企业全面预算与成本控制概述

开放、分享、倾听、思考、实践企业

全面预算与本钱控制认清自己很重要“研究企业越来越容易而做企业则越来越难”企业目标企业管理目标财务管理目标生存力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力发展筹集企业发展所需要的资金获利通过合理、有效地使用资金使企业获利从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此又产生了一系列新问题：赢利是指什么?我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实现利润总额的增长?有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。〞企业只有实施精益化经营，并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水平。企业管理的重点与要点案例资料：大禹外贸服装厂有500多名成衣工人。每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什么堆那么多?因为该企业的工人工资是按衣服的件数来计算的，工人跑一趟会拿五六十件衣服往前面箱子里一摆，其他时间可以少活动，可以做得更。这样做外表上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影响。因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间那么在停工待料。500多人的产品一下子过去，又会导致整烫车间加班，因此出现几道工序之间的不平衡。课程的目的节流——理财理财是后院.成本

=内部成本+外部成本开源——营销

营销是扩大市场销售=现销+赊销

开源节流案例资料百安居——节俭的精细化哲学百安居〔Ｂ＆Ｑ〕，隶属于世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2024年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭开展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王〞。北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子〔用“凳子〞这个词也可以〕和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。案例资料总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的根底之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户效劳，以提供以客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。本钱控制案例以百安居营运本钱中的人事本钱为例，他们对人事的本钱控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置工程与人均利润息息相关。２万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置１名。顾客所看到的店员由三局部人组成，固定员工、供给商所派过来的促销员、配送和收银中的局部小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。此外，临时工占员工总数的２０％-３０％，目前主要只在局部配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率〔每小时的销售额〕的比照为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况〔如卖场形状、面积、现货比例等〕。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。本钱控制案例部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率〞等项为横向坐标的表格进行分析汇总〔商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时〕。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因那么以事实描述为主。精细化管理的立体行动有了价值分析，有了全球数据库比照，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭开展成一种组织行为，那么难上难。但百安居办到了！本钱控制案例没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制对于一些直接的，显性的本钱工程，“每一项费用都有年度预算和月度方案，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。〞卫哲说。“员工工资、电费、电工平安鞋、推车修理费，神秘顾客购物……〞5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用〔人事、水电、包装、耗材等〕84项，不可控费用〔固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销〕53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色局部相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的局部做出解释。