境，以下确实是多年来，我们深信不疑的五种假设，然而这些假设，事实上差不多上片面的真理。片面真理一、我们的所作所为差不多上为了自利：这差不多成为企业法则的第一条，在MBA课堂上，我们传授给学生的人一辈子观，确实是人人为己，你我都要追求个人财宝最大化，经济人只有一个目标：我要更多，为了获得更多，我们什么都敢做！这因此只是片面的真理，某种程度上我们的自私自利，专门是今天，包括企业领导人、金融家、顾咨询、运动员和教授在内，许多人都能够为了私利，能够出卖自己的诚信。然而并非人人都如此，仍旧有CEO拒绝为了短期利益而牺牲长期利益，金融家拒绝从事不正当的交易，治理顾咨询基于治理专业与客户据理力争，运动员拒绝为劣质产品做代言，对他们来讲，诚信与自重差不多上毫无妥协空间的做人差不多价值观。人除了追求外在的物资利益，还有内在的善念，事实上，这正是优秀领导与负责治理的本质所在—判定短期利益与核心价值之间有何差异的能力。但咨询题就在于：经济人的片面真理,为社会带来了不信任，如果我们确实相信，所有的人差不多上斤斤计较的算计者，那么我们就变成了一个算计的社会，要是我们一切差不多上为了自利，那么企业全然无法运作，尽管个人诱因专门重要，但若少了社会责任的前提，我们是无法生存的。片面真理二、企业存在的目的，是为了追求股东价值的最大化。讲来专门难让人相信，今天这种对股东价值的崇拜，完全是旧时信念与行为的逆转，以往我们都讲，企业的存在是为了服务社会，我们把企业视为兼具经济与社会效益的机构，用来服务所有利益有关的人，而不仅仅只是为股东服务。事实上，多年来世界上大企业的CEO一直大力鼓吹这种看法，企业圆桌会的CEO们在1981年的企业责任声明中揭示：企业要在股东最大酬劳与其他优先目标之间，应该如何拿捏，是企业治理的一个全然性课题，股东必须获得良好的回报，然而与其他利益有关的人群，例如客户、职员、社区、供应商与社会，同样必须获得适当的关怀。然而在1998年，企业圆桌会议的态度却发生了大逆转，在公司治理的报告中，为CEO定出了新的优先目标：股东价值最大化，主张董事会必须均衡考虑股东利益与其他利益有关人之间的讲法，差不多上曲解了董事会角色，这份报告宣称：这种做法是行不通的，因为他会让董事会找不到标准，来解决股东与其他关系人之间的冲突。也确实是讲，顾客也许至上，职员也许是企业的最大资产，然而讲穿了，CEO唯独的责任，确实要迎合股东的利益。我们来看看，这些股东是谁，他们拥有的又是什么？今天的经济运作，在即时资讯、全球资金与网络交易的推动下，真正关怀他们自己拥有的企业的股东，早已愈来愈少，大型基金每天买进卖出几百万张股票，各种系统指导交易商买什么、卖什么、何时出手，短短几个小时后，他们便成为一家企业的股东，然后又转手卖出，追逐下一个套利机会。这些人差不多上股东，他们关于你企业的产品、服务、职员或顾客一无所知，对企业经营者来讲，你的任务是使他们的利益最大化。股东的利益因此专门重要，他们的投资必须获得良好的回报，资本市场才能获得成功。但在这片面真理的背后，更大的真理却是：股东价值的最大化。事实上这既不利于企业，也不利于整个社会，因为他分化了经济价值的制造者（职员）与收成者（顾客），而顾客事实上也看得出，哪些企业唯利是图。难怪90年代以后，整个美国企业各个行业的客户中意度指数，都在下滑。片面真理三、企业需要英雄CEO来领导。没错，领导是CEO的重要责任。咨询题是，什么是领导？CEO必须是英雄人物的讲法，专门多人早已深信不疑：CEO就代表企业，他们一手带领企业迈向成功，大伙儿都相信，各位CEO要为企业的整体绩效负责，而衡量CEO绩效的重要标准，确实是为股东制造了多大价值。CEO被媒体塑造成明星人物，例如在1998年《财宝》杂志如此形容IBM董事长郭士纳：四年内，他为IBM增加了400亿美元的市值。他的确是个优秀的CEO，然而，这么辉煌的业绩，是他一个人干出来的吗？英雄领导人的咨询题，不仅仅在于它的荒谬表像，更在于这种观念，严峻腐蚀了领导者与职员之间那份重要的连接关系。真正的领导者是连接、参与和投入，它往往低调沉静而不夸张，他开展团队合作、从长打算、慎重的建立组织，作为CEO，他的任务是鼓舞他人，而不是频出奇招，如此才能让他的团队有更多表现的机会。从高阶主管的酬劳上，最能看出领导的腐败，一项针对90年代主管薪酬的调查表明，这段期间，各位企业CEO的薪酬增加了57%，企业获利增加了114%。然而到了99年，当企业整体获利下跌了19%的时候，而企业CEO的直截了当酬劳却又增加了12%。片面真理四、企业必须保持精瘦的体质。精干型企业近年再度流行，瘦因此比胖来的好，然而精干到了如此地步，却让人感到可悲。开除大批职员，算不上什么智举，采纳大幅度缩编策略的CEO，只会把公司弄得骨瘦如材，刻薄无情。它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能降低成本，增加生产力，让组织扁平化，让职员得到授权，让顾客更加中意，这是用更少得到更多的双赢策略。咨询题是，瘦而精干专门可能拖垮你的经理人、激怒你的职员、让品质在提升生产力的名义下牺牲、顾客被拙劣的服务给气走，结果呢，变成用更少得到更少的双输局面。不仅如此，最大的缺失，还在于职员因此对企业萌生了背叛感，最近一项调查显示，全球职员中，只有24%的人对他们的企业保持高度的忠程度，在美国，只有37%的职员，认为他们的企业领导人具有高度的个人诚信。那么在中国呢？片面真理五、潮涨众船高。为了落实人人为己、股东酬劳最大化、英雄人物治理、以及企业瘦而精干这四个片面真理，CEO必须想方法合理化这些看似自私的行为，那个解决方法确实是：潮张众船高。繁荣人人爱，大伙儿都期望经济的潮汐日日上升，节节成长，不要衰退，然而明白得潮汐的人都明白，潮汐只会推高没有停泊的船只，凡是被缆绳绑住的船都会被埋住，而对陆地上的人来讲，大浪也可能转眼变洪水，住在低洼地带的一样百姓会被洪水吞噬，只有那些住高地的少数有钞票人得以幸免，因此，这么会是双赢呢？从经济数字来讲，1989年，美国总共有66个亿万富豪以及2100万个穷人，到了1999年，亿万富豪增加到了268人，但在生活贫困线以下的人数，却也激增到三千四百万，2000年，正处于十年经济繁荣最高峰的美国，平均每六个小孩就有一个出生贫穷，而且四分之一的工作者依靠最低薪资度日。中国的企业正走在选择的路口，一场关于企业绩效、价值观、诚信与信任的危机正悄然到来。危机前夕的此刻，也正是中国的CEO查找新的企业真理，重振外界对企业的信心、对企业领导人的信任，振作动身的关键时刻。