《组织理论与设计》习题与答案

第一章

思考题

1.结合本章内容，谈谈组织设计与人力资源管理之间的关系。

答：组织设计在于其对社会稀缺资源的替代作用，组织可以完成个人无法完成的任务,

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织

中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织行为与人力资源管理

都重点在人的组织管理；组织行为学以人在组织中的行为、生产效率、行为规则、组织的合

理设计为研究中心；人力资源管理是研究人在组织中如何合理分配，以有效达到组织目标,

是研究生产设备、资金、信息、人力等组织资源中人力资源的学科

2.了解组织设计的结构变量和权变因素，对于做好组织设计工作有什么意义？

答：了解组织的第一步工作就是考察描述组织设计具体特征的变量。通过这些变量对组

织进行描述与通过个性和体形特点对人进行描述非常类似，结构变量提供了描述组织内部特

征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。权变因素涵盖了影响组织结构变量的更多因

素，包括组织规模、技术、组织文化、外部环境、目标和战略等。权变因素描述了影响和形

成结构变量的组织环境。权变因素由于同时反应组织和环境两个方面，因此易于与结构变量

混淆。可以将情景变量理解为隐藏在组织结构和工作过程之下的一系列互相重叠的因素。这

些组织设计的变量之间相互作用、相互调节，有助于达到组织的目标。权变因素会影响组织

的正规化和专业化的程度，进而影响整个组织。例如，稳定环境情境中的规模大、具有常规

技术组织都倾向于创设一种具有较高的正规化、专业化和集权化的结构

3.在古典组织理论和现代组织理论中，找出印象最深的学者和学派，联系实际谈谈你

的体会。

答：对泰勒的科学管理理论印象最深刻，作为科学管理之父，他主张根据劳动分工的原

理，提出单独设置职能机构，他的职能管理专门化和部门化的思想得到了后来者的继承和发

展，古典管理学派对组织理论有重大贡献，它为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对

以后的组织理论的发展有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所

应用。当然，古典组织理论也有其历史局限性。它主要研究组织结构本身，而对人的因素对

组织结构运行的影响则研究得较少；对组织结构的研究还是孤立的，没有联系组织规模、技

术、组织文化、环境、战略等条件进行研究。这些都使得古典组织理论还不够充实和完善，

需要进一步发展

案例讨论

(1)平台化将怎么引领未来组织变革？

(2)平台化组织出现的原因是什么？

(3)平台化组织又将面临什么样的机遇与挑战？

答：平台化组织就是新型组织运营方式的代表。这些新趋势包括：在市场领域，个性化

消费促进了需求多样化，用户一揽子需求加速了解决方案的形成，共享经济的发展改变了传

统的供需关系；在技术领域，技术一方面提供了更多的学习机会，另一方面也降低了交易成

本且更容易实现协作；在人才领域，个人在组织中的自主性日益加强，个人要求自我价值实

现的愿望不断膨胀等平台化组织虽然为企业适应新型的外部环境、实现其新的竞争优势提供

了可能性，但同时对为企业内部的运营提出了新的挑战。。在外部运营方面，平台化组织也

经受着挑战。平台化组织在创造就业、推动普惠经济及共享经济、推动社会公益、实现支撑

实体经济发展和创造创新创业的大好环境上能做出突出的贡献。这就使得平台化组织的外部

发展一方面被寄予很高的期待，而另一方面，伴随平台化组织会出现新型问题，需要进一步

进行治理，提升了平台化组织协同外部治理的难度。这使得平台化组织的发展面临如何实现

外部治理的难题，也为进一步针对平台化组织的讨论提出了新的课题

第二章

1.资源评价法和目标评价法在衡量组织效果是各有什么缺点？

答:标评价法所考虑的主要衡量指标是经营性目标，因为官方目标比较抽象,难以测量，

而经营目标能够真实反映组织的绩效活动，但由于组织具有多重的相互冲突的目标，因此通

常不能用单一的指标来衡量。组织在某一目标上实现了较高的绩效，也许意味着另一目标的

绩效会较低。此外，除了组织的整体目标外，还存在许多部门目标。因此，对组织效果的评

价应同时考虑多个目标

而在资源评价法中，组织效果被定义为组织开发环境取得稀缺的、有价值的资源的能力。

组织能够获得资源并对其进行有效管理，是衡量组织效果的标准，但这种方法也存在缺点，

即没有清楚地确认外部环境中顾客需要和组织之间的关系。获取外部资源和有效配置资源是

以利用资源和能力来满足外部环境的需要为前提的，在不能用其他方法衡量目标实现的程度

时，资源评价法才是最有价值的。

2.冲突价值观评价模型与利益主体评价法有什么异同之处？

答：利益主体评价法就是将重点放在组织的利害关系上进行整合组织的各种活动。不同

的利益主体对组织有不同的要求，这些要求可能是互斥的，或者是相互竞争的，而冲突价值

观效果评价模型试图均衡地关注组织的各个部分。这种组织效果评价法认识到组织所做的事

情与其结果是多样的，并将效果的各方面评价指标综合到一个统一的框架中

3.波特的竞争战略模型与迈尔斯和斯诺的战略分类理论所描述的战略有何异同之处？

答：防御型战略基本与探索型战略相反，与低成本领先战略类似。防御型战略更关注稳

