某年度经营计划内部企业培训

某年度经营计划内部企业培训经

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绍经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。经营计划就是按照公司方针，就如何使用公司的人、财、物、信息等资源，希望获得怎样的结果而制定的计划。

经营计划纵向分为

集团经营计划总部职能中心计划子公司计划子公司下属部门计划

经营计划横向划分

年度经营计划季度经营计划月度经营计划二、平衡性原则

企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。三、灵活性原则

计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。四、效益性原则

企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益

五、全员性原则

这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证，同时在计划的执行过程中就需要全员的参与，为计划的实现共同努力经

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容经营计划外部环境和内部资源分析经营管理方针和目标经营计划和管理举措风险评估和相应对策1、经济、政策、行业、竞争环境及其变化预测，及公司内外环境分析；2、公司的发展战略、去年经营计划的完成情况、公司当前的实际情况开发方针、销售方针、成本控制方针等；年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对公司经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。项目开发计划及举措销售实现计划及举措其他业务收入计划及构成财务收支计划及构成人力资源计划及举措其它经营计划及举措战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才、组织结构风险及对策信用风险及对策计

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节计划编制计划调整计划执行监督计划执行通过制定经营计划、职能计划、部门计划等分层级的计划，以及年度、季度、月份计划等分阶段的计划，实现公司年度战略规划目标的层层分解落实，以指导各部门全面围绕公司战略发展目标来开展各项工作。计划执行单位严格按照计划所规定的时间节点、完成目标和工作质量要求开展各项工作。并在计划期内通过定期编制控制报告来总结、反馈执行情况。

通过权责对等、分级管理的方式实现层层把关，全面控制。计划主管部门通过定期跟踪、偏差分析和制订调整措施的手段，对执行过程进行有效监控。通过计划期末的总结和考核实现闭环管理。采取谁主管、谁有权调整的制度，以保证计划的严肃性。采取定期跟踪调整和临时申报调整相结合的方式，实现计划的动态管理。

滚动计划法滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接

●1、计划这阶段主要包括确定经营方针、指标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。

●2、执行这阶段主要是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。

●3、检查这阶段主要是对实施情况检查，并根据检查结果采取相应的措施，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。

●4、处理这阶段主要是针对检查阶段暴露的问题，及时地进行有效处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。※以战略为依据※以市场为起点※自下而上编制※自上而下分解PCAD动态循环※公司组织各部门分解落实※各部门具体组织实施※定期进行反馈※定期分析评估※定期考核激励※根据执行情况定期进行调整PDCA系统良性运转要求管理过程一定要形成一个闭环，上一个循环为下一个循环提供基础和指导CA计划反馈检查行动原有水平反馈检查行动计划上升到新水平

PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平综合平衡法

综合平衡法是计划工作的基本方法。综合平衡就是通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，使这些比例关系协调一致。经营计划管理组织体系

经营计划组织结构经营计划决策编制机构经营计划归口管理部门组织实施主体经营计划考核部门经营决策委员会战略运营中心或经营计划管理中心集团相关职能中心及子公司和其下属相关部门经营决策委员会或人力部门组织考核集团总裁、副总裁、指定职能中心负责人、相关子公司总经理等组成经营决策委员会指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整；子公司设立的经营计划领导小组，负责本单位计划的制定、实施、监控和执行等，并接受集团总部的统一领导。集团各相关职能中心根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本单位的年度、季度、月度计划并组织实施。各子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划。经营决策委员会以季度（或半年度）为单位考查子公司经营计划完成情况，并提出改进控制方法。

经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。经

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据1、集团公司的发展战略2、集团公司去年度经营计划完成情况3、集团公司能力分析4、整个经济大环境及未来发展趋势5、计划假设前提6、主要风险及防范措施经

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序编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：

◆调查预测，估量机会；

◆统筹安排，确定目标；

◆拟定方案，比较选优；

◆确定预算，综合平衡。

各职能中心、子公司依据大纲编制各自的年度经营计划草案，并提交集团经营计划管理部门，集团依据提交的草案组织编制集团经营计划草案。集团召开经营计划会议对集团编制的经营计划草案进行综合平衡和调整。董事会审议确定公司年度经营计划。集团相关职能中心、各子公司依据确定的经营计划进行分解，落实本单位的年度计划，并全程实时监控。集团经营计划管理部门指导各单位编制年度经营计划，经经营计划质询会审议修正后组织实施总裁与各单位负责人就各单位的年度经营目标签订经营责任书，并对全程进行监控，确保层层分解落实到位。集团经营计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。

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理特殊情况需调整计划指标须向经营计划归口管理部门提出书面申请，并说明原因经经营决策委员会讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。经

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理调整某项计划指标时如需同时调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核

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1、发现偏差：在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。2、分析偏差：分析偏差是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。3、纠正偏差：根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。

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析偏离程度轻微偏差较严重偏差严重偏差子公司向总部说明原因并提出整改计划，总部随时监督检查计划的执行情况，并采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成责令经营单位负责人述职，限期进行整改除责令经营单位负责人述职外，集团公司成立专门小组协助进行整改经

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1、确立标准：企业经营计划的指标、各种经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。

2、测定执行结果：一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果3、比较执行结果：这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分