对沃尔玛公司组织结构的调查与分析3

对沃尔玛公司组织结构的调查与分析姓名：马莉莉学号：3120591002班级：公共121指导老师：赵立雨目录公司简介沃尔玛公司〔Wal-MartStores,Inc.〕〔NYSE：WMT〕由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。公司名称：沃尔玛百货外文名称：Wal-MartStores总部地点：本顿维尔成立时间：1962年(壬寅年)经营范围：连锁零售商公司性质：综合商业公司口号：SaveMoney,LiveBetter年营业额：408214百万美元〔2023年〕员工数：210万〔2023年〕验厂咨询：佩博参谋世界500强：排名第三〔2023〕验厂咨询：战略目标在沃尔玛成立之初，山姆.沃尔顿就提出了沃尔玛的使命：给普通百姓提供时机，使他们能与富人一样买到同样的东西。由此反映出了山姆.沃尔顿的初衷，他很有远见地预计到普通消费者将成为零售业最大的消费人群，只有抓住他们，沃尔玛才有可能开展壮大。用低廉的商品自然是不可能吸引到这一庞大的消费群，那么以适宜的价位提供高质量、高标准的商品才是顾客所需要的，因此商品的性价比就成为了沃尔玛的首要标准组织结构图描述〔1〕沃尔玛总部组织结构图沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型〞层级结构。在这种结构中，上下级层级清楚，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的开展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的开展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了局部生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。〔2〕沃尔玛商店组织结构图沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上那么拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营〞，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革事业部制的优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间能够比较、产生竞争，这种比较和竞争有利于企业的开展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人事业部制的缺点：总公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。职能划分A.连锁企业的总部除了自身具有决策职能,监督职能外,还主要承当整体经营的设计功能.B.根本职能:根本政策制定,连锁门店开发,商品采购管理,商品配送管理,商品促销管理以及门店营运管理.沃尔玛在总部的功能划分中通过事业部总裁,区域总裁,区域经理,店铺经理四个层次,直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理.连锁门店的主要职责按照总部的指示和效劳标准要求,承当日常销售业务.一句话表示就是不折不扣,完整地把连锁企业总部的目标,方案和具体要求表到达日常的作业化管理中.具体到沃尔玛商店:有商品管理部,白班收货及晚班收货部门来进行商品管理.有收银部和财务部进行现金管理.有行政部和人事部进行人员管理.现有组织存在的问题一.沃尔玛在中国存在的问题1〕.存在的经营问题1、盲目扩张。目前全国320-340家门店参差不齐，局部门店亏损。2、销售利润模式造成价格偏高。由于沃尔玛本身重视零售毛利〔相对竞争对手大润发、家乐福〕，门店商品价格偏高。3、财务系统不健全。至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。偌大一个企业，对账系统不能建立，供给商不能及时结款，还谈何开展呢？4、商品构架不合理。由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。比方内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。〔不含当地采购的生鲜等〕5、合同对“义务〞和“权利〞的概念混淆。例如导购设置，这是沃尔玛和供给商目标一致的地方，即越多越好。但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供给商造成很大经济负担。又如海报〔彩页〕，供给商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。那沃尔玛是趋向于“做〞，还是“不做〞？！2)存在的分权问题A.“优秀生〞变坏凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈〞并非偶然事件。去年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处分。与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。一家以管理标准着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏〞?分权惹的祸。六年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。被称为“铁腕人物〞的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流〞，比方在商品利润之外加大向供给商收取通道费等等。于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。迫于连续出现的价格标签事件，两位高管涉嫌虚报销售数据离职事件;而重庆“绿色猪肉〞等事件的爆发，让沃尔玛决定提前换帅——陈耀昌离职。