定，甚至收缩，力求保持现有的顾客，而不是冒风险和寻求新的机会，分析型战略的特征包

括：效率与学习相平衡的导向，在进行严格成本控制的同时保持灵活性和适应性，强调纵向

整合和横向整合相结合，集权与分权平衡，采用低成本领先战略的管理者侧重从提高效率的

角度设计组织结构，而差异化战略则要求组织管理者侧重学习能力。低成本领先战略始于高

强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序，以及高效率的采购和分销系统的联系。采用

低成本领先战略的组织的员工在执行常规的工作时一般要受到严格的监督和控制，没有权利

独臼做出决策并采取行动。与之相反,采取差异化战略的组织由于要求员工不断尝试和学习，

因此采取一种灵活而有弹性的结构，强化横向之间的协调，充分授权于员工，使员工直接与

顾客打交道，并奖励那些有创造力和敢于冒风险的员工。

4.内部创业型组织的四种模式下，其组织效果评价的相对侧重点是什么？

答：内部创业型组织更注重在整个创业过程中的投入是否具有回报，关注自我实现，希

望使员工在创业过程中满足自我成就感。因此，在创业过程中需要进行风险控制。内部创业

型组织的效果评价的具体指标如下：

(1)管理层对员工内部创业活动的支持程度。

(2)员工是否具有能够以他们相信最有效的方式解决如何完成工作的决定权。

(3)专心于创业行为的员工是否会得到必要的激励。

(4)是否能够充分利用企业的内外资源。

(5)企业能否合理的分担员工的工作负担。

(6)企业是否避免了将所有主要工作都设计成标准化的过程，并减少对范围狭窄的工

作任务说明和僵化的绩效标准的依赖。

(7)创业项目是否能带来员工的自我成就及利润的回报。

（8）创新是否能改变企业在市场的地位

案例讨论

福特公司做出各种战略选择时分别处在何种经济情况下？为什么在不同时期福特公司

要进行战略调整？

答：单一产品的早期发展战略和纵向一体化战略是福特早期经济规模较小时期的情况,

非相关多样化战略是福特公司经济驯服发展时期，而收购和合资经营战略是福特经济平稳发

展时期。不同时期的组织战略决定着福特的组织结构，组织结构在很大程度上又决定着福特

的发展目标和政策，也决定着福特各个时期的资源的合理配置。

第三章

思考题

1.组织结构的不同形式与类型都有什么特点？

答：（1）直线制组织结构的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门

只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织结构下，

一切管理职能基本上都由行政主管自己执行，这就要求管理者是“全能式”的人员，尤其是

企业的最高管理者。

（2）职能制组织结构（图3-3）是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结

构的全能式管理者，各级行政单位除有主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，下级既

要服从上级主管人员管理，也要听从上级各职能部门的安排。这种结构要求主管把相应的管

理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发

号施令

（3）直线-职能制组织结构在保证直线统一的前提下，能够充分发挥专业职能机构的作

用，但职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示

才能处理，在加重了上层领导的工作负担的同时也造成了办事效率低。若想克服这些缺点，

可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮

助高层领导出谋划策

（4）事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德•斯隆（AlfredPritchard

Sloan,Jr.）于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也称为“联邦分权化”，是一种高

度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是

国外较大的联合公司所采用的一种组织形式

（5）矩阵制组织结构是为了改进直线职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而

形成的一种组织形式。它的特点表现为围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，如组

成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造等各个

不同阶段由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完

成

（6）超事业部制又称为执行部制，是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理

层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导

方式在分权的基础上又适当的集中

（7）团队式组织结构的特点如下：