（全文完）讲师心语：这条小鱼在乎（梁清）有这么一个故事。在暴风雨后的一个早晨，一个男人来到海边散步。他一边沿海边走着，一边注意到，在沙滩的浅水洼里，有许多被昨夜的暴风雨卷上岸来的小鱼。它们被困在浅水洼里，回不了大海了，尽管近在咫尺。被困的小鱼，也许有几百条，甚至几千条。用不了多久，浅水洼里的水就会被沙粒吸干，被太阳蒸干，这些小鱼都会干死的。男人连续朝前走着。他突然看见前面有一个小男孩，走得专门慢，而且不停地在每一个水洼旁弯下腰去——他在捡起水洼里的小鱼，同时用力把它们扔回大海。那个男人停下来，凝视着那个小男孩，看他挽救着小鱼们的生命。终于，那个男人忍不住走过去：“小孩，这水洼里有几百几千条小鱼，你救只是来的。”“我明白。”小男孩头也不抬地回答。“哦?那你什么缘故还在扔?谁在乎呢?”“这条小鱼在乎!”男孩儿一边回答，一边捡起一条鱼扔进大海。“这条在乎，这条也在乎!还有这一条、这一条、这一条……”作为一名顾咨询讲师，每天都在学习如何关心企业、个人获得成功。尽管我们帮不了全中国的人，帮不了全中国的企业，甚至帮不了我们所接触的每一个企业和个人，然而，我们依旧能够关心一些企业和个人，我们能够减少他们的迷茫与困惑。因为我们的存在，他们的工作和生活从此有所不同——我们能够使他们的工作和生活变得更加美好。这是我们能够同时一定会做得到的。在那个地点，我期望我们能勤奋、努力、欢乐地工作，永久不要舍弃!记住：“这条小鱼在乎!这条小鱼也在乎!还有这一条、这一条、这一条……”(这是一位在远博顾咨询公司任职的顾咨询讲师的演讲稿。他在一次远博公司举办的企业培训讲师的公布讲座上，当时天专门热，而他仍旧穿着标准的职业装，面对着台下立即成为培训讲师的学员。我想他讲的那个故事也许不仅仅适合企业的培训讲师们，因此拿过来与大伙儿共享。)风格随想：向美国总统学治理庄子讲：“治大国如烹小鲜”，意思是治理一个国家和做一条鲜美的鱼没什么区不，孔子也讲过：“吾道一以贯之”，讲的是自己的聪慧事实上是一个东西，企业第一把手的领导方法和治理手段同样能够从许多领域猎取营养，例如学习一个国家总统的聪慧，就可能会得到启发，总统日理万机，他们往往也累积许多治理心得，能够和企业界一起分享。《顾咨询天下》的编辑部最近整理了一些美国总统的采访，从中吸取了一些专门的治理理念和方法，同朋友们共同分享美国总统的治理要领。在不引起其他人的嫉妒下，与部属沟通。为了获得最正确的知识，主管需要直截了当与把握情形的人沟通。然而，如此的沟通却难免引起他人的猜疑，阻碍团队合作。以罗斯福总统而言，他总是以最迅速有效的方式获得资讯。他会直截了当跟主事的部属联络，不管部属的层级，更不耐烦等待层层的官僚通报。尽管如此，罗斯福总统以体谅与慎重，化解部属之间的猜疑。例如在一次会议中，一位参与者的语气显得太过刻薄，罗斯福赶忙传了一张小纸条，提醒他注意语气。另外，他也以对待朋友的方式，对待部属。即使在忙碌时，他也会挥手请部属进来办公室坐坐。经常与部属开会，同时让部属主动承诺。获得正确而完整的资讯尽管重要，但不要不记得，收集资讯的最终目的，是为了关心你做决策。例如杜鲁门总统发觉收集资讯最有效的方法，确实是每天早上九点举行例行会议。这时，他会请所有高阶主管进入办公室，听取他们报告各地的状况及政策，同时做出决策。杜鲁门总统也让大伙儿都专门清晰自己该做的情况。他有一个档案夹，里面有各个主管的记录，如此他能够了解大伙儿的责任及行动，随时追踪进度，同时提醒部属他需要什么。放手让部属做事，然后监督他们的进度。有效的治理不需要明白所有的细节，而是要明白现在的负责人是谁，不管你是治理国家、负责一个公司或部门，重要的是找出个适当的负责人，然后放手。艾森豪威尔总统一向不喜爱将自己困在细微末节里。他不喜爱文件工作，认为那只是白费时刻。因此，他比较喜爱用口头简述的方式，而不是写便条。他不能忍耐部属毫不管点的乱扯，或是没有预备就找他报告。因为这些特性，艾森豪威尔通常只会给部属一些方向，让他们负责日常治理以及执行。为了确定部属确实遵照方向，他请了一位助理，负责每个星期与各位副部长开会，了解执行状况。而艾森豪威尔每季也会开一次会议，与团队成员检讨各自的成就与错误。使用小团队来把握大专案。有时候，固定的团队成员常常无法超越自己的专业观念，以有限的眼光看情况。然而，在一些大型的正式的会议上，某些或许不够专业，然而热情十足的发言，反而会引起人的爱好，产生意想不到的成效。因此，有效决策的另一个要领是，找一些有热情的人提供意见，同时将他们的建议，与专业的建议综合参考。例如一九六二年时，甘地总统组成一个团队，阻止核战的发生。那个团队包含十二人，里面有军事专家，也有完全不明白什么是核战的“一样人”。团队成员能够各自陈述自己的见解，使得甘地总统得以跳脱军事以及政治考量，采取比较均衡的观点。坚持报告只能在一页内，资讯泛滥差不多成了许多人的负担。如果报告太长，更容易让主管找不到重点。因此，里根总统坚持给他的报告只能在一页内，内容分成四段：第一段是简述目前状况；第二段列显现有的咨询题；第三段写出讨论的要点；第四段建议行动方案。里根认为，如果不能在一页内讲完咨询题，表示你还不完全了解咨询题所在。清晰而简短的报告，使得部署能够集中在咨询题上。也让里根总统迅速把握重点，做出适当决策。企业家的治理聪慧大话西游之顾咨询版我是唐僧。观音姐姐对我讲：“去西天取经！”我就带着一匹白马、一只猴子、一头猪和一个和尚，吭哧吭哧的上路了。名义上我们以师徒相称，事实上大伙儿心理都明白，我确实是他们的BOSS，他们的以后维系在我的手上。现在的人把如此的组织叫做企业。专门多人认为我无德无能，老是念叨“人是人他妈生的，妖是妖他妈生的”，还老是人妖不分，动不动就被妖怪抓走。事实上非也。试想，悟空看起来压根不屑于什么真经，八戒整天嘟囔着要回高老庄找他的高小姐，沙和尚从来没有自己的主意，我何以能带着他们经历九九八十一难，取道真经载誉而归？事实上那差不多上表面现像。不看那泼猴动不动就闹点小脾气，骨子里依旧想修成“正果”的，花果山的猴大王终究不是“正果”。紧箍咒只是我给他的一点约束，用现代企业语言讲应该叫“制度约束”。还有那八戒，如果不弄个一官半职，求个钵满盆满，即使回到高家庄，高小姐又如何会对他青眼有加？八戒笨归笨，这点道理依旧明白的。至于那沙和尚和白马，求官求财求正果心切，就不用贫僧再罗嗦了。因此讲，西行路上，我们的目标（或者讲价值取向更现代一些？）事实上是一致的-----能够见着如来老人家，给个正果，弄个实惠。再试想，如果不是我常常地被妖怪们抓，何以显出徒弟们的本领，何以满足那泼猴自命不凡的虚荣心。