预算只能对金额可以量化的局部进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的局部怎么降低本钱呢？百安居的标准操作标准〔SOP〕，将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。本钱控制案例一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制本钱的方法。比方将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘本钱控制’的关系，原那么上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。〞?营运控制手册?的前言局部如此写道。而且“降低损耗，人人有责〞的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，方案2024年在中国做到100亿—“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标〞，自然很容易做到。成功企业的财务管理审慎性调查内控制度预算管理财务分析融资投资营运资金管理资金战略、经营方案与预算之关系公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务方案业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系业务战略成功的财务体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告联想前CFO马雪征:我只会制定战略2024年12月8日，马雪征带着的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位的PC生产商。马雪征说，真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFO就是会计、账房先生，而现在那么大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。管理科学与财务管理预算管理内部控制和风险管理战略本钱管理资金管理管理控制系统战略业绩企业管理要更好地实现企些持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。企业就是一个投资者赢利的载体，而满足客户需求是企业存在的根底。企业必须要创造价值。这个价值要符合三个方面的需求：客户、员工和组织。企业开展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开，推动企业持续、稳定和健康的开展。清晰的远景目标及战略，以创造价值为导向的战略思想.合理的组织结构及决策体系；有效的管理程序优秀核心经营程序；严格的内控程序企业管理的主要手段“预算是公司治理结构下的游戏规那么，他是一种与企业开展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为标准与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系〞。资源活动预算管理外部环境风险目标当代会计学家汤谷良先生亚信CFO韩颖韩颖女士于1998年6月加盟亚信公司任执行副总裁兼CFO，负责集团公司的财务、法务、MIS、审计、投资关系、采购、销售管理等工作。1998年～1999年，她凭借丰富的财务经验和敏锐的财务洞察力完成亚信三次成功的融资，为亚信的开展注入强大的动力。同时，她主持建立了亚信严格高效的企业运营管理系统，这保证了亚信的健康运转。亚信的收入能见度和有效的本钱管理及资金运作能力，帮助公司准确掌握开展情况并判断战略实施的最正确时机，使企业具有高抗风险能力。2001年，47岁的韩颖被著名的?ASIACFO?杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最正确成就奖、亚洲最正确CFO〞，是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。案例资料预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO〔首席财务官〕，很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在开展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的根本状况。然而，田的答复令她吃惊，“这正是我们需要你的原因〞。案例资料整个公司不断有新工程，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱〞，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好似大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救〞亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。