武汉卷烟厂目标管理现状与评估报告

武汉卷烟厂目标管理现状与评估报告调研背景概述目标管理成果关键问题分析初步改进建议报告框架2为了正确评估武汉卷烟厂的管理现状，德路科分别从武烟集团管理架构、武烟厂管理机制、武烟厂目标管理与绩效考核制度三个层面进行了逐步深入的调研目标管理与绩效考核武烟厂管理机制武烟集团管理架构然后，通过全面了解武烟厂的核心业务流程、组织体系和人力资源状况，进一步分析目标管理和绩效考核的直接实施环境。具体调研内容包括：武烟厂发展战略、核心业务流程、生产运作条件与特征武烟厂组织架构与岗位体系、关键管理制度、人员状况武烟厂人力资源管理政策、人才激励与开发措施最后，深入调研武烟厂的目标管理与绩效考核制度、考评实施过程、所达到的效果，进而全面评估目前的目标管理和绩效考核系统，诊断现有问题及其原因。具体调研内容包括：目标管理和绩效考核制度、目标体系、考评办法、奖惩承兑措施各车间和科室实施目标管理的环境、独特的操作方法、实施效果武烟厂各级人员对目标管理的思想认识、满意程度、意见与建议首先，在把握集团核心管理体制、集团对武烟厂的管理政策、集团与工厂之间的业务流程衔接特征的基础上，由整体到部分，正确理解武烟厂的运作管理环境。具体调研内容包括：集团发展历史、企业性质、企业规模、经济效益集团发展战略、品牌策略、业务范围、职能模式集团对武烟厂的职能定位、业务衔接、管理政策然后，通过全面了解武烟厂的核心业务流程、组织体系和人力资源状况，进一步分析目标管理和绩效考核制度的直接实施环境。具体调研内容包括：武烟厂发展战略、核心业务流程、生产运作条件与特征武烟厂组织架构与岗位体系、关键管理制度、人员状况武烟厂人力资源管理政策、员工激励与人才开发措施调研内容3以深入访谈、资料研习、问卷调查、现场观摩为主要的调研形式，德路科对武烟厂的生产运作和管理现状进行了全方位的理解和把握通过为期六天的集中调研，德路科与集团部分领导，所有厂领导，三个车间和八个职能科室的所有管理人员、部分关键技术岗位、部分关键操作岗位的人员进行了面对面的沟通和探讨。访谈过程中，各级人员基本能够畅所欲言，真实地反映目前绩效管理实践中的具体操作方法、所达到的效果和急需解决的问题。针对武烟厂的组织体系、人力资源管理、目标管理与绩效考核制度，德路科也系统地查阅了相关的文件资料。配合深入访谈和资料研习，我们选择发放了72份问卷并回收了62份具有代表性的调查问卷，针对不同的部门和层次、从不同的角度，进一步证实和挖掘武烟厂的目标管理实践和效果、员工的意见和态度。为了真实地理解武烟厂的业务特征，咨询小组不但亲自参观了各科室的办公环境，而且现场观摩了3个生产车间、1个原料车间和1个仓库，从而对于深入了解各级人员的业务特征和工作环境，提供了直观贴切的感受和第一手信息。调研形式4调研背景概述目标管理成果关键问题分析初步改进建议5经过数年来的机构重组和人事改革，武烟厂已经初步建立了现代企业管理制度，从而为进一步提升工厂的管理水平和运作业绩奠定了良好的基础组织与人事改革1234模拟公司化运作以“转变管理职能、转变运行机制、转变员工身份”为改革思路，2004年武烟集团开展了管理体制变革，并实施了混合型母子公司组织结构。作为其核心生产型企业，武烟厂在接受集团集中统一管理的前提下，实行了模拟公司化运作。

组织体系调整2004年3月，在集团进行组织结构和职能调整的同时，武烟厂也重新调整了组织结构，形成了以3个车间8个科室为架构的组织体系；并重新梳理了相应的职能定位，将专业服务公司从工厂中完全分离出来。人员分流精简伴随集团减员增效和主辅分离的战略举措，武烟厂通过内退、整体剥离、再就业等形式开展了合理的人员分流，使正式职工由800多人减少到了700余人；极大地提高了人力资源利用率。同时，工厂还加强了引进优秀的技术人才和高校毕业生的步伐，出台了向技术和关键岗位倾斜的激励政策。全员竞聘上岗打破国有企业原有的人事管理体制，实行全员竞聘上岗，不但明确了员工与企业之间的劳动关系，也强化了工厂的人事自主权，从而有利于逐步建立和完善市场化的人力资源管理机制。