1）打破部门界限，把决策权下放到团队成员，要求团队成员既全又专，团队负责活动

的全部责任。

2）团队式组织结构适用于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或

者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。

3）团队是对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我

管理的团队

2.为什么大公司都倾向于混合的组织结构？

答：大公司面临的状况比较复杂，单一的组织结构不能很好的应付到来的问题和困难,

所以需要不同的组织结构来进行不断的调整，世界在不断地变化，组织若想要在这个不断变

化的环境中运行良好，也要不断地调整自己的结构形态；如果固守曾经，那么被淘汰只是时

间的问题。组织结构是一个组织能否实现内部高效运转、能否取得良好绩效的先决条件。组

织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的

组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，

3.组织结构的意义是什么？

答：组织结构可以很明显地展示出组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系

方式，还有各要素之间的相互联系，是整个管理系统的框架。这个框架会在不同程度上影响

组织内的各成员的互动模式，如合作、竞争和冲突等。

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，它随组织的重大战

略调整而调整。适当的组织结构可以清楚地界定每个组织成员的权责角色，若再加上合理的

协调与控制，组织的工作效率将会随之提高，组织的整体表现都会比较出色。反之，若组织

结构与其管理需要之间出现脱节，则会导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等各

种问题

4.简述全球背景下的组织形态的演变趋势。

答：世界在不断地变化，组织若想要在这个不断变化的环境中运行良好，也要不断地调

整自己的结构形态；如果固守曾经，那么被淘汰只是时间的问题

（1）扁平化是组织为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种

管理模式。

（2）去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于

“中心化”而言的新型网络内容生产过程。

（3）所谓柔性，是指快速、低成本地从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或

服务的能力。由于组织是建立在个人、群体和组织内部单位之间的动态合作及与外部环境互

补的基础上的，所以柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素

（4）目前，网络型组织结构是一种正流行的新形式的组织设计，是利用现代信息技术

手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自

海外的低成本竞争能具有更大的适应力和应变能力。

（5）组织的虚拟化让未来的企业组织结构形式不再是一个以产权关系为基础、资产为

联系纽带、权威为基本运作机制的各种岗位和部门组成的实实在在的企业实体，而是以计算

机和信息网络作为基础和支撑、分工合作关系为联系纽带，结合权威控制与市场等价交换原

则的运作机制的一个动态企业联合体。

（6）无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个

职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作

及工作程序和进程完全透明。

案例讨论

讨论：

1.小猪短租的发展动力是什么？

答：不一样的天马行空的体验很受文青们的青睐。

2.为何小猪短租会发展的如此之快？

答：（1）选择对了正确的客户群体，（2）选择对了海外正确的市场，（3）小猪的基础设

施服务降低了两端的交易成本，(4)吸纳更多的合作伙伴，有自己的个性特点。

3.小猪短租与共享单车有什么相似之处和不同之处？

答：相同点：都是融资的基础公司，都拥有很大部分的客户群体，都把基础设施延续到

更多更广的市场，不同点是小猪短租的核心业务是线下运营，竞争力在行业内较强，小猪短

租的平台效应更强大，投资基础设施才是重中之重。

第四章

思考题

1.影响组织环境的不确定因素有哪些？

答：任务环境一般包括行业、原材料、市场等方面，还可能包括人力资源和国际环境。

1.行业(竞争者)方面2.原材料方面3.市场方面4.人力资源方面5.国际环境方面

一般环境是指那些对组织的日常经营可能没有直接影响，但有间接影响的各种环境要素,

通常涉及政治、经济、社会、技术、金融资源5个方面的内容。

2.以熟悉的组织为例，分析组织的外部环境包括哪些内容。

答：对于华为来说有6个方面：

(1)社会环境：主要是指一个国家的人口数量，年龄结构，职业结构，民族结构和特

性，生活习惯，道德风尚，以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统.