预算是企业配置投入资源的手段预算编制预算控制预算结果资源价值配置资源价值控制资源价值产出投入产出预算系统案例资料江苏某制造及销售冷气机绝缘材料的私营企业，已经成立七年。老板是位非常投入的企业家，凡事事必躬亲，非常注意市场的变化，企业在他的领导下一年年成长。在面对关于预算管理系统的询问时，他反问一位财务专家：“某教授，你认为哪一家企业的预算准过?〞专家想了一想，确实没有一家企业的预算能够准确无误。他说：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。〞所以他的企业不做预算，完全依靠他的快速反响。他自己每天观察思考市场信息，判断未来的走势，然后亲自给每一位主管下达指令。他也去打高尔夫，但打高尔夫时，带着三部手机，手机一响就得停止挥杆；他也去听培训课，却经常跑到教室外接电话。在这种管理模式下，这位老板的经营还算成功。对他而言，预算如果只是由他来定一套数字，然后交给下属执行，还不如不做；而且预算不会准确．也就不用强迫自己做预算。但是，在这种模式下，他无法预测变化到底在哪里，无法提前准备，只能通过快速反响来调整企业管理策略。这是一种典型的后知后觉型的管理。案例资料某建设公司在每年的11月底开始做预算，因为时间很紧迫，都是由财务人员与老板一起编制。两人共同商讨每个部门需要进一步控制的本钱，形成部门的费用预算限额，再由老板预估下一年度的营业收入增长率。由财务人员最后编定预算书，交由各部门执行。在这种模式下，各部门只能被动接受下一年度的预算费用总额，并想方法尽量多争取资源，到年底将没用完的资源全部用完，假设资源不够用就减少运作甚至不再运作。这就是说，各部门都是企业被动的支持者，能够支持就支持，不能够支持就放弃，因为他们没有参与企业规划，只是被要求在限额中做事。这是不如不做型的预算编制法。经营者并不清楚各部门具体的作业活动，只能限定它们的本钱费用，结果导致各部门竞相争取资源、浪费资源，对企业开展没有多少实质性的意义。预算应该是全员参与的，应该让每个人都知道自己下一年度的工作目标。经营者要通过一定的方式方法将战略分解为每个部门、每个人的工作职责，细化为绩效指标，这样的预算才能真正起作用。案例资料一家国际知名企业的中国子公司每年依照总部的规定制作预算，预算的范围根本上只包括本钱控制。当本钱、费用超支时，唯一的处理方法就是冻结，无钱可花，无论何种理由。所以这家公司在执行预算时几乎没有讨价还价的余地，一定要和预算一致，否那么绩效不好，很可能还要离职走人。每当编制预算时，上至该公司总经理，下至每一个有责任执行预算的人，都会保存一块额度以保护自己，防止到年底时绩效指标受到影响。于是每到年底，这家公司总有各种各样的会议和活动，来努力花掉多余的费用。案例资料对这种大型公司、特别是上市公司而言，每到年初，投资专家、财务分析专家已经预测了它在本年度的利润率和投资回报率，于是这些公司便随着这些预测编制一套预算数字，展示给股民。这样一来，谁还敢在年度经营中出现与预算不同的数字呢?否那么就会造成股价下跌，是自找麻烦。为了保护公司的利益。这些公司的预算通常是很僵硬的，带来的弊端就是每个与预算有关的部门和人员都会尽可能预留更多的资源。如果不是这种国际大型企业的子公司，千万不要犯“预算一定要准〞的错误。预算收入要准，只在一个条件下做得到，就是减少预测收入，到达之后便不再继续赚钱；预算费用要准，只在一种状况下能到达，这就是预算费用多给出50％．没花完的年底全部花完。可是在这样前提下的预算还有什么意义呢?案例中这家公司的预算是效劳于控制，总部要控制某家子公司而产生的一种体系，并不是为了优化管理，因此这种做法我们称之为不知不觉型——不知道公司的本钱结构，也不知道本钱在哪里。全面预算管理概述预算管理是一个系统工程预算管理以公司的开展战略目标和根本策略为原那么，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为根底预算管理是方案未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种方案为根底。预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目标明确并且相互衔接预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的方案安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为标准全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的根底和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程“预防〞才是预算的意义预算到底是什么?有什么作用呢?预算应该与军队的沙盘推演或军事战略相似。美军著名将领巴顿将军曾这样说：即使经过最正确规划的战略，也无法在战场的检验中存活。这就是说，军队用那么多时间制定了非常完美的作战方案，可一旦战争真正爆发，如果完全按照作战方案执行，那就死定了。二战时盟军总司令艾森豪威尔也曾说过：方案书毫无价值，方案本身最重要。确实如此，预算书一点价值都没有，实际工作中出现的问题永远无法完全预测到，但预算过程——考虑客户怎么反响、市场怎么反映、竞争对手在做什么、如何调整资源配置等却很重要。企业如果事先经过详细规划，遇到环境变化时就能马上进行调整；而如果没做过这些规划．一旦环境发生变化，很可能就不知道如何是好。预算管理与其它管理预算与预测预测是以科学为依据，对市场趋势的理性预期预算就是基于预测提出的对策性方案、方案的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化。市场分析市场预测企业资源配置经营品种计划现金收支预算表预算损益表预算资产负债表收入预算成本预算费用预算采购预算生产量的确定销售量的确定库存预算预算管理与其它管理预算与财务预算总目标各部门经营预算财务预算损益表现金预算表资产负债表执行与控制目标的分解