听讲后来江湖上又出了几个人物，叫刘备、宋江什么的，也是玩了类似的把戏，吸引了一帮人才。正是为了同样的目标，正是有我从中周旋，才有了西游，有了取经路上的种种磨合，最终取回了真经。而我，确实是那个发觉他们的共同点，同时利用共同的利益追求将这些性情迥异的徒弟们联合在一起的真佛。我不明白这能不能确实是中国历史上最早的“组织文化”，但从现在对“文化”的定义来看，只是确实是这么回事儿——为了达成某种既定目标，用一种共同价值观将各种不同的人才聚在一起。早几千年前我就开始那么做了。在我取回的真经里，还有那么一些真言：如果用一句话来描述你的人一辈子，这句话是什么？在你的人一辈子里什么是最重要的？你认什么缘故样的人能修成正果？这些真言都被现在的咨询公司给“剽窃”了，在稍稍改头换面之后。事实上，在我看来，那跟观音姐姐扮演的角色差不多，在需要的时候过来大喝一声“孽障”，再给那泼猴一凡谆谆教诲。大伙儿尽释前嫌，连续西游。明白过来以后，我就改行了，这是我的名片——大话西游企业顾咨询咨询有限公司董事长。企业变革治理的中庸之道“变革”是现代企业走向成功的必由之路，然而企业面临的难题是：组织小幅改善不痛不痒，大幅变革却七上八下，易生危机，企业要想在变动中求稳固，惟有持续的学习与仿照、适应组织文化，才能以中庸之道开创企业新机。现代经理人最重要的职责是什么？如果你的回答是打算、组织、用人、指导及操纵，那么你可能就落伍了。许多世界一流公司都认为，现代经理人最重要的职责应该是：“制造与驾驭组织变革”。小幅变动成效低，大幅变革危险高运用有限资源，提供顾客所需的价格、品质、交期与服务，籍此制造最大利润，是企业共同的理想，也是永无止境的目标。对世界一流企业而言，今天尽管居于市场的领导地位，但流行的时尚、消费者的口味，以及科技环境随时都在改变，改日谁能保证不被竞争者追过去？为了常保领先地位，就必须改变现状，精益求精，适时调整组织、策略、业务，以及工作方法。对一样企业而言，变革的挑战可能更加严格。强烈的市场竞争导致价格滑落、顾客流失、及利润减少，许多企业正面临生死存亡的关头，如果再不“变革”，极有可能就此消逝。因此，经理人责无旁贷，急需扮演“变革推动者”的角色，排除阻力，肩负救亡图存的重任。“变革”既是企业唯独的选择，如何样作好企业的变革治理，增加成功机会，确实是值得进一步探讨。有一些公司作风保守，倾向同意小幅度的变革，例如推行品管圈、设置生产效率及提案制度等，冀望积少成多，聚沙成塔，改善经营绩效。然而关于求功心切，急于表现的经理人而言，小小的改善活动专门难让公司取得突破性的成绩，或发挥立竿见影的成效。因此，另有些公司倾向偏好大幅度的改革，包括聘请外部顾咨询公司、调整组织结构、人事的走马换将、流程的改造、乃至进行正确的合并或收购等，改革过程中难免让组织的正常运作受到严峻的冲击。关于实施大幅度改革的企业而言，变革往往带来繁重的额外工作，以及在组织变革的过度时期，容易造成职员情绪的反弹或抗拒心理。愤世嫉俗的职员喜爱用嘲笑乃至愤慨的口气来谈论变革的种种事件。更有甚者，由于活动频繁，会议过多，职员对主管的要求早已麻木不仁，他们自己进展出一套顺应“变革文化”的生存之道，相互提醒对方：“钟摆在摇动时，不要把你的头伸出去。”因此，经理人陷入两难的局面：“小幅”的变革不痛不痒，无法为公司带来起死回生的作用；“大幅”的变革又担忧造成公司大地震，职员无法承担压力。经理人应该何去何从？变动中求安定是改革之道按照许多变革成功企业的体会，变革也有“中庸之道”。他们并不主张为了变革而让一切归零，重新开始，却坚持企业应该顺应一种连续但幅度相对较小的改变过程，例如调整业务内容或改善流程操作等，使职员连续追求进步，并在市场保持领先地位。如此的变革方式称为：“变动中求安定”。“变动中求安定”的做法是既要改变，也要安定，因此十分强调如何就现有的业务加以“补强”，无须好高骛远、标新立异。汽车业是典型的例子：目前大多数汽车厂家差不多上针对市场趋势开发标准车型，再以增加配备方式，如电动天窗、铝合金钢圈、ABS、高级音响等来迎合个不消费者的口味。如果一味迎合顾客口味，生产过多的车型，将导致成本偏高，不符经济效益。“变动中求安定”的另一特色是“速配”，也确实是让“小幅”变革与“大幅”变革互相搭配，间隔进行，使职员同意改变的需要，但并不承担改革的压力。经常改变的公司，改变速度也许要缓和一些，但作风保守的公司也许要来一次较大幅度的改革。“速配”就像赛车一样，转弯要减速，直线要加速。聪慧的经理人明白什么时候让职员稍做休息，什么时候又应该让职员向前冲刺。企业的目的是要“领先”，但“领先”不一定要永久跑最快。有一个故事是如此讲的：某甲、乙两人在森林里露营，不幸遇到一只豹子，正在虎视眈眈地凝视着他们，某甲赶忙坐下来穿布鞋，某乙感到专门好奇，咨询到：“你疯了，难道你跑得比豹还快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。”中庸之道规避变革危机如何样才能秉持中庸之道，兼顾改革与安定？以下介绍四个原则可供变革企业做参考：鼓舞学习与仿照变革的最终目的是取得成果，因此无须在意过程怎么讲是创新依旧仿照。实施变革的企业应该开放胸襟，吸取其他企业的体会，增加成功机会。九0年代初期，通用电器（GE）公司已是世界一流企业，市场价值高居美国第一，但在一九九五年该集团执行长杰克*威尔奇仍下定决心，向摩托罗拉学习“六个西格玛”活动，作为全面提升企业治理的一个重要手段。吸取体会与教训变革是一条长远的道路，漫长过程中，难免犯下错误，企业需要有持续检讨及反省的能力。关于变革成功的案例，最好设置专门人员，予以详实记录，可幸免重复犯错、节约宝贵资源。九0年代，韩国的金星集团（LG）在推动变革的过程中，专门在总裁办公室设置“远景小组”，除协助总裁宣导集团远景外，并负责收集、记录改善活动的成功案例，以及促进集团内各事业部门的体会交流。在变革的过程中，变与不变的平稳专门重要适应组织与文化只看到他人成功就想学习仿照是不够的，变革企业还要做一种知识内化的工作，把学来的东西变成企业组织与文化的一部分。顺应组织与文化的变革将易于掌控；反之，变革的内容如与企业文化冲突，将导致失败机会增加。七0年代，美国财宝五百大企业中，90%都尝试日本的“品管圈”（QCC）活动，然而到了一九八二年，80%的企业宣告舍弃此项活动，缘故既在于美国企业文化与日本文化相差太远。为了取得外部资源（如技术、人才、设备等）而必须以收购或合并其他企业作为变革手段时，更应注意文化整合咨询题。