(2)政治环境：主要包括国家政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、

法律和规定。

(3)科学技术环境：主要包括国家的科学技术水平，新技术，新设备，新材料的充分

运用，对新技术的开发。

(4)经济环境：主要包括国家的经济发展水平以及人们的生活水平。国民经济结构，

经济法令和经济政策。以及这会的供求状况。

(5)文化教育环境：是指人民的教育水平，对知识技术的掌握程度。

(6)自然地理环境：是指国家的资源状况，自然资源，自然环境。地理气候和环境。

3.为了降低环境不确定性对组织内部的影响，举例说明各管理部门如何发挥其缓冲作

用的？

答：(1)企业高层的高瞻远瞩；

(2)市场部门市场导向，及时分析市场动向；

(3)人力资源部门每年做一次SWOT分析；

(4)营销部门及时调整企业方针政策；

(5)培训部门短间隔的标准化管理和持续改进活动。

4.环境是如何影响有机式和机械师式的组织结构的？

答：(1)机械式组织结构。机械式组织结构通常出现在外部环境稳定的组织中，组织具

有大量的规则、程序和明确的职权层级的特征。同时组织的大多数决策是由高层管理者做出

的，即组织是集权的。机械式组织结构的优点是具有良好的稳定性和较高的工作效率。但缺

点也很明显，适应性差，不能对复杂多变的外部环境做出迅速有效的反应，不适用于高度不

确定性的环境条件

(2)有机式组织结构。有机式组织结构一般出现在迅速变化的环境中，组织内部相当

松散，可以自由流动，且具有适应性。组织通常没有书面的规章条例，职权层级不明确，决

策权分散。有机式组织结构在简单稳定的环境中会显示出工作效率不高的缺陷，但在迅速变

化的环境中具有良好的适应性，可以及时对外部环境的变化做出灵活有效的反应

5.建立行业协会是不是应对环境不利威胁的一个可行策略？请解释说明.