预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，而在这一过程中，财务起着举足轻重的作用；预算管理与其它管理3采购管理4生产管理业务流程5库存管理1销售管理2方案管理管理支持流程7.会计核算和财务管理8.绩效考核、薪酬体系9.……管理10.人力资源管理11……管理12.采购管理13.……管理14.……管理15.信息系统管理6.预算管理全面预算管理是企业整个管理体系的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。预算的优点预算一个很大的优点是促使经营管理者使用适当的会计信息。为了编制预算，经营管理者会要求会计部门提供他能看得懂的财务信息，而不是以前那种对外的损益表。这等于强化了整个公司的信息累积与表达技术。在执行预算的过程中，企业各部门会主动要求更有效地使用各种资源。因为各部门被要求追求回报率，或进一步降低本钱，或追求利润的更大化，这就促使更多部门要求更有效的利用资源，养成在决策上多方考虑的习惯。预算让低层管理者了解为达成企业整体目标应该做哪些事情。预算是全员参与的，每个人都要知道组织的目标及自己应该如何配合来完成这一目标。这样会在企业内部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下层管理者负责完成高层经营者管理者将有更多的时间来思考企业的战略与政策．寻找更好的管理模式。预算的优点预算极大降低了各部门的不确定性。编制预算时，各部门要互相协调。要求对方提供相关数字，如人力资源部门要求财务部门提供数字，研发部门要求生产部门提供数字，财务部门要求生产部门提供数字等等，这会使各部门尽可能地将数字明确化，提前解决不确定因素，也促进了各部门间的相互了解。预算产生明确测定业绩的基准。这是编制预算、执行预算所带来的一个结果。预算编不编，企业要根据自己的情况来决定。如果断定编制预算，就要保证预算编制切实有效，让所用的时间与精力真正产生附加价值，预算的这些优点才会呈现。全面预算根本特征1、销售预算、本钱预算、资本预算、现金预算相协调资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；销售预算效劳于市场营销大战略，立足增量增收；本钱预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速；2、收入导向、本钱导向、利润导向、现金导向相融合价值管理流程管理营销管理生产管理管理重点价值驱动因素关键业绩指标销售利润率毛利率预算依据净现金流量目标利润销售收入目标本钱预算起点现金流导向利润导向收入导向本钱导向预算导向全面预算根本特征3、分析评价、目标方案、预算管理、管理控制相衔接4、组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托5、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环全面预算管理的模式以企业中长期开展战略为根底以市场顾客需求为导向；以企业目标战略为出发点；以企业价值流为主线；以方案控制为先导；以管理授权为中坚；以业绩评价为依托；以作业法为核心思想全面预算管理的根底企业文化设定目标与方向建立共同的愿景开展共同的工作方案领导行动评估结果和过程持续性的改进方案执行检查行动公司目标工作目标业绩评估目标管理编制预算的重要前提——年度方案方案：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提预算：是方案的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。预算与方案各项费用预算本钱预算预算损益表用品采购计划库存计划生产线安排计划薪酬方案资产方案资金方案人力本钱预算生产计划生产本钱预算固定本钱预算收入预算销售方案市场预测各项费用预算本钱预算预算损益表用品采购方案用品采购方案采购方案库存方案库存方案生产线安排方案生产线安排方案薪酬方案资产方案资金方案人力本钱预算生产计划生产计划生产成本预算固定成本预算收入预算销售计划市场预测编制预算的重要前提——年度方案企业的年度方案是从中长期方案展开而来的，中长期方案又是根据企业愿景、价值目标设立的。中长期方案在方案什么?简而言之．就是企业该做什么，不该做什么，如产品的开发战略、市场战略、组织调整、增长率、市场占有率、利润率、投资回报率等，这些比较粗略的目标是通过产业的五力分析得出的，是根本的方案，由于还不够详细，只能称作战略规划。是形成和展开年度方案的根底。所谓年度方案，就是企业在下一年度的具体行动方案。年度方案要明确揭示企业想要到达的目标以及如何达成，用金额与时间表来方案、控制每一个行动方案的投入产出绩效。编制预算的重要前提——年度方案以战略为导向的年度方案包括以下这些方面的内容：评估大环境带来的时机和风险。企业要了解外部的产业环境、国家宏观调控政策、区域性经济问题、世界政治经济等环境的影响，同时也要了解产业中其他企业的资源、能力与变化。考虑长期方案目标，然后设定年度的重点目标。设定重点目标是经营者的责任，下级主管和一般员工只是承担目标分解后的那局部责任与目标，并寻找方法完成它。各部门的开展方案及经营决策单位的核准。这是一个上对下的过程，即上级分解目标给下级，下级据此提出达成目标的方案。