沃尔玛的“变坏〞绝非个案。不少国际著名品牌在华的独资、合资公司近年来均爆出丑闻，包括家乐福等零售企业，戴尔等IT企业，所涉及的不外乎无报酬加班、非法限制员工自由、侮辱员工人格，坑害利益相关者(如克扣奶农)等。管理的乱象与国际品牌所倡导的崇高理念严重不符，而这多与处理国际化与外乡化的关系中偏重“分权〞有关。在中国企业中，放权后的管理乱象更加普遍，只不过没有国际品牌的反差那样大。沃尔玛的提前换帅或许有助于分权难题的解决，然而由此暴露出的分权软肋，值得更多企业进行公司治理的反思。其中的症结在于，分权的必要性很容易与用权的正当性混淆;公司治理对分权后的具体管理行为是否正当很难及时识别，遑论深入监管。陈耀昌的改革从总部集权到初步放权再到向各个大区分权，这种调整本身并没有错，但当以沃尔玛传统的体制很难去掌控一个分权的采购体系时，这种分权过程就很容易出现问题。如果说其“变坏〞行径主要集中在改革显得有些急功近利而非着眼长远，那么对于两者之间的取舍，总部与局部往往有不同的侧重点。对局部方便、有效，对于总部长远利益未必正当，于是分权后的“灵活反响〞反倒成了沃尔玛软肋。B.分权并非为了推诿责任公司治理本身就存在一个分权与制衡的关系，在公司层面，横向的分权(比方所有权与经营权，决策权与执行权等等)本身就是一种制衡。然而，导致沃尔玛“变坏〞的分权是一种纵向分权，主要指上级向下级的放权或赋权，这并非必然带来制衡。因为纵向的分权是一种零和关系，按照权力与责任对等的原那么，分权后上级在管理向度上确实可以减少自己的责任，但是在治理向度上恰恰相反。负责任的企业家不能将分权中出现的问题都归之于客观环境或者下级，应当反求诸己，至少应当消除认识上的误区。认识上的误区与分权动机有关。一个极端是极不愿意放权，既可以表现为对权力的眷念，认为放权会动摇自己的地位，还可以表现为对放权的风险恐惧。另一个极端那么是对前一个极端的逆反：放权可以，但责任也要推干净。在太多的案例中，上级把抉择和责任都推给下级，自己甩手“做大事业〞去了，这时的权力下放往往容易酿成灾难。事实上，分权并不能减少自己的责任。重庆沃尔玛“绿色猪肉〞事件的解决还是要由沃尔玛中国总部“灭火〞，陈耀昌的“下课〞与此不无关系。其中的原因在于，一个系统内部下放决策等权力并不意味着全部权力的下放，所有的后果实质上还是由分权的上级背负。最近中石化董事长傅成玉在回应外界对于“油荒〞真相的追问时，又提及定价权下放的问题。假设监管部门将成品油的定价权下放，固然可以解决中石化等企业追逐利润的要求，但由此可能带来的社会问题并不是傅成玉可以担当的反过来说，为了减少自己责任而分权往往隐含着对各种潜规那么或者急功近利式“创新〞的默许。很多事实证明，为了减少自己的责任而分权，导致官德、商德败坏，对老百姓或者下级的社会信任感的冲击将是难以估量的。C.治理触角应该察其始终痛定思痛。如果公司通过分权确实减轻了一定负担的话，那么就应当将腾出来的资源和精力倾注在公司治理方面，即通过公司治理更多地在基层发挥正本清源的作用。积极探索纵向制衡的新机制，克服分权后下级对公司治理敬而远之的现象。在理想的情况下，企业当然可以像通用公司那样，把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，把需要灵活反响的具体安排和经营业务分散在各子公司。问题在于，当后者足以颠覆前者时公司总部的治理机制才作出反响，往往很被动。因此要想在管理扁平化后修复分权软肋，就必须形成公司治理的新机制，消除上下级之间权力分配后的治理空白。这要从两个方面着手：治理触角向下延伸，使得基层感到监督就在身边;公司的治理水平应当有新的提升，包括能够及时获得各种信息并作出反响提高制度建设的前瞻性，及时澄清似是而非的观念“创新〞。在分权中探索公司治理机制当然需要必要的制度，但是在上有政策下有对策的惯性中，制度文本上的步步为营往往顾此失彼。《淮南子》早就指出：“圣王之设政施教也，必察其终始，其悬法立仪，必原其本末，不苟以一事备一物而已矣〞。即，管理者在公布法规时，一定要弄清事物的本末关系，不能只是依据一事防范一物就算完事。让一年级差生戴绿领巾，说是为了鼓励上进，实际上是老师自己的急功近利;“创新〞的背后是利益向自己一方的倾斜。公司治理应当及时识别类似的“创新〞。大力弘扬承当社会责任、文化强企的理念。早有业内人士指出：陈耀昌主导的分权改革破坏了沃尔玛一贯的价值体系，违背了沃尔玛传统的价值观，绝非仅仅属于员工的“切割失误导致了假冒事件的出现〞——只有坚持以核心价值观和愿景引领的企业，才能够走可持续开展之路，在权力下放中也不例外。企业的核心价值观和愿景无论怎样表述，其主旋律都应当是承当更多的社会责任，无论怎样分权，也不能放弃这方面的共识。希尔顿CEO纳塞塔谈到在金融危机中彻底变革时指出，他个人更愿意谈两项关键性的要求：形成战略共识与权力下放;而统一公司的愿景和使命、价值观、战略优先点那么是希尔顿的头号任务。纳塞塔强调的头号任务其实就是文化强企理念。组织的优化调整对于组织的优化调整，应该针对沃尔玛存在的问题，制定可行并且有效的解决方案，具体如下：1〕经营问题的解决方案1.不要盲目开分店，先做好充分的市场调查。2.做一定的结构调整，降低本钱。3.健全财务系统。4.针对不同的消费者，提供不同的商品。5.更多的考虑下供给商，毕竟利润还是要来自他们的。2〕分权问题的解决方案要想在管理扁平化后修复分权软肋，就必须形成公司治理的新机制，消除上下级之间权力分配后的治理空白。一统就死一放就乱，这个两难问题在下放采购权导致管理混乱的沃尔玛身上再次出现。然而，分权中产生的问题并非证明分权缺乏取;在管理扁平化成为趋势的情况下，放权式的分权难以走回头路。问题在于，当企业通过分权为自己“减负〞的同时，必须通过公司治理承当更多的责任，无论是尽到监管责任还是承当社会责任方面都应如此。组织的开展战略〔一〕沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业本钱，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后效劳保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！