答:我认为是一种可行策略，行业协会的作用是为企业服务,规范行业内部的竞争行为，

规划行业发展，提升行业竞争力，维护本行业的企业利益。行业协会的公会对企业的作用是

通过组织某种行业的社会资源，形成一种良好的发展前途，使其更健康、有序的发展。

案例讨论

搜狗的成功对我们创业有何启示？

答：(1)找到自己的定位不要快速参与到市场竞争之中，找到自己的适宜的环境，保持

内部环境的年轻化。(2)在企业中看到自己的位置，保持开放性，不断学习，看到整体的需

求，自己的环境与公司的环境互相帮组。(3)克服排异，增加自己与企业的包容性，

第五章

思考题

1.服务业组织与制造业组织的组织设计在哪些方面有所不同？为什么？

答：服务业组织的目标不同于制造业组织的生产实现目标，服务业组织是通过提供服务

来实现其总目标的，它的产品是无形的。服务业技术与传统的制造业技术有很大的不同，深

入理解服务业技术的特点有助于更好地调配组织战略、结构和工作流程，做好服务业组织的

组织设计，随着服务业的转型，知识密集型服务业组织占比加大，地位日益重要。服务业的

技术也在发生改变，逐渐向密集型技术靠拢服务业技术的特点对组织结构和控制系统的显著

影响在于要求技术核心雇员与顾客保持密切的关系。服务组织和产品组织的构成与结构特点

服务组织与生产组织之间的差异性表明顾客联系是必要的。顾客联系对组织结构的影响反映

了边界作用的运用和结构的分散性。边界作用被广泛运用于制造业组织去应对顾客和减少对

技术性核心的干扰，但很少用于服务业组织，这是因为服务是无形的，且不能被边界跨越者

传递

2.描述伍德沃德关于制造业组织技术的分类。

答：伍德沃德依据组织制造技术的复杂程度对制造业组织进行了分类。其中技术复杂性

是指制造过程中采用机械化生产的程度。技术复杂性越高，机械化程度越高，反之机械化程

度越低，伍德沃德提出了制造业组织的三种基本技术类型，按照技术复杂性的排列由低到高

如下：单件小批量生产(smallbatchproduction)>大规模生产(largebatchproduction)>

连续生产(continuousprocessproduction)。

3.在制造业中组织中，产品大规模定制成为常用的手段。那么，如何把大规模定制应

用到服务业组织中？

答：规模定制与传统大规模生产对组织结构产生了不同的影响。采用传统大规模生产的

组织的结构为高度集权的机械式结构，员工的工作内容与范围受到一定的限制，同时偏重技

术性能力的养成,顾客的需求比较稳定，且与供应商的关系是竞争取向的，保持一定的距离，

大规模定制的核心思想在于以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，为客户提供特定需

求的产品和服务。柔性制造系统和精益制造为大规模定制提供了技术基础，组织的价值链包

括设计、生产、销售、交付四个环节，组织可以通过这四个环节的具体实践，促使大规模生

产和定制化同时实现，完成传统技术下的大规模定制生产，

4.大规模生产技术应被放在佩罗框架的哪一个区域？为什么？佩罗的框架和伍德沃德

提出的有机式结构和机械式结构是否得出同样的结论？

答：常规技术，应用常规性技术的任务可分析性很高，但多样性较低，一般采用规范、

程序化的方法完成,通常指一些经常发生、没有太多例外且其处理方法明确可循的事件。是。

案例讨论

(1)模块化设计的策略都需要怎样的技术支持与原来的设计方式相比有什么优势？

答：需要在研发中心建立模块库，然后由专门的模块经理负责，并且不断地更换旧的模

块；构建了全球模块资源共享平台，并要求全球的产品设计者们对模块库中的模块不断地进

行整合、更新和补充。优势在于海尔通过创建模块化产品价格，降低了产品的成本，提高了

产品的质量，整合了供应商研发的资源，增加了产品的差异化，并且能够快速响应客户的需

求，充分发挥了规模经济和范围经济的作用。

(2)请尝试分析海尔针对生产策略的改变,其组织结构发生了哪些相应的变化？

答：逐渐建立趋于小型化、个性化、综合化和以客户为导向的扁平化组织结构，有利于

大规模定制生产方式的推进。

(3)海尔在互联网时代的模式创新,相对于传统的组织模式有了哪些变化,具有哪些优

势？

答：“人单合一双赢”。“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户需求。“人单合

一双赢”即让员工与用户融为一体。它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以

企业为中心制定的，“人单合一双赢模式”是以用户为中心制定的。“人单合一双赢”模式就

是让员工成为自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局，即由原来员

工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的，为用户创新的方案。

Mr.、一4

弟八旱

思考题

1.大规模和小规模组织各有什么优缺点？

答：较大规模的企业可以承担更多的风险。大规模组织往往以一种模式化，甚至机械化

的方式运作，并呈现出高度的复杂性。

小型组织在快速应对环境和市场的变化及顾客的投诉时能显示出巨大的优势。小型组织

规模小，员工更容易融入组织，组织会获得更高的组织承诺和忠诚度。小型组织实行的是一

种扁平化的结构和机动灵活的管理风格，有助于激发创新精神和创造力。

2.组织的生命周期包含哪几个阶段？各自的特点是什么？怎样度过生命周期中各阶段

的危机？

答：(1)创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚的和非规范化的。高层管理者制订

组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着

组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力

的高层管理者的压力。

(2)集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会

明确新的目标和方向，此时，便进入了迅速成长期，员工在受到不断激励之后也开始与组织

的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结

构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织