上级认同下级的规划后，就核准通过，然后开始执行年度方案。但这个方案还不是预算，因为还没有具体数字，责任还没有落实到人。详细的行动方案只是预算的重要根底。没有详细的行动方案．预算根本上只是本钱限额。预算的周期次年1月—2月当年1月—12月前一年9月—12月预测与方案预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与调整预算考核与评价预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日预测与方案全面预算的构成预算编制体系；预算执行体系；预算分析体系；预算评价体系；预算流程体系；预算控制体系；全面预算管理体系结构分预算市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算资产与项目预算投资与权益预算资金与财务预算销售费用预算销售预算生产预算采购预算成本预算资金预算资产负债预算损益预算全面预算构成策略性预算的十个步骤策略性预算程序

收集资料填列预算执行方案预算会议组织调整修正方案、策略、预算确定部门目标及方案经营环境与竞争优势分析确定年度重点目标与年度策略按月编制实绩与预算比较表、检讨方案责任中心是预算管理的根底责任中心划分责任范围划定公司责任结构责任关系确定预算目标体系〔按责任结构汇总和分解〕预算编制调整〔按责任中心归集数据，明确责任目标〕预算执行监控〔责任中心按责任目标执行〕预算考评反响〔按可控原那么对责任中心进行考评〕预算管理首先应该按照责任会方案分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行方案、组织、分配，到达对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。正确编制预算财务报表为供给链效劳供给链为企业建立组织结构提供了根本参考从泰勒博士创造科学化管理、创造这种组织结构到今天，几乎所有企业都采取这种职能结构，实行分工合作。企业根据职能部门编制财务报表岂不是合理之事?不然!供给链告诉我们。它最后提供的是产品、工程或者效劳，可组织结构与此完全无关。最终都是相对独立的职能部门。如果财务报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职能部门都产生一张报表——关于本钱和费用的报表。例如，研发部门创造收入了吗?没有；有本钱吗?肯定有，这个部门的报表就是一张当月费用明细表。生产部门有收入吗?没有。可一定有本钱，因此只能编制制造费用明细表。采购部门有收入吗?没有，也只发生本钱，那就编制各项本钱花费明细表。诸如此类形成各种报表。最后使整个公司在费用明细表下运作。正确编制预算企业实际运作的情况每到开始编制年度预算时，企业就让所有部门——生产部门、采购部门、研发部门、行销部门等，上报下一年的工作方案及所需本钱。同时又告诉这些部门，到下一年年底时各项费用不能超支，一旦违反将受到处分。在这种管理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自己。这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的本钱，以符合企业的利润方案，这便会造成部门争夺经营者“不懂〞的本钱——这是信息不对称所造成的。事情是各部门在做，财务部门甚至经营者都不清楚资金具体是怎么使用的，部门多报本钱亦无人查问，最终使预算越编越大。企业运作越来越无效。这就是目前大局部企业出现的问题。要解决这些问题。正确编制预算传统责任中心设置

正确编制预算管理要深入，就要打破自然的责任中心，改造成人为的责任中心

正确编制预算类型衡量指标衡量指数成本中心标准成本成本费用中心费用总额费用收益中心销售配额收入利润中心毛利、边际贡献、经理贡献、净利润收入成本投资中心总资金回报率、经济附加值收入成本投资额正确编制预算引才、育才、励才、留才、发才领导及团队建设激发潜能、培养积极心态学习能力与创造价值公平客观的绩效考核组织结构产品开展需求预测生产规模与排程新功能研发品质改进运营管理营收增长获利增长每股盈余增长可持续开展价值最大化财务绩效差异化低本钱运作快速反映竞争优势优化供给链设计凸显核心竞争力强势的行销能力最新的软硬件配备充足的现金流量企业绩效市场时机分析客户满意度分析市场区隔竞争战略行销及广告市场定位企业平衡战略架构图正确编制预算【案例】几年前，面对剧烈的市场竞争，实达电脑非常困惑，不知应该向哪方面开展、如何定位，为此，他们找到世界著名咨询公司麦肯锡。麦肯锡派人深入该企业，经过将近半年的诊断，提出两套方案：一套方案是快速改变，希望通过快速改变体制跟上时代的开展；另外一套方案那么要求慢慢进行，先深入组织文化中改善自己，然后再来寻找较好的市场战略。实达电脑会选择快速改变还是慢慢来呢?在这个快速变化的经济环境里，没有一个经营者认为市场会等着企业慢慢改变．所以实达电脑选择了快速改变的方案。不幸的是，这套方案失败了，公司效益越来越差。这件事在全国引起了广泛的讨论和争执，有人说麦肯锡是外国的和尚。不会念中国的经，不服中国的水土；有人认为是实达电脑不好，选择快速改变的方案根本就注定失败。总之是众说纷纭，各执己见。正确编制预算由企业战略到人的行为及KPI(KeyPerformanceIndication，关键业绩指标)，需要注意的方面：在企业展开的市场方面、内部流程改善方面、人力资源方面、财务方面的战略中。哪些是最重要的?这些战略目标的驱动因子是什么?要做到哪些活动才能让它实现?又由谁来做?企业要到达目标应该怎样衡量?标准是什么?在到达目标的过程中，需要跨越哪些障碍?