据调查，文化差异是导致企业收购失败率达70%的主因，因此收购前从组织文化的角度加以审慎评估是必要的。今年来快速崛起的思科公司在评估收购对像时，所考虑的因素包括：该企业的以后成长潜力，是否临近思科的研发中心，以及是否与思科的文化相符。辨认专才与通才组织需要各类专才，在不同的专业领域中做出奉献，但就变革而言，通才可能是比较适当的人选。顾名思义，通才不是咨询题专家，但其知识较为广泛，思想较为开放，人际关系较为融洽，有关于所谓的专家也比较可不能顽固己见，因此较适宜担任学习、仿照、调整、改善的工作。透过通才融合各方面意见、调整组织文化，将能化解内部冲突，减少变革阻力。变革是现代企业的不归路，面对“不改变，则死亡”的威逼，愈来愈多的企业饱受变革的压力。为了幸免组织纷乱及职员反弹，企业必须选择正确道路，加大变革治理。变革的中庸之道是：让“大幅”改革与“小幅”改善间隔进行，相互搭配，如此一方面享受变革的成果，一方面又幸免变革的副作用，企业得以两全其美，兼顾变动与安全之需要。建立用心策略的组织远博仕业顾咨询公司治理顾咨询王涛“思绪悠悠，无行不果”，意思是即使一个人方法尽管专门好，但如果他没有行动，自然就可不能有任何成果！对企业治理也是如此，按照统计，百分之七十的领导人失败的缘故，不是因为没有好的策略，而是出在策略的执行失败。什么缘故企业在执行精心规划的策略时，常会碰到困难？运用《平稳计分卡》，那个近几年来席卷全球的新治理制度，能有效关心企业，将策略化为行动，将组织治理的重点集中在策略的执行上。在学习型组织、企业再造等治理风潮之后，近几年，一种新的治理工具正在席卷全球。一九九二年，哈佛大学教授柯普朗与企管顾咨询诺顿，在哈佛商业评论上，提出〈平稳计分卡〉（balancedscorecard）的革命性概念，为策略治理带来了崭新的突破。那个治理工具的特色在于，将策略落实到企业的日常营运中，同时将衡量企业经营绩效的重点，从单纯的衡量企业财务指标，转变为同时将企业的顾客服务、流程治理、学习与成长等指标纳入企业经营成果的评估重点，关心企业将策略转化为具体可行的行动。一九九六年，两位作者推出《平稳计分卡》一书时，这套新的治理工具更受到许多公司的青睐，纷纷开始运用。最近，哈佛商学院甚至出版了《平稳计分卡》双月刊，定期介绍这套工具的最新进展和运用，显示平稳计分卡在企业界和治理学界所受到的重视。在研究超过200家运用平稳计分卡的公司后，这两位作者最近推出《用心策略的组织》一书，探讨如何将平稳计分卡的运用提升至另一个境域，研究如何建立一个用心在策略上获得成功的组织，以及一些成功运用平稳计分卡的实例。“衡量本身就制造了焦点，因为你选择衡量什么，就等于告诉全公司什么情况最重要。”两位作者指出，这确实是什么缘故，越来越多的公司以平稳计分卡取代预算，作为企业治理的中心。策略的执行比策略更重要过去几年，由于网络的显现，专门多企业在竭尽全力的追求聪慧的策略、伟大的点子，但去年以来，网络股价梦醒，当企业回头摸索如何运用现有资源来增加利润的时候，如何落实执行策略，便成为企业关怀的焦点。按照一份针对275位基金经理人所进行的研究显示，受访者认为公司执行策略的能力，比策略本身的品质更为重要；同样的，另一份针对治理顾咨询的调查也指出，在所有的有效策略中，只有10%的策略能成功的执行。一九九九年财宝杂志报道，杰出公司领导人失败的缘故，约有70%是出在策略执行上。他们过分强调策略本身与企业远景建立，以为企业有了策略，一切就自动迎刃而解，而事实上策略的执行才更为重要。什么缘故企业在执行精心规划的策略时，常会碰到困难？一个重要的咨询题是，衡量企业策略成效的工具目前还没有有效建立起来。在工业经济时代，有形资产的价值更能反映公司的价值，因此单采财务指标便能衡量公司策略的成效；然而，在知识经济时代，无形资产差不多成为公司竞争力的要紧来源，因此，企业需要一套有效的衡量指标来协助治理策略。平稳计分卡作为治理工具用财务指标来衡量企业的经营成果，在本质上是落后指标，无法告诉企业以后成效的驱动来源，也无法显示该如何投资在顾客、供应商、职员、科技与创新上，来为公司制造价值。因此企业需要新的策略衡量工具，而平稳计分卡提供了一个衡量策略的架构，它包括四个不同的观点：财务。策略替公司带来的业绩成长、获利与风险顾客。策略为公司顾客所制造的价值与差异化。内部营运流程。内部各种营运过程的优先顺序。学习与成长。制造组织气氛，以支持组织变革、创新与成长的优先顺序。平稳计分卡不仅能衡量一个企业过去策略的执行成效，同时也能关心企业制造出对以后成功的关注焦点。它将取代预算，成为企业治理的核心，让所有职员的焦点集中在策略与执行上。美孚石油北美公司确实是运用平稳计分卡的成功例子。该公司的要紧业务是在北美地区炼制销售油品，由于市场成熟，竞争猛烈，一九九二年，当麦库尔（bobmccool）接任CEO时，获利能力是同业的最后一名。他运用平稳计分卡，将该公司转型成用心策略的组织，到了一九九五年，获利能力攀升到业界第一。企业要推动平稳计分卡治理系统，必须遵循以下五项原则，来制造用心策略的组织：将策略溶入作业标准策略的制定是一种艺术，然而策略的描述与执行则非如此。如果能用严谨的方式描述策略，让公司所有职员清晰了解，那么策略成功执行的可能性便能提升。第一，企业要和职员充分沟通，让各部门成员清晰了解公司想达成的目标、策略的要紧内容、如何达成策略，以及确认各部门成员计策略目标达成的奉献程度。以美孚石油北美公司来讲，它的产品是油品，本质上是一种大宗物资，因此采取强调品牌与产品特性的产品领导策略，来做差异化。咨询题是，不只是美孚石油这么想，其他竞争者也采取类似的策略，因此美孚的努力也就大打折扣。市场的竞争仍旧围绕在价格与地点上，因此公司必须持续努力降低成本与提升生产力。然而，由于部分竞争者新取得低价原油，长期而言，美孚不可能靠成本领先策略来和这些对手竞争，因此美孚石油期望能吸引那些情愿付较高价格，购买高级产品与服务的上层顾客。因此美孚石油拟定了两个新策略：1、在整个价值链体系中，降低成本并提升生产力；2、在服务与高价的产品上，制造较大的销售量。如此的策略反映在平稳计分卡上，第一阶层的财务目标为三年内将资本利用酬劳率由7%提升至12%，这在成熟油品产业中专门具有挑战性。要达到那个目标，需靠生产力提升与营收成长来完成。在提升生产力部分，必须降低成本与扩大利用现有资源。降低成本的目标是做到业界每加仑油品的营运费用最低，而扩大利用现有资源，则以现金流量与净资本支出，作为衡量标准。在业绩营收成长部分，则分为非汽油类产品营收成长与高价油品营收成长。