〞沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反响！〞，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的方案，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约本钱的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供给商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着本钱领先优势。而沃尔玛节约的本钱又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。1、竞争环境折扣零售业是一个竞争剧烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大局部商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查说明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广本钱。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供给商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约本钱的时机，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。2、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有创造天天低价战略，但在“执行〞这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查说明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低〞3、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。4、分销这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。〞由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供给商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、遥远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的效劳时，沃尔玛就设立新的分销中心。在2001年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商店。沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。2002年的研究数据说明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销本钱优势是很明显的。沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。5、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低本钱。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。在2002年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。在2003年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到2003年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客效劳速度提高了25%到30%。在2004年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的网络系统还要平安，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。在2005年，沃尔玛与大约1700个供给上建立起了直接的卫星联系，而后者供给着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是本钱最低、数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。6、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供给商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。此外，商店的设计还要到达建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的本钱也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在适宜的位置开设一家新的商店。比方在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。为了在设施上保持低本钱的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约本钱的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，沉着的控制公共开支。沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。7、与供给商的关系由于有着巨大的购置力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供给商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供给商的宴请。一家主要供给商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购置力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祷告仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情时，确保每一个人个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼〔PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物〕的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。〞虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供给商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。供给商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。供给商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来开展方案。例如，在2001年，在萨姆．沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后，宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员，让他们持续的与沃尔玛的一起工作。这一合作工程的首要目标涉及到这样一种努力，即对宝洁公司供给的大多数商品采用可回收利用的包装材料，以与沃尔玛的政策相一致，而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品。另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接，从而为宝洁公司供给给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统。当沃尔玛库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心，例如用后易处理的婴儿尿布。或者是直接运送到商店。宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案。因为通过更好的协调，宝洁公司能够有效的做出生产方案，进行直线分销，并降低其本钱，最后宝洁公司又可将节约的一局部本钱让利给沃尔玛。沃尔玛寻找着这样的供给商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供给商〔这样他们可以提供高品牌认知度的产品〕；能与沃尔玛一块成长的，有着丰富产品系列的供给商〔他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。〕；有长期的研究开发方案，从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供给商；还有那些对他们所供给的产品有能力提高生产和分销效率的供给商。正如一家供给商所评论的：“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐。〞几家供给上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为：他们不断地向我们提出挑战。我们能做到这点吗？如果我们尝试着那样去做结果会怎样？他们不断地寻找着对自身加以改良的方法。他们把困难看成是时机，而不是各种抱怨。他们开会是十分投入．．．．．．所有的问题都摆在桌面上。无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，那么它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样。他们正在寻找着精力充分的、富有创造力的包装人员，这些人员将承当起销售人员的责任。他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。他们关于产品的建议对我们很有价值。他们信守承诺并且期望着同样的回报。如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。这就是他们怎样做生意的。〔二〕在中国市场上，沃尔玛制定了相应的开展战略：中国市场中长期开展战略，提速全球第一大零售巨头沃尔玛在2023年年初“换血〞中国区的高层后，开始调整会员店开展，以中型超市作为主力业态拓展三四线市场。相关专家提示，沃尔玛战略调整值得国内零售行业关注，在一线城市大卖场根本饱和、中外零售行业竞争的胶着战业已向二三线城市蔓延的时候，外乡企业必须高瞻远瞩、及早布局，积极跟进外资在新兴零售业态的战略变化。媒体最近报道，沃尔玛将在湖南长沙开设两家山姆会员店，此外，厦门、南昌、武汉、杭州等多地媒体披露沃尔玛即将在以上地区开设这一高端零售业态。值得注意的是，自1996年沃尔玛引入山姆店起，开展至今全国只有8家，且仅分布在京、沪、深等型大城市，而截至去年年底，沃尔玛中国仅购物广场〔大卖场〕就有254家。不仅如此，沃尔玛全球高管近日高调宣布未来三年将在中国新开100家门店。相关专家指出，在全球经济开展趋势不明朗的时候，沃尔玛逆势而上，无疑是先人一步。另外，随着中等收入阶层的迅速壮大，中国零售业态进入升级变革时代，仓储俱乐部将与卖场超市同等重要。沃尔玛以及德国的麦德龙提速会员店的开展，这一动作值得国内零售商密切关注并及时跟进。抓住电商开展的“命门〞“沃尔玛山姆会员店扩展，战略意义重大。〞零售物流与信息系统专家、中国商业联合会专家委员钟升近日在接受本报记者采访时断言。