6通过实施目标管理和绩效考核制度，不但建立了武烟厂绩效管理的基本工具体系，而且正在逐步塑造积极的企业绩效文化管理工具体系领导高度重视员工普遍认可123通过制定武烟厂的整体绩效目标，并逐级分解落实到责任部门和岗位，以计划和监控为主要手段，为集团和工厂领导提供了一个基本的工厂整体业绩管理工具体系。通过实施目标管理、绩效考核、奖惩反馈，也为工厂提供了一个管理员工个人绩效的基本方法，并为实施以绩效为本的激励措施开创了基本的条件。调研中所掌握的事实证明，武烟厂的各级领导普遍认识到了目标管理的重要性，并给予了高度的关注。调研中员工一致认为，各级领导在实际操作过程中亲历亲为、注重细节，配合并推动了这一制度的贯彻落实。调研中，各级领导也认真总结了现实问题、提出了许多颇有见解的观点和建议。访谈和问卷同时证明，绝大多数员工能够理解目标管理的意义和基本思路，并积极拥护目标管理政策的实施和目标体系的改进工作。而且，员工普遍比较关注目标管理和绩效考核，并在实际工作以此为指导开展自己的工作；从而使目标管理起到了基本的引导作用。有63%的员工能够正确理解目标管理的科学含义。问卷调查统计分析：员工对目标管理的理解情况5%23%63%3%2%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDEA、目标管理就是上级下任务B、目标管理就是上级下任务后，并对达成的情况进行考核C、目标管理就是上下级共同确定目标，通过自己努力和上级帮助达成目标D、不太清楚

E、其他7经过两年多的应用实践和持续改进，武烟厂已经初步建立了分级目标体系基本框架，而且有些目标的分解已经比较完善目标体系基本框架已经初步形成多种考评方法得到了尝试和应用部分文件资料的描述细致而具体资料显示，武烟厂的厂级目标由产量、质量、成本、效率、否决5大维度构成，各个科室和车间的目标分为责任目标和效益目标两种类型，个人目标包括关键性目标、一般性目标、关联性目标三个组成部分。现有资料中对每一项指标的描述，采用了相对统一的表格样式，基本上形成了比较一致的目标描述格式。厂级、部门和一些关键岗位的部分常用指标已经基本得到完善。现有的目标管理和绩效考核，采用了比较多的考评方法：既有量化的目标考评方式，也有定性的绩效考评方式既有年度综合考评，也有月度绩效考评既有数据统计的考评方式，也有检查记录的考评方式既有对计划性工作的考评，也有对临时性任务的考评已经制定的多数量化考核指标的描述比较细致，阐释比较完整。一些科室的行为规范考核指标也比较仔细，并力求精细化。8事实证明，目标管理和绩效考核制度正在逐步改善武烟厂的管理水平，并取得了一定的经济效益个人绩效得到基本保证通过实施目标管理和绩效考核，促进了各级管理者和基层员工对个人绩效的关注和责任感。虽然目标本身的挑战性较弱，但是也基本保证了目前的在岗人员不消极怠工、达到基本的绩效水平，从一定程度上防止了个人绩效的下滑。工厂效益实现稳步增长个人绩效下滑得到基本控制的实施效果，也自然有利于防止工厂整体绩效下滑。伴随着各级主管的思想认识和管理技能的改善，各个科室和车间、各条流水线之间的协作也在无形中得到了改善，进而也促进了工厂整体业绩的增长。总共有84%的员工认为工厂目标管理效果很好或者有效果。问卷调查统计分析：武汉卷烟厂目标管理达到的效果26%58%2%6%8%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDE效果很好有一些效果没有效果

产生负面影响