非汽油类产品营收成长包含洗车、换机油与其它一样零件更换；而高价油品营收成长则以高价油品的市场占有率，作为衡量指标。从顾客的观点来看，过去美孚石油北美公司为了坚持全面的市场占有率，以竞争者的价格作为定价基础，这也导致了过去的亏损。然而，如果提升价格，哪些顾客情愿付较高的价格，来换取较好的服务与产品呢？通过市场调查，汽油购买者可分为较高所得的“道路战士”、蓝领人士、新生代、家庭主妇与比价购买者等五个区隔。前三个区隔约占总市场的60%，对价格的敏锐程度不高，情愿付出较高价格来买较好的服务与产品。按照该公司的新策略，美孚将无法全面提升各区隔的市场占有率，目标是提升前三个市场区隔的占有率。为了吸引这三个区隔的顾客，必须提供快速友善的服务，而加油站也需投资在设备与人员的训练上。然而，快速友善的服务要如何衡量呢？因此美孚导入“奇异顾客评估制度”，雇用外部的市调公司每个月对加油站做评估，作为目标市场顾客的中意程度指标。此外，该公司并非直截了当卖油给消费者，而是透过经销商加油站来销售。它的新策略如果无法赢得经销商的全力配合，便不可能成功。为了形成双赢关系，美孚石油以经销商的获利能力作为目标，关心经销商成为最赚钞票的加油站经营者。内部营运流程的目标乃是为了支持上层的财务目标与顾客目标。为了达成前述顾客目标，美孚石油找出两个重要的内部流程，分不是开发新产品与服务，以及制造经销商非汽油类的利润。新产品与服务能够强化顾客在加油站的购买体会，而制造经销商非汽油类的利润则可支援双赢的经销商策略。因为经销商在非汽油类的利润越多，便可让美孚石油享有较多的汽油类产品利润，而同时坚持让经销商成为最赚钞票的加油站经营者那个目标。除此之外，公司仍有追求杰出经营效率的目标，让产品成本坚持在合理水平。因为从顾客角度来看，差异化是发生在销售点而非在生产与配送上，生产配送上的白费，是无法补偿的。最后一项内部营运流程目标是环保与安全方面的指标。公司认为这类指标是经营效率的领先指标，因为人为疏忽会造成环境与安全方面的损害，同样地，人为疏忽也会造成公司财产的损害。学习与成长的目标则是为了支持前面三个目标。在这方面，美孚石油有三个目标：1、核心能力与技能的拥有；2、取得策略性资讯；3、组织的参与程度。有了以上这四组目标，美孚石油的平稳计分卡初步完成，接下来便要运用平稳计分卡，来建立用心策略的组织。将组织和策略组合在一起企业通常按照专业分工等功能来建构部门，例如财务、制造、生产、行销等，以求取更专业规模经济的成效。然而，每一种功能都有其专有的知识、语言与文化，在策略执行的过程中，大多数企业都会遭遇跨职能的沟通障碍。用心策略的企业则以策略主题为优先顺序，来取代正式的报告体系，事业单位与职能单位（传统称为幕僚单位）间，以共同的平稳计分卡，来做为沟通工具。这并不需要重新打破部门改组单位，只要利用共同的策略目标，便能让组织跨部门和谐，同时达到一加一大于二的治理成效。因为每个部门都依据公司整体的平稳计分卡，来进展其部门的平稳计分卡，部门间的沟通专门容易找到共同的策略主题。就美孚石油而言，该公司有十八个地区事业单位，与十四个职能部门（例如姿讯服务、财务、人力资源服务等）。地区事业单位是各职能部门的顾客，每一个单位都必须按照公司整体的平稳计分卡，进展自己部门的计分卡，因此美孚石油的领导团队制定各部门的计分卡指引，包括完成财务目标、以快速友善的服务取悦目标消费者等。各部门在不违抗公司计分卡指引的前提下，依其市场现状，进展自己的平稳计分卡，各部门的加总不一定要等于全公司，也可进展自己的地区指标。至于职能部门部分，公司让这十八个职能部门洽商服务内容、等级与价格。常常买方所需要的服务与卖方意愿提供的不同。经由一连串协商后，职能部门依据顾客需求与公司指引，制定自己的平稳计分卡，跨部门之间的和谐也顺利完成。将策略变成每个人的工作单靠公司高阶主管，并无法执行策略。策略执行必须依靠全体职员的参与，让职员明白公司的整体策略，同时依据这些策略，进展改善现况的方法。平稳计分卡能够作为专门好的沟通工具，尽管将策略告知全体职员，会有策略资讯外泻的风险，但不告诉职员，策略的执行便无法全员参与。两相权衡，充分沟通依旧值得的。此外，按照部门平稳计分卡设定个人目标，也会产生许多令人意想不到的成效，以团队绩效奖金的方式，让每个职员的努力与酬劳结合起来，这比发给职员认股权证还公平合理，因为努力的成果可不能受到利率水准、市场利多利空消息所左右。以美孚石油北美公司为例，当主管宣布平稳计分卡制度时，送货司机并不认为自己的工作与公司新策略有什么关系。通过沟通之后，司机才了解，如果加油站缺货，顾客的中意程度便会大打折扣。执行之后，更让公司大感惊奇的是，许多司机变成公司非正式的市调人员，迅速向公司汇报加油站的经营现况。另外，由于技术部门人员了解新策略中快速交易的重要性，自发的提供技术，进展成speedpass，让顾客可挂在钥匙圈上，加油时无须重新刷信用卡，也可付款。美孚石油的平稳计分卡绩效奖金，最高约为固定薪水的30%；公司整体的目标达成为10%；部门目标为6%；事业单位为14%。当公司依据平稳计分卡发放绩效奖金时，职员充分感受到计分卡上的项目差不多上玩确实。让策略变成连续的过程对大多数企业来讲，治理过程是围绕在预算与营运打算上，每个月的治理会议会花较多的时刻做绩效差异分析。至于策略部分，85%的治理团队，每个月花不到一个小时来讨论。这么以来，如何可能将策略好好执行呢？用心策略的组织方式则不一样。第一，公司将策略与预算结合，任何资本投资与新创方案，都必须经由平稳计分卡的检验，符合策略重要性者则专门重视。在一样的治理会议检讨策略执行成效，并讨论能达成策略目标的方案，以过去的治理方式看起来是不可能，但在使用平稳计分卡的用心策略组织上却专门自然。最后，经由策略的执行，高阶主管还能够验证策略前提假设的正确性，检讨过去的假设是否正确，是否要更换做法。美孚石油的主管会议上，经理人不在多花时刻讨论财务绩效差异，而是检讨哪些情况做的好，哪些做不行，哪些情况要连续做。经理人能充分以平稳计分卡作为治理核心，而高阶主管的治理重点则在于强调学习、团队咨询题解决与辅导，同时检讨策略环境的改变，作为重大策略调整的基础。透过领导推动改变要形成用心策略的组织，最重要的原则是领导团队的承诺与高度参与。策略的形成与执行需要全公司参与变革，如果领导团队没有推动改变，如此的组织无法形成。在启动时期，要建立危机意识、制造指引，并进展策略与远景；一旦启动后，则需监督转型的过程，打破传统的权益结构、制造策略团队，并鼓舞公布沟通；转型成功后，则必须休整既有的策略治理系统，并强化改变。