员工要采取哪些措施，才能确保这些目标达成?人力资源部门是否让员工拥有了必须具备的知识和能力?如果没有应该怎么办?人力资源部门本身应该有哪些改善?正确编制预算财务表现为了提升财务上的绩效。我们希望给股东看到什么指标目的、衡量目标、具体作为客户满意为了到达我们的愿景．我们应该在客户眼中扮演什么角色目的、衡量目标、具体作为运营流程为为了满足我们的客户及股东．我们应该有什么样的运营流程目的、衡量目标、具体作为学习及成长为了这到我们的愿景．我们应该如何增强能力目的、衡量目标、具体作为企业愿景与策略正确编制预算平衡计分卡方法打破了传统上只注重财务指标的业绩管理方法平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会．传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供给商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续开展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋予平衡和完善，有利于组织长期开展。正确编制预算平衡计分卡的工作流程从财务目标的分解开始，根据企业的财务目标制定战略目标，如下一年度在某个市场要怎么做．某种产品应该怎样行销等等。根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程改善指标，然后针对这些指标，给员工分配工作，对员工进行培训，最后便是到达预期的财务结果。企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流程的改善。来培养无形资产，而无形资产就是保证企业未来获益最重要的因素。在实际运用中，平衡计分卡是从企业最高主管，如总经理开始的。首先制定最高层级主管的平衡计分卡。包括四大类指标——财务表现、顾客满意、流程改善、员工学习成长。总经理实行到一定阶段，可能是两年后，再分解到下一级主管，如副总经理级或厂长级，然后再过一两年的实行分解到更下层。就这样一层一层分解下去，直到最根底的员工层级，到达让企业的每个人都参与企业经营的目标。正确编制预算在预算执行过程中，方案重于控制。控制是很难到达目标的。在还不知道下一年度可能发生的状况时，我们怎么可能现在就控制本钱呢?但是让每个相关工作人员详细地展开其所做的事情，再编出预算，就可以寻找到更多本钱下降的空间。本钱控制管理一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。在生产过程中，企业消耗了可见的原材料和不可见的人力、智力等，而本钱那么是一种衡量资源消耗数量的尺度。本钱领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施本钱控制。本钱管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低本钱，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。本钱管理是一个组织用来方案、监督和控制本钱以支持管理决策和管理行为的根本流程本钱控制管理本钱管理

业务流程重整

高效的客户反响

供给链管理企业整体本钱降低整合的绩效管理

整体转型本钱控制管理我们要控制的本钱到底是什么?这是一个看似简单，事实上并不好答复的问题。因为从不同角度看本钱，例如正面、反面、下面、上面、左边、右边……它具有不同的意义，也有不同的管理方法。但不管怎么变化，本钱的内涵都是一致的。企业要通过一系列作业活动取得销售收入，这些作业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了各种本钱。本钱就是收入和净利润之间的差额，是企业员工为了完成工作任务，选择做一些作业活动所消耗的资源。这也就是说，为了生存开展。企业必须消耗资源，发生本钱。从这个意义上看，本钱是必要的，不可缺少的。但本钱又是利润的减项，本钱越高，利润就越低，企业创造的价值也会受到影响。为了保证利润，本钱必须降低，甚至要求消失。在此意义上看，本钱又是一种“罪恶〞。本钱控制管理典型的本钱管理方法战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期本钱价值链分析本钱对象盈亏平衡点分析策略性经营性本钱动因分析复杂性目标本钱本钱控制管理本钱的驱动因素企业的日常作业活动，首先是与资源供给有关的作业，资源包括设备、原材料、辅料、能源以及人员等，备齐后才可以启动生产；其次是协调供需平衡的作业，调整客户的需求与生产，调配主辅料采购时间，组配机器设备，保证生产销售顺利进行；再次是与确保品质有关的作业，如检验原料、产品、机器设备等；最后是与应付变化有关的作业，如市场价格、客户需求等方面的变化要求企业及时采取行动。本钱标的企业因为做作业活动才发生本钱，为什么要发生这些作业活动呢?因为存在本钱标的。订单数驱动了订购本钱。假设公司的订单是每个月100张，需要四个人运作；如果订单数变成200张，可能就要八个人；而如果订单数变成50张，可能就会减掉一半人员。再如运输本钱取决于运输产品的重量、运输距离与次数。如果运输的产品很重、距离很远、次数很多，本钱肯定很高。本钱标的是产生本钱的原因和驱动因素，也就是造成耗用资源多寡的因素。本钱控制管理企业经常出现的本钱的驱动因素：成本可能的成本动因工资工作时数生产用的消耗生产运作时数折旧机器使用时数维修费用机器运作时数品质检验检验品数量．