管理技能得以渐进改善在实施目标管理和绩效考核的过程中，目标分解的过程加深了员工对各项工作之间的相互依赖关系的认识，为促进工作配合提供了必要的思想基础；同时，各级管理人员在实际管理工作中，通过管理下属的工作绩效，不仅锻炼了业务管理的能力，也提高了其自身的人员管理技能。9组织绩效员工绩效制定目标绩效改进计划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环但是，目前武烟厂的目标管理与绩效考核制度，还没有贯彻整体绩效管理的理念，其规划和实施的系统性还比较弱整体绩效管理模型通过采用战略性绩效管理工具，实现组织绩效与个人绩效的有机统一根据业务流程和职责分工，进行目标分解，从而制定各个责任岗位的绩效指标和相应的目标值上下级共同制定绩效改进计划，从而明确实现目标的方法和具体行动目标实施过程中，上级主管开展有计划的辅导与监控，实施规范化的绩效过程管理开展周期性的绩效评估，并及时反馈考评结果，上下级共同分析绩效进展状况、原因所在和改进方法实施制度化的奖惩承兑措施，以合理有效的措施来激励正确而高效的绩效行为和工作成果10武烟厂的厂级绩效目标还没有全面对接武烟集团的战略目标，其中个别绩效目标的考评办法还存在冲突武烟集团发展战略：基于调研所掌握的信息，武烟集团的发展战略可简要概括如下：集中力量强化“红金龙”和“黄鹤楼”品牌通过兼并省内中小卷烟厂整合区域市场；通过兼并省外中小卷烟厂或者与大型卷烟厂联合、相互快速渗透各自优势品牌，迅速扩大“红金龙”品牌的生产规模以强大的研发力量为动力源，研究高质高价的新的优秀品牌，从而提升整个集团的市场地位和品牌形象，赚取更为丰厚的利润正如各级领导所述，“红金龙要用两到三年做到一百万箱，黄鹤楼要做为高端产品做到20万箱。武烟集团的行业排名3-5年做到5-6位”集团发展战略对武烟厂的定位和要求：主要品牌生产基地保持成本优势，提高生产效率和产品质量成为核心生产型企业、样板工厂、形象工厂成为管理输出中心成为人才输出中心武烟集团管理措施：对于如何使用工厂所必须具备的部分运作资源，集团与工厂还没有形成一致的认识。例如，对于工厂所培养的优秀管理人才，集团根据需要时常临时调动，使得工厂必须临时从其他岗位调剂人员，来补充空缺；原在岗人员所推行的一些管理举措也无形中受到了影响。加之新的人员此前没有进行有计划的过渡性培训和准备，必然对所承担的工作有所影响。各级管理人员普遍反映，这已经明显影响了工厂的正常生产和管理。武烟厂现有厂级绩效目标：现有厂级绩效目标分为5大维度，呈现以下特点：现有厂级目标主要集中在“产质耗”方面，对于集团的部分战略意图，例如，多品牌快速生产和管理输出策略，并没有在厂级目标体系中得以体现个别厂级绩效指标的考评规则还没有在集团和工厂两个层面达成一致。例如，对于“备件库资金占用额”的考评，集团所采用的现时价核算方法与工厂所采用的计划价核算方法之间存在明显的冲突针对每一项绩效指标，普遍采用奖罚现金的考评规则；而没有依据当年的战略重点，明确多项绩效指标之间的相对重要性（即，权重），没有起到指导工厂年度工作重点的导向作用11虽然员工个人的绩效指标名目详细，但是还不足以准确反映其工作表现和实际效果，而且未能起到其应有的目标导向和激励作用指标过度量化现有指标体系资料证明，在设定目标的过程中，过度强调了如何寻找可以量化的指标，以致于忽略了本应该考核的工作重点，许多指标的内涵存在一定的重复性。在调研中，员工也普遍认识到并反映了这一问题一些岗位的量化指标，不能准确科学地反映员工在该领域的工作绩效和真实效果，选择这些指标仅仅是因为其便于计算而已有些岗位的量化指标只是本职工作的基本工作量，而对于该岗位来说，真正起关键作用的是其工作质量和效果；但是目前并没有对其工作质量和效果进行考核部分定性指标模糊在月度绩效考核体系中，部分科室对员工的考核采取了定性考核的办法，但是其考核指标的定义比较模糊，没有明确的判断标准；导致实际考评过程中评判标准不一，主观随意性较大；也导致了员工对考评结果的质疑、降低了考核的权威性和公正性目标的个性与一致性较弱在目标制定过程中，没有充分考虑部门、层次、岗位特性，以及各个岗位在数量、质量、风险、难度等方面的不同，而是采用了相对累同的指标设置和考评办法，导致具体岗位的目标设置没有体现其岗位特征同时，对于一些全厂上下存在共性的绩效指标，如能力素质、态度等方面，各个部门制定相互独立而且不一致的目标要求，而全厂范围内没有形成