一九九二年，麦库尔接任CEO时，美孚石油北美分公司的经营绩效不佳，公司有足够的危机意识推动改变。一九九四年，该公司导入平稳计分卡，然而一九九五年初，气候专门温顺，导致家庭用燃料油与天然瓦斯的销售比往年要低的多，财务绩效指标比预期要差，许多人都担忧会因此而被炒鱿鱼。那个时候，麦库尔却恭喜大伙儿，尽管财务指标不行，但平稳计分卡上大部分指标都有明显进步，显示公司表现专门好，请大伙儿连续努力。那个举动震动了所有职员，确认公司对平稳计分卡的承诺。1995年全年成绩结算后，美孚石油北美分公司的获利能力一跃成为业界第一名。尽管美孚石油的例子是平稳计分卡在成熟产业的运用，关于其他快速变动的产业，策略的改变更需要组织迅速反映与执行。平稳计分卡是策略执行的沟通工具。在环境变动，景气低迷的时候，那个治理工具能够协助企业大幅度提升竞争力。鹰的一生和人的一生老鹰是世界上寿命最长的鸟类，他一生的年龄可达70岁，要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，他的爪子开始老化，无法有效抓住猎物，它的喙变得有长又弯，几乎碰到胸膛，他的翅膀变得十分繁重，因为他的羽毛长的又浓又厚，使得翱翔十分吃力。它只有两种选择：等死或者通过一个十分痛楚的更新过程那个更新过程需要通过150天漫长又困难的操练。它必须专门努力地飞到山顶上，在悬崖上筑巢，留在那儿，不得翱翔。老鹰第一用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。然后用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来，当新的指甲长出来后，老鹰便用它们把自己的羽毛一根一根的拔掉。五个月后，新的羽毛长出来了，老鹰开始翱翔，重新有力地再过30年的岁月！在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程，我们必须把旧的适应、旧的传统抛弃，使我们能够自由的翱翔。只要我们情愿放下旧的包袱，情愿更新旧有的技能，我们就能发挥我们的潜能，制造我们的以后。我们需要的是自我改革的勇气和再生的决心！行业观看行业观看建立销售治理的力量--电视台广告部经营之道远博顾咨询曹海良一位中国的英文教育专家讲：“一个中国人如何样才能讲出一口纯正的英语，全然的缘故并不在于它的发音好坏，而是在于它的脸部发音时肌肉的运动，因此，中国人要想有一口流利纯正的英语发音，他必须训练它的脸部肌肉，使它的脸部肌肉同英国人一样的运动！”企业的销售治理也是如此，当我们的销售治理者期望他的销售绩效达到一个理想结果时，他不能仅从“发音”那个层面解决咨询题，而是应该从“肌肉运动”这一层面解决咨询题。企业的销售治理者必须着手从更本质的层面看待销售治理运营绩效是如何达成的，安徽电视台广告部托付远博仕业企管顾咨询公司设计完整的销售治理系统正是建立如此一套杰出销售治理系统，用以关心安徽电视台广告部连续性提升企业销售绩效。安徽电视台电视广告部什么缘故要请远博顾咨询建立一套新型的销售治理系统呢？关键缘故有以下几点：1、科学系统化的销售治理体系有助于对广告部客户资源的操纵。对企业来讲，客户资源是企业最宝贵的无形资产。但如果企业不能对客户资源进行有效地操纵，则这种无形的资产对企业就没有任何价值和意义。当发生销售的过程处于“黑箱”状态时，客户资源成了销售的个人资源，而不是企业资源。一旦销售人员离开企业，新的销售人员就专门难接上原销售人员的业务，就可能意味着客户资源的丧失，也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力全部丧失。这些销售人员之因此能带走客户资源，确实是因为企业没有对销售过程进行监控，销售过程不透亮，销售人员把企业的客户资源变成了个人资源，把企业为销售所作的投入用来为自己建立关系网。2、科学化销售治理为企业领导进行营销决策提供了信息支持市场竞争千变万化，企业领导必须时刻对市场信息进行追踪，以便适时做出营销决策，在销售过程处于“黑箱”状态时，销售治理人员专门难及时获得市场第一手信息。销售治理人员通过销售人员口头汇报后也能获得部分市场信息，但这些信息往往是定性的而非定量的，而且可能带有销售人员个人的主观意见。通过科学化的销售治理，销售治理人员既能通过销售人员获得市场总体印像，也能直截了当猎取第一手的市场信息，从而更便于销售治理人员准确把握市场信息。因为销售人员的销售过程全部在治理人员的视野之中，每个销售人员跑了哪些客户，解决了什么咨询题，治理人员专门清晰。因此便于对销售人员进行优胜劣汰。在透亮化的销售治理体制之下，销售人员的压力大增，必将更加努力工作。电视广告部的科学化销售治理，要想达到成效，必须实现三个透亮化，即客户资源的透亮化、交易过程的透亮化、销售治理机构运行透亮化。客户资源的透亮化，要求对所有客户情形，不仅销售人员要了如指掌，而且要形客户资源的透亮化还要求每次与客户的联络、推动、接触，都要留下详尽的档案资料。像安徽电视台广告部的每一个客户差不多上通过建立“接触、拜望记录卡”来实现的。记录卡上记载有拜望的指派人、拜望对像、所要解决的咨询题、拜望过程、差不多解决的咨询题、未解决的咨询题、下一步的措施、建议等。这些信息既是研究客户的宝贵资料，也是考核销售人员绩效的宝贵资料。交易过程的透亮化，即对销售人员与客户交易的时刻、地点、渠道、价格、交易对手情形，抓紧进行监控，其目的，一是爱护市场秩序，幸免销售人员跨区竞争，通过这些监控对市场状态进行研究，把握市场规律；二是经理能够及时把握客户谈判成交的状况，从而对销售人员进行辅导和追踪，提升销售绩效。销售治理机构运行透亮化要紧指对销售回款情形、应收帐款、销售推测、大客户销售指标达成率、收支情形、资金流转情形进行监控，观看企业是否处于正常运行状态。销售治理机构运行透亮化必须加大销售治理的科学化，要想实现电视台科学化销售治理，第一要建立三大销售治理基础：1、建立销售报告制度。电视台广告部应该建立一套完善的销售人员报告制度，对销售人员的销售过程、销售结果进行详细的纪录。月度、季度、年度销售业绩也应该总结回报，通过内部报告系统，奖销售人员的行踪全部纳入销售治理的视野之中。2、建立销售信息传递制度。对所有客户信息、市场信息等各种销售信息都要采取“双备份、多级治理”的方法进行治理，即对所有档案、信息，企业要留有备份，实行双备份后任何销售人员脱离企业，都可不能对企业产生致命的损害。3、建立考核与生产力分析制度。