检验次数租金空间大小仓储成本占用空间大小及时间长短车间主任工资管理的人数厂长工资工厂范围和生产复杂度本钱控制管理战略本钱管理从战略角度考虑，降低本钱有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制本钱的技术与技巧；另一个是通过降低产品和效劳的品质到可以接受的程度而到达降低本钱的目的。第一个途径是本钱管理和本钱控制层面的目标和职责，表达在具体执行环节第二个途径是本钱战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的而战略本钱管理的终极目标是提高收益水平，提高本钱效率，而非降低本钱。“取舍〞战略，对不同环节的本钱管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略本钱管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。本钱控制管理战略本钱在企业中的具体表现营销战略本钱广告战略支出、品牌战略支出、消费者教育本钱、为阻击竞争者的战略支持、渠道支出等。人力战略本钱高级管理者的薪酬、员工培训与教育本钱、企业文化建设本钱等。财务战略本钱并购本钱、上市耗用本钱、筹资耗用本钱等。其他战略本钱各种影响企业未来业绩、与战略相匹配的支出。例如，研究开展本钱、咨询参谋本钱、技术开发本钱等。本钱控制管理战略本钱管理的特点长期性——立足于取得长久的竞争优势。全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。外延性——以外部环境为着眼点。灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点，提供了更多的非财务信息。战略本钱管理的重要性数额巨大——立足未来，一旦损失那么可能引发财务危机。难以量化——支出以后，一般难以全面横向比较其效果。企业生存——关乎企业未来生死存亡的投资。提升竞争——争取市场份额，阻击竞争对手，提升竞争能力。本钱控制管理许多企业在执行战略本钱过程中，由于不熟悉战略本钱管理的特点，盲目进行支出，最终给企业带来危机。例如，秦池酒厂的“标王广告〞导致其走向灭亡；美国福特：伊德斯尔(Edsel)研发损失3．5亿美元；美国杜邦：可仿合成皮革损失1亿美元；法国的协和式飞机永远无法回收投资；一个无能CEO可能将企业领向衰落等。企业管理者应该做到熟悉战略本钱管理的重要性，并在企业经营过程中经常思考这方面的问题。尤其是企业最高层领导者，更应该时刻关注战略本钱，而不是专注于降低产品本钱、管理性本钱等只能给企业带来短期效益的策略。只有战略本钱能维持企业长远开展，能有效实现企业长期价值，否那么企业将处于高度危机之中。本钱控制管理案例2024年下半年，联想公司PC机销量成为亚洲第一名。联想之所以有这样的成绩，在于它不断提高运筹能力和本钱控制能力，使其成为运作卓越的企业。联想杨元庆解释道，所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性等涉及物流控制方面的能力。众所周知，联想集团一直以来都在利用贴近市场的优势，采取低价格战略来赢取市场。柳传志总裁曾说过：“降低本钱这四个字是我们竞争的诀窍。〞本钱控制管理本钱降低的策略性分析：战略伙伴关系使供给链缩到最短。在采购上，联想并不追求每时每刻的压价，而是保证长期的本钱较低。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖关系，而是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和交流。现在联想并不是简单地从事OEM(组装生产)，而是更进一步地从事ODM(设计生产)。正是这种战略伙伴关系，使联想得以走在技术与管理的前列，最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们的顾客。本钱控制管理培养本钱管理意识联想在企业内部培养本钱管理的意识和能力并建立一种本钱管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就减少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制本钱，而是充分利用本钱的运作，才是其取得竞争优势的利器。联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值，降低产品本钱。公司所有标准、流程、人员、人员的岗位责4-2、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点。应该说，做每一件事都要折射到、映射到增加价值和降低本钱。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。本钱控制管理及时调整组织结构1994年，联想微机事业部的成立，改变了多头管理的状况，将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作。原来涉及微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。1995年，联想设立了商务部以及物控部，加强从采购生产、接受订单到发货的整个物流过程的全面控制，从而使之运作得更加高效。1996年，联想根据市场部和销售部这两个关系非常密切、非常需要配合的部门缺乏协调统一的指挥致使前端的市场和后端的销售脱节的问题，把销售部和市场部合并N统--N市场部。到1998年，联想又根据市场细分趋势，把业务分得更加精细。电脑公司被调整为四个利润中心、两个本钱中心和一个费用中心。