一致的定义标准目标导向性不强针对各个科室、车间、一些具体岗位，虽然绩效指标众多，覆盖面也较大，但是由于数量多，而且各项指标之间没有明确的权重，导致员工因关注目标而过度分散精力，没有能够有效地把握工作重点、从而把有限的人力、物力和财力应用到关键领域目标挑战性不够大多数岗位的绩效目标值仅仅反映了基本的岗位工作要求，只要当事人正常开展工作，就能够很容易地实现目标一些绩效指标的目标值的设置，仅仅基于以往的绩效记录，采用“水涨船高”的小幅度提高方式来设定，并没有基于上级目标的要求和外部标杆对照，来提出具有挑战性的要求，也很容易得到实现由于目标的挑战性比较弱，导致员工压力过小，努力程度不够；同时，与此相配套的高力度激励措施也无法落实，从而淡化了员工刻苦努力、积极创新的自觉性，甚至抑制了工厂整体绩效快速提升的内部驱动力12一些目标的分解没有充分体现各项指标间的业务流程关系，员工不明确个人目标的实现对集体目标的具体贡献，从而降低了员工对目标的认可度和其激励性目标沟通仍不充分虽然多数员工对于目标管理的真正意义能够正确理解，但是由于缺乏面对面的深入沟通和共识，部分员工仍然对目前的目标管理持有“目标管理就是考核和扣分”的不满情绪，以致于影响了员工的工作积极性虽然个人目标主要来自于集体目标的分解，但是对于如何设置具体的目标值，仍需要上级主管和下属员工沟通并形成一致意见，否则将很难得到员工内心的认可和承诺。对此，不少员工认为“目标的设置是上级强加给下级、下级只能被动接受”，这种观点容易产生员工的逆反心理，不利于激发其积极主动性目标分解科学性不强一些厂级目标采用层层加码的方式，直接下达到各个部门和岗位，而没有把该目标进一步分解成一组子目标，导致许多人共同承担一个目标，产生了对承担该目标的不满意情绪；同时，也产生了“共同承担、均不负责”的现象一些部门的绩效目标也存在同样的层层加码的分配方式，并产生了同样的问题同时，根据业务流程和职责分工判断，许多岗位所承担的一些绩效指标的实现与否，并不能由该岗位当事人来主导控制，甚至当事人根本无法控制，因此得不到其本人的认可。事实上，当事人也不清楚如何为该指标的实现贡献自己的力量一些岗位目标的设定仅仅基于本职工作的某几项具体内容，而不是基于其总体职责，依据业务流程和逻辑关系层层分解成具体的考核指标，从而导致考核内容不全面；虽然一些具体的工作细节得到了考核，但是没有能够科学地考核其“协调安排各项工作、提高岗位综合性绩效”的能力和效果13“集团下目标厂优化一下到车间，车间优化一下到个人。比如烟叶单耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪个环节努力的结果，没达成也不知道是谁的责任。”“全厂性的效益型指标，全厂一样考核，共同承担。等于没承担。”“烟叶全耗指标，全厂担着，没有详细分解。”“没有分清各岗位对产质耗的责任，只是整体考核，没有分解到个体。同一指标结果也许是一样，但做的过程也许是完全不一样的。”“考核计划调度科‘计划变更率’，但计划的更改是由集团造成的。”“考核工资员出勤率指标，工资员基本无法控制员工的出勤与否。”“有的目标的实现来自于外部的原因，自己控制不了。”“单箱能耗对动力车间考核没有意义，车间用水动力车间不能负责。灰尘指标不合理，动力车间只能控制风速，但又无法测量。”“有些重点项目，如科室综合管理员对于行政管理制度的改善，在考核目标中没有得到落实。”现场访谈和问卷调查也反映，绝大多数员工认为目标分解的科学性有待加强现场访谈过程中，各级人员所反映的具体问题和意见记录：问卷调查统计分析：武汉卷烟厂目标分解存在的现象40%8%12%31%8%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDENA大部分指标没有进一步分解，大家共同承担责任B年度目标与月度目标关联度不强C不清楚个人目标的实现对部门目标、工厂目标实现的价值D目标详细分解到岗位。