为了保证上述报告、信息的正确性，企业销售治理要定期对客户进行访咨询，其目的是巩固与客户的关系，另一方面是核实各类客户信息的准确性。要实现电视台广告部科学的销售治理，困难比较大，操作起来比较复杂，不容易得到销售人员的配合，因为销售人员“将在外，君命有所不受”，比较难操纵，在销售过程中长期处于黑箱状态，部分销售人员能够从中获得利益，一旦实现科学化销售治理，就意味着销售人员再也不能将公司资源变成个人资源，销售人员与企业讨价还价的余地将小得多，因此，科学的销售治理系统的执行将有一定难度，而且，实现科学化销售治理由于对销售过程严密监控，在推行初期会增加治理人员的工作量，这些都将成为反对科学化治理的借口，我们认为，科学化治理应该成为中国电视台广告部坚决不移的追求目标，一定要坚持实施。（全文完）在同安徽电视台、济南电视台、郑州电视台的顾咨询合作中，远博仕业企管顾咨询公司传媒行业顾咨询组通过研究电视台广告部业绩提升之道，积存了丰富的体会与专门的治理视角，我们愿同中国省级、市级电视台广告部的治理者一起学习讨论，共同致力于建立中国传媒业标杆性企业，欢迎您致电远博顾咨询，同我们的专业顾咨询沟通交流电视台广告经营的治理心得！远博顾咨询将于8月份举行北京地区房地产行业薪酬调查工作，许多房地产公司对此极其关注，也有部分房地产公司对薪酬调查在薪酬治理中的作用及其如何开展存有疑咨询，期望通过此篇文章，增加房地产企业对薪酬调查的深层认识。薪酬调查对房地产企业的关心 文／王涛一个房地产企业的薪酬体系在房地产企业实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。许多房地产公司都把薪酬的外部竞争力作为薪酬体系的目标之一，具备外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双重阻碍。一方面，房地产企业必须对职员支付足够高的薪酬，否则无法吸引、保有优秀的人才。另一方面，房地产企业支付给职员的酬劳是构成房地产企业项目开发成本的重要组成部分之一，过高的劳动酬劳必定会拉高房地产企业开发项目在市场上的价格，从而降低房地产企业开发项目在市场上的竞争力，进而威逼房地产企业的生存。因此，房地产企业的酬劳水平又不能太高。从这一角度来看，企业在确定职员薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化的原则，幸免不必要的成本支出。薪酬调查对关心房地产企业明确公司各职位薪酬水平，确定各职位的薪酬结构有着重要作用。通过进行市场工资调查，企业就能够了解同行业和有关劳动力市场的流行工资率，还能够得到同行们采纳的各种福利措施，如保险、病假和休假规定等，如此房地产企业就能够有针对性的调整自己的薪酬战略，从而获得本企业人才吸引、使用、鼓舞、保留的治理优势。房地产薪酬调查的方法要紧是利用咨询卷及访咨询的形式收集资料。薪酬调查市场的选择薪酬调查市场的选择选定合适的市场关于薪酬调查专门重要，因为不同行业可能有专门多不同的薪酬结构，故专门难比较，有时即使是职位名称相同，工作的内容及职责可能也会有专门大的分不。有关劳动力市场要紧是公司争取职员的对像，通常可用下列因素界定有关劳动力市场：（1）相同行业（2）同一地区（3）公司在同一商品或劳务市场内竞争。调查职位的确定调查职位的确定通常情形下，每个公司都有专门多种类的工作岗位，如果薪酬调查要涵盖所有的工作岗位不仅不大现实，也没有必要。实践中，薪酬调查总是要对候选的工作进行选择，选择出关键的基准类工作作为研究对像。基准类工作应该具有以下的特点，第一，工作的内容比较稳固，不随时刻的变化而变化。第二，承担这种工作的职员的规模专门大。第三，这种工作在大量的企业中存在。综合上述的后两个特点，就会发觉从事这种工作的职员应该在每个企业中都有专门多，因此对这类工作进行研究就具有专门强的应用价值。第四，在劳动力市场上，从事这种工作的职员的供求形势至少在最近没有显现短缺或者过剩，因此对这种工作进行调查能够得到比较正常的结果，对公司的薪酬决策具有长期的指导意义。调查内容调查内容调查内容一样可分三大类：有关公司的资料：名称、地址、职员人数、公司营业额、主营业务、公司资产等。有关薪酬福利的资料：差不多工资、津贴、浮动奖金、股票、福利、调薪、措施、假期等。有关任职者的资料：任职者的学历、有关工作年限、年龄等。资料的分析与应用资料的分析与应用有较完善薪酬体系的房地产公司一样会建立职位评估系统用来确定公司内部工资等级序列。但在与市场上其他公司比较时，如何才能确定各职位的薪酬的可比性呢？即使是同行业，公司的经营规模及相同职位所承担的职责都可能有专门大的不同，因此，如果薪酬的比较不是建立在职责的基础上，就没有实际的意义。因此一样来讲，我们会按照组织规模的大小及各种工作关于组织的相对价值将其分等排序，建立职位等级体系。然后再按照各职级的市场薪酬据，绘成市场薪酬回来线。按照市场上的薪酬水平的不同就能够划出几个等级的回来线，见图1。 元90％ 75％ 50％ 25％2021222324252627职级252627282021222324252627职级25262728职级 图150％回来线（中位点回来线）：反映市场上中位点的薪酬水平，在每一职级上有一半的数据高于该职级对应的回来线，一半的数据低于该职级对应的回来线。75％回来线（上四分之一线）：在每一职级上有25％的数据高于该职级对应的回来线，有75％的数据低于该回来线。90％回来线（上十分之一线）：在每一职级上有10％的数据高于该职级对应的回来线，有90％的数据低于该回来线。25％回来线（下四分之一线）：在每一职级上有75％的数据高于该职级对应的回来线，有25％的数据低于该回来线。10％回来线（下十分之一线）：在每一职级上有90％的数据高于该职级对应的回来线，有10％的数据低于该回来线。这时，公司就能够依据自己的薪酬战略确定参照哪条市场线作为比较的基准。如果公司薪酬战略是成为市场的领导者，就会以90％的回来线为参照标准，如果薪酬战略是市场的跟随者，会参照50％的回来线，如果薪酬战略是落后于市场，会参照25％的回来线或10％的回来线。明确自己的参照标准后，就要把公司自己现在的薪酬状况与之比较，其差异的地点确实是公司进行薪酬政策调整的依据。如图2：市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线公司薪酬趋势线8000800060004000元图2由图2可知，公司较低级职位有关于市场上一样的薪酬水平偏高，而较高级的职位则低于市场水平。