他认为，沃尔玛宣布山姆会员店的扩张方案，契合了电子商务时代零售行业的变化要求，充分显示其对现代信息科技的积极接纳和大胆应用。“中国的互联网经济已渗入到消费者日常生活之中，速度之快、范围之广，非传统经济模式可以比较。而如何将线上虚拟市场与线下实体卖场进行有效结合，这已经成了当今零售商B2C业务中最难逾越的瓶颈。因为长期稳定的会员消费以及定制化效劳将为沃尔玛带来稳定的现金流和利润收益，并保证较低的营运本钱，这使得山姆店的会员管理机制可以高效利用会员信息在电子商务中的价值。〞另外，钟升认为，在全球经济开展趋势不明朗的时候，沃尔玛逆势而上，无疑是先人一步。他谈到，欧美兴旺经济体市场持续低迷，中国市场恢复尚需时日。对经营快消品的零售商来说，由于民生商品一直是市场的主流产品，经济低迷并不会对其产生太大的影响，相反，恰恰是重新布局的大好时机。“我看好沃尔玛在中国市场的开展，他们很有眼光，在市场低迷的时候发起冲击。对于此前沃尔玛的减速，我认为那是只"喘口气"。聪明的商家，谁也不会错过这样的时机，沃尔玛开展提速，说明它看清未来的经济走势，准备好抓住这一开展时机。〞钟升还谈到，国内零售商必须排除电商干扰，脚踏实地，做好自己的实业。他说：“也希望国内的零售商能对沃尔玛的举动进行深思，在互联网的时代，不要被眼前、短期的、来势汹汹、的电商冲击所干扰、诱惑，实实在在做好线下实体店，应练好根本功，抓住时机，促成飞跃，拥抱全营销时代的到来。〞仓储俱乐部时代呼之欲出“大卖场步入饱和期，开始走下坡路，代之而起的是仓储俱乐部。仓储俱乐部的重要性将与卖场超市一样。〞第一零售网创始人、国内知名零售业专家丁利国从另一个角度分析了沃尔玛在中国的新动向。在接受本报记者采访时，丁利国谈到，大卖场所针对得是中等及以下收入的消费群体。一般而言，一国的人均GDP到达5000美元之后，中产阶层成为社会主流，仓储会员店将进入增长阶段。而正在进入“中等收入社会〞的中国，居民消费水平正向高端化开展，这从奢侈品的旺销就可看出端倪。随着城市近远郊大批住宅区陆续建成，居民生活水平的提高，会员制仓储商店借助大包装精选货品以及有竞争力的商品价格，将进入快速开展期。丁利国分析，沃尔玛和麦德龙显然进行了详细的市场调查，发现中国的中产阶层已经形成，认为中国零售业态也必然要跟着发生变化。在中国，传统零售业态必须升级，现在时机已经成熟。“但目前，国内零售业仅关注到高端食品市场，而鲜有人尝试这种仓储会员店业态。应该未雨绸缪，及早布局落子。〞他提醒说，此前，外乡民营的普莱斯玛特也是会员制仓储商店，但由于生不逢时，加之自身经营不善，早已关门。放弃“鸡肋〞独辟蹊径“大卖场开展的黄金期已过，沃尔玛调整战略在情理之中。〞超市人公司常务副总经理、零售业人力资源资深专家曾令同对记者表述了上述观点。他认为，现今的中国零售行业全景图可以用“两头差，中间好〞来形容。两头是“一大一小〞的大卖场和便利店，二者开展总体而言均不顺利，而处于中间的标准超市开展最好。但经营大卖场的零售商中，福建的永辉超市(601933,股吧)是唯一例外处于最正确营运状态，因为其以特色生鲜产品为主，生鲜占总业务额40%以上。曾令同称，国内零售业专家大都认为超市板块出现了开展新趋势，大卖场总体状况不好，开展已经遇到瓶颈，未来将不会成为主力业态，在未来一段时间内，取而代之的是中型超市和社区店等。他回忆说：“沃尔玛、家乐福挟大卖场在1996年前后相继进入中国，开展可谓一马平川，以其崭新业态令国人耳目一新，1996年~2005年，大卖场在中国处于开展的黄金时代。但2023年前后，情况发生了微妙的变化，大卖场开展后继乏力，而标准超市、中型超市那么因距离社区居民近、购物更方便、根本商品齐备深受消费者青睐。实际上，不难看出，在中国，大卖场的吸引力逐渐降低，经营优势一直往下滑，消费者的新鲜感不再，取而代之是对大卖场种种不便的消费体验，如交通拥堵、找停车位难、结账排队时间长。而越来越多的消费者认识到原来多数生活用品在社区超市也能买得到。〞附件岗位职责说明总裁的职责1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转.2、制定公司的月度、季度和年度方案和指标；监控各个部门的运营开展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理副总裁岗位职责1、主管公司日常运营；2、制定公司政策与落实战略规划；3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理济效益；4、制定公司的具体经营目标和经营方案；5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式；6、审核公司运营报表，控制运营本钱，健全内控机制；7、制定和不断完善企业管理模式；8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。财务副总裁岗位职责1、直接对总裁负责；2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算；3、审查各项开支、合理掌握本钱与费用标准；4、审查各部各店开支方案，并报总经理审批；5、做好公司资金的方案平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行；6、每月组织实施一次各部各店资产清查；7、催促各部各店执行各项财务规章制度；8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识；9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认；10、标准公司财务制度与相关流程；11、执行总裁交办的其它事务；地区销售经理岗位职责1.根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。2.掌握所辖地区的市场动态和开展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区