它们分别独立核算、互为客户，形本钱钱运作。本钱控制管理本钱正确划分通常情况下，企业都是把所发生的本钱拆解为产品本钱、销售费用、管理费用、财务费用和所得税。作业性本钱与策略性本钱，与有无未来性相连企业不断在做作业活动，在消耗资源、发生本钱，这些本钱中，为增加无形资产的花费就是策略性本钱，而那些只为完成当期目标，如完成订单、交货、采购原材料等发生的本钱，都是作业性本钱。作业性本钱不会培养企业未来的获利能力。策略性本钱包括人员的培训、管理系统的更新、更好的软硬件设置、人员的评估系统、留住人才的好制度、企业文化等，抓住这些才能真正培养企业未来的获利能力。本钱控制管理变动本钱与固定本钱，即本钱与数量相连动的结果企业利用更大财务杠杆倍数的前提是企业不亏损。方法就是让所有本钱都与销售收入挂钩，亦即让每种本钱都转化为变动本钱。所以在这种分类方法下．企业的管理方法就是尽量将固定本钱转化为变动本钱，让固定本钱在总本钱中所占的比例逐年下降。转化固定本钱为变动本钱创造边际奉献化解固定本钱假设某企业的经营状况是这样的：销售收入为100，销售本钱是80，销售毛利为20，营业费用是10，营业净利是10，在此根底上，预计下一年度的营业收入增长50％。请问销售收入将变为多少?请问销售本钱会变成多少?请问营业费用会变成多少?本钱控制管理间接本钱与直接本钱，与本钱表达对象有关从某种意义上看，直接本钱会直接影响产品利润，既然如此，就会有人在意，想方法将它降下来。间接本钱一般比较隐蔽。对利润的影响不明显，故而容易形成无人管理、无人负责的局面。如果某企业的大局部本钱都是间接本钱，这些本钱很可能会发生，甚至每年还要增加。所以在此分类下。企业的管理就是尽量让所有本钱在发生时，就直接找到相关联的本钱对象，让它由一开始就是直接本钱。本钱控制管理可控本钱与不可控本钱，与权力责任有关如果要让经理对所发生的本钱负责，就要给与他权力，尽可能使他职责范围内的本钱都成为可控本钱。并将本钱的控制与个人绩效挂钩，这样他就会既关心部门收入情况，也会想方法控制本钱。经营者不要把本钱控制权抓在自己手里。本钱不是一个人可以控制的，应该尽量让本钱成为每个经理都有权力和责任控制的可控本钱。案例资料售后效劳本钱控制在售前2024年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，说明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的—不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后效劳都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的效劳没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的效劳水平，这个比例不能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过效劳赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。案例资料为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供给商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供给商的信息系统里面。供给商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低本钱，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用〞的口碑，进而造就了强大的品牌。案例资料点评：售后效劳的本钱是最难控制和归责的本钱，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质的效劳同时支付了最少的费用。售后效劳本钱的降低，根本不是来自于减少效劳网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节本钱与资源投入的取舍。售后效劳对于大局部企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售后效劳本钱发生在在销售之后，很少有企业重视这个本钱，而且这个本钱控制责任并不完全掌握在售后效劳部门手里。还有企业在压缩售后效劳本钱吗？是该大规模投入的时候了——为了本钱的降低。本钱控制管理付现本钱、不付现本钱、时机本钱付现本钱指的是企业在经营期间以现金支付的本钱费用非付现本钱那么是指不需以现金支付的本钱费用，一般包括固定资产的折旧、无形资产的摊销额、开办费的摊销额以及全投资假设下经营期间发生的借款的利息支出。时机本钱，简而言之就是一笔资金投资于某一方面后，失去的在其他方面的投资获利时机，后者的收益高于前者。企业进行投资预算时，有必要考虑时机本钱。本钱控制管理与机器运作相关的本钱和与机器运作无关的本钱在车间运作的本钱全部与机器有关，可以通过工业工程技术调整机器时间，使其产出更大，因此与机器运作相关的人员的本钱也被锁定了。而离开车间后，所有活动与机器运作无关，只能以结果为导向进行衡量，导致企业管得住结果，却管不到本钱。付与外界的本钱与供给链运作的本钱每个经营者都知道，如果公司想多赚钱，最好给供给商更低的价格，这就是付给外界的本钱。但经营者也很清楚，这并不是节省本钱最好的方法．因为硬要降低供给商的价格，供给商可能会拒绝合作或者降低材料的质量，给生产等环节带来更大的麻烦。经营者必须在供给链中寻找本钱下降的更大空间，这就是供给链运作的