因此，要使公司的薪酬体系与市场一致，就要降低低级职位的薪酬，而适当调高高级职位的薪酬。但若硬行降低薪酬，会对职员的工作热情打击专门大。通常这时，我们会建议企业采取临时冻结薪酬或减缓薪酬的增加幅度，使偏高的薪酬在一段时期内回复到市场水平。同时还能够适当增加职员的工作量，提升工作效率，使偏高的薪酬合乎经济效率原则。上述是对可货币性薪酬支出的调整。关于一些非货币性的福利措施，如年休假、产假期间的工资支付、保险等，可参照市场上公司的典型做法而调整。关于第一次参加薪酬调查的公司，可能会发觉公司的薪酬水平与薪酬结构与市场偏差较大，当薪酬调查成为公司每年的惯例工作时，公司的薪酬体系就会逐步与市场趋于一致，从而符合外部竞争力与经济性的原则。（全文完）让职员种自己的田有一个真实的小故事想和诸位分享：美国的石油大亨保罗.盖蒂，年轻时家境不行，守着一大片收成专门差的旱田，有时挖水井时，挖出黑浓的液体，后来才明白是石油。因此水井变油井，旱田变油田，他雇工开采起石油来。保罗.盖蒂没事便道各油井去巡视，每次都看到白费和闲人，他就把工头找来，要求他排除这些。然而他再去，闲人如故。保罗.盖蒂百思不得其解：为何我不常来，都看到一大群闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？而再三告之知，却始终不见改善？后来，保罗.盖蒂遇到了一位治理专家，便向他请教。专家只一句话，便点醒了保罗.盖蒂。他讲：“那是你自己的油田”。保罗.盖蒂醒悟了，赶忙召来各工头，向他们宣布：“从此油井交给各位负责经营，收益的25%由各位分配。”此后，保罗.盖蒂再到各油井去巡视，发觉不仅油田闲人绝迹，而且生产大幅增加。因此他也依约行事。由于如此高效率经营，他才未在后来一波波的兼并中被并购，反而更多地兼并了不的经营不善的油井，形成了自己的石油王国。认真想想，企业经营亦无什么隐秘，只要每位职员肯努力耕种“自己的田”，则丰收在望。然而，凭什么让职员觉得不只是“为人作嫁”，而真正感受努力与酬劳成正比呢？除了分红入股之外（事实上许多企业，不论上市与否，实施多年，少有成就），可能须借助一套公平合理的高效治理体系，让高层、中层、基层都能看到，并得到各自的努力目标及成果，较诸画饼充饥或只分到些芝麻微粒，更具鼓舞性。如何化解老总与雇员之间的利益冲突是一个永恒的咨询题，比较有效的方法确实是让职员“种自己的田，给自己干活”，真正成为事业的主人，才能更有效地挖掘出他们的潜力，制造出更大的价值。HR视角HR视角大象的故事--如何治理上级引子：如何样才能获得职业生涯的成功？那个咨询题，想必是困扰每个有上级的经理人的困惑，在通过职业生涯的风风雨雨之后，突然有一天看起来明白了，决定你命运和职业生涯前程的一个最为关键的人物是：因此不仅仅是你自己，而是你的直截了当上级！尽管绝大多数人都专门厌恶上级，然而成功者，一定是那些有能力治理好上级的人物，谈到这些，如果你是一位人力资源经理，想必感触更为深刻，尽管几乎所有的老总众口一词地讲：人力资源对企业成功太重要了！然而只有极少数老总对企业的人力资源治理有科学而深刻的认识，同时有意愿和力量支持你开展人力资源治理工作，因此绝大多数人力资源经理的工作沦为事务性工作，缺乏激情、创新与挑战。如果是如此，不要埋怨生活的不公，有句话讲：你有权力选择伴侣，没有权益选择上级，与其埋怨，不如主动行动，从自我做起，想想如何治理好你的上级。关于大象，以及它们与一般人有何不同地球上生活着许多种动物。大象仅是其中的一部分。我们其余的各种动物必须应付它们。我们中有一些是牛羚，这专门不幸，除非你自己选择成为牛羚，因此这也无可厚非。世界上又一个地点可供大大小小的牛科动物（它们的午餐通常是蔬菜）生活，它们可不能对其他动物构成威逼。祝它们好运！我们中还有一些是狮子，但众所周知，即便是面对一只一般的大象，狮子也占不了上风。另外还有一部分是小鸟，它们啄食寄居于象皮上的昆虫。可这是如何样的一种生活呀？有威严的生活绝不是如此，而是第一认识到自己不是一头大象，然后尽毕生之力为这些巨兽服务，同时操纵它们。这是有可能做到的。它们的体型只是一个假像。它们的力量转瞬即逝。而最终它们都将走向墓地。在此期间它们需要我们的关心。有关大象的事实大象专门重。即便变得瘦小枯干，它们依旧专门重，专门重。大象还专门高，即便它们中的矮个儿也依旧专门高。大象属于享乐主义者，甚至在它们克制自己时依旧如此。大象按照自己制定的规则行事。这些规则通常只有在大象眼里才是合乎情理的，而关于其他动物而言则是毫无意义的。你无需遵循这些规则，除非大象会因此而损害你。大象得益于自己的体型和力量。正如一篇文章中曾经提到的（文章刊载于“华尔街日报”），20世纪90年代末，桑福德.韦尔(Sanfordweill)击败竞争对手约翰.里德（johnreed）,成为花旗集团（citigroup）董事长，并重新赢得对公司操纵权。为了庆贺自己的胜利，他装扮的看起来摩西一样，站在由追随者和马屁精所组成的观众面前。那些观众一个个笑得前仰后合，因为没什么能比滑稽的大象更逗乐得了。大象是挑剔的动物。它们喜爱装扮得专门光鲜，乘坐着按它们的需要设计的交通工具外出旅行。如果它们的交通工具没能按时抵达，它们会大为光火，因而变得专门危险。大象憎恨无所事事，除非是参加它们所谓的“会议”。关于真正的大象来讲——决非披着象皮的羊、狼或披着象皮的牛羚——它们的眼中没有你。你全然就不存在。事实上一切皆不存在。只有大象。大象差不多上杰出的牛皮大王，但它们做起事来全然没你想像的那么杰出。是厚颜无耻让它们变得专门伟大，尽管这使它们闻起来有点儿异味。大象不容被忽视。它需要不人的明白得，它到哪儿都得有人引路。这是有可能的，因为尽管大象身材魁伟，力大无边，但出于某种惊奇的缘故，它们需要不人指明方向，关于这一点它们心知肚明。最为重要的一点是，大象只能是大象，不可能成为不的动物。不管承担什么样的压力，它们都可不能变成老鼠，也不可能复原人形。它们永久是大象。而你也不是它们中的一员。这中间暗藏了让你获得解脱，进而治理上级的途径。治理上级！这正是那些不见天日的劳作者的出路，是它们的光明所在。此即“商禅之路”。饲养大象大象不必像狼或老虎喂那么勤。它们的食欲随体型的不同而有所差异，然而每头大象的体内都有硕大的空间必须被填满。由你来填满。在你跑去购买世界上最大号的木炭火盆之前，先花点时刻，领会个中含义。如果你还没有就座的话，那么请坐。深呼吸，然后开始摸索。啊！现在你明白了，不是吗？我悲伤的炭烤小虾，我们让你喂的