面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各个部门

的工作。

(3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，

并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提

高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又

使创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者

的积极性，还要能够不失控制。

(4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵

化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，组织

进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织

的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。

3.行政式机构有哪些特点？随着组织规模的不断扩大，生产人员、高层行政管理人员、

职能参谋人员和办事人员的比例怎样变化？

答：书面交流和文字记录：规则和程序：专业化与劳动

分工；职位与任职者分离；技术合格人员；阶级化权力。

在大型组织中，高层行政管理人员相对于全体员工的比

率实际上是比较低的。办事人员及职能参谋人员比例与组织

规模有很大关系。随着组织规模的扩大，行政管理人员比例

下降，而各类辅助人员比例上升。生产人员在全部员工中的

比例随着组织规模的扩大而下降。

4.组织控制的策略有哪几种？分别适用于什么条件？

答：市场控制：当价格竞争被引入组织活动的成果及效

率评价时，组织就使用了市场控制的方法。运用市场控制的

方法要求组织的产出必须能够清晰地界定并可确定其价格水平，同时还要求企业处在一定的

竞争环境中。

团体控制：团体控制就是指通过诸如组织文化、共同的价值观、承诺、传统、信念等社

会文化力量来控制员工的行为。采用团体控制方法的组织需要拥有共同的价值观，员工之间

要有高度的信任感。当组织面临不确定性因素时，团体控制法就具有重要的作用。

5.平衡积分卡从哪些角度分析组织的绩效？与传统的评价方法相比有什么优势？

答：财务绩效；顾客服务；内部业务流程；学习和成长。

平衡计分卡将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关

联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统。

对各个角度的指标进行一体化设计，确保指标之间相互配合，并将当期的行动和长期的

战略目标结合起来。

案例讨论

讨论题

(1)滴滴公司的发展经历了哪几个阶段？分别有什么样的特征？

答：探索积累期；加速增长期；爆发式增长期；业务多元化发展期；业务发展窘境期。

(2)思考滴滴公司为什么向国际化和多元化转型？这对组织发展有什么好处？

答：滴滴国际化的思路不是以竞争而是以合作为导向，"我们希望把中国过去几年在解

决交通问题上的创新模式、技术以及资本输出出去，更快更好共谋发展。国际化是滴滴的核

心发展战略。我们将持续投资于AI能力建设和智慧交通方案的创新，通过多元化的海外运

营与合作，积极推动全球交通与汽车行业的变革”。

(3)面对当年的负面新闻及影响，滴滴公司应采取哪些措施进行整改，以走出窘境？

答：我认为滴滴切勿好高鹫远，还应把安全出行贯彻落实下来，毕竟交通安全无小事。

当安全问题被一次次的摆在我们面前，再宏伟的架构都是空谈。

第七章

思考题

1.举例说明一个企业的组织文化的形成过程。

答：组织文化并不是在组织建立的同时就形成的，它的形成要经历一定的演变过程，并

与组织生存的环境及组织自身的发展密切相关。

组织文化不是一层不变的。组织文化通常源自于组织创始人或早期领导者的积极倡导，

当他们的理念或价值观被表达出来并获得认可之后，便会在组织中逐渐制度化，形成反映组

织创始人或领导者愿景和组织目标的组织文化。

2.联系实际谈谈组织文化有哪些类型。

答：适应型文化；使命型文化；团体型文化；行政机构型文化；灵修组织文化；内部创

业型组织文化。

3.举例说明一个组织是如何塑造组织伦理价值观的。

答：1）制定并执行组织伦理守则

2）制定培训计划，加强员工的组织伦理教育

3）完善信用体系，确立诚信的组织伦理价值观

案例讨论

讨论题

（1）请分析构成海尔和LG组织文化的基本要素及其异同点。

答：海尔：1）创新为大2）人才使用与开发并举3）建立系统化的员工激励机制

LG：1）人才就地撷英2）融入中国文化3）中国式管理4）建立中国化企业

异同点：

海尔和LG对企业组织文化培训都非常重视；海尔认为，为员工做职业生涯规划，

帮助员工成长发展，激励员工在海尔长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才。LG

给每位员工提供发挥所长及潜能的机会，为他们设计了两条发展道路，一条是专业

发展道路，另一条是管理道路；海尔和LG的员工晋升均以绩效考核为标准，但也

存在一定的差别；海尔的绩效管理是以OEC为基础的市场链机制。LG更注重员工

的全面素质。

（2）请谈谈案例中的组织文化的构建对你有什么启发。

答：当一个企业有了组织文化，说明它有了魂；当所有员工认同了组织文化，便会产生

凝聚力，借助企业的凝聚力并在正确的决策下企业的发展便会得到大大提升。

第八章

思考题

1.企业进行组织变革时应该遵循哪些原则？

答：以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，

以层次为辅的原则。

2.简要说明组织文化与组织变革的关系。

答：文化变革是指对组织的经营理念、管理体质和员工价值等进行的变革，涉及员工思

维方式的改变，是一种观念的变革。文化变革的影响更长久，能够从根本上改变组织，对组

织具有长期的指导作用。任何组织的变革只有融入到组织的文化中，才能获得彻底的成功。

3.组织变革的四个内容有何内在关联？

答：以上四种变革是相互依存的——一方面发生变化往往意味着另一方面也发生变化。

生产新产品可能需要生产技术的变革，或者结构的变革可能要求员工掌握新的技能。

通过关注四种变革对组织战略的影响，可以扩大组织在其目标市