E其他14基于绩效目标，缺乏必要的任务分析和绩效改进计划，从而没有能够有效地利用目标管理来提升员工的业务技能和工作效率缺乏行动计划完成绩效目标的分解制定之后，主管和员工没有能够继续就目标的实现方法共同进行分析、研究实现目标的措施、制定具体的工作计划以期实现目标。不仅现有的目标管理和绩效考核资料中，缺乏必要的工作计划记录，访谈过程中各级管理者和员工也反映了同样的问题。计划过于简略调研过程中发现，个别岗位曾经制定了实现目标的工作计划，但是仅仅限于草草探讨式的策略分析，而没有形成具体的、可用于及时监控工作进展的行动计划。同时，在实施目标过程中，也没有基于实际情况及时修改计划并备案，以供日后查找、总结和分析。计划规范性不强对于制定实现目标的行动计划（包括实施目标过程中主管对员工的支持计划），没有形成一个规范的制定和修改计划的流程，也没有形成书面的文件档案资料；这样既不利于对目标实施过程进行监控、易于产生监控疏漏的现象，也不利于事后根据书面记录开展经验分析、从中发掘问题以推动业务创新。通过分析绩效目标与现实差距，制定合理的行动计划，可以提高工作的计划性和可控性，从而提高管理效率计划过程中的分析与探讨，也能够有效地促进上下级共同创造性地提出解决问题的办法，推动业务创新15实现目标的过程中，缺乏有计划的培训辅导和监控措施，没有达到上下级共同努力实现目标、提高团队协作效率的目的各级主管和员工都需要明确绩效共同责任原则：实现目标需要上下级共同的努力缺乏针对性的技能培训和辅导为了实现目标，不但需要员工本人自觉提高业务水平，也需要上级对其进行有计划的辅导和培训，以使其能够具备必需的工作技能、提高工作效率、实现工作目标。调研过程中发现，作为员工培训的第一责任人，各级主管在对下属员工进行辅导方面投入较少。目前，工厂对员工也开展了一系列的培训，但是培训内容多为普遍性的通用知识，大多数基层员工反映“培训内容与员工本人的岗位业务特征关联性不强”。同时，工厂各级领导也反映，对基层员工的业务培训投入较少，一线人员的工作技能需要提高。缺乏关键时间节点监控对于每一项考核指标，目前已经有明确的考核周期。但是在考核周期内，一些重要工作仍需要按时间节点要求实施关键的绩效监控，及时了解工作进展、分析差距及其原因、并采取相应的纠正措施。这样不仅能够避免由于缺乏监控而产生重大的考核不合格现象，同时也有利于通过监控，发现业务开展的规律性特征，以便总结和提高。调研中员工普遍反映，目前实现目标的过程中监控措施比较随意，时有正常工作计划被打乱的现象发生，没有就某一项工作制定符合其业务特征的精练、高效而又规范的监控措施16武汉卷烟厂目标实现过程的现状18%26%9%42%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDE问卷调查统计分析：“现在是只给目标，具体要做什么、怎么做不明确，目标设置还可以优化。”“集团下目标厂优化一下到车间，车间优化一下到个人。比如烟叶单耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪个环节努力的结果，没达成也不知道是谁的责任。”“有些指标不知道如何去达到。如降低含水率标准偏差。”现场访谈和问卷调查也反映，目标实施过程中上级对下级的支持力度仍然不够现场访谈过程中，各级人员所反映的具体问题和意见记录：超过50%的员工认为上级没有给与必要的支持，影响岗位目标的实现。A、上级只设定目标，没有帮助我制定实现目标的方法和计划B、上级只设定目标，没有给我提供及时的辅导和必要的支持C、上级没有对我的目标的实现过程进行合适的监控D、我明确知道如何实现目标，上级给予了我充足的支持和适当的监控E、其他17绩效考核存在一些问题，一些考核标准仍存在较大的随意性，没有能够明显区分绩优和绩差员工，而且对员工的正面考评措施较少考评主体设置不能保证考评的科学性和公正性在现有考核体系中，对车间的考核主要由各相关职能科室承担。各职能科室既是本职能领域的管理部门，同时也是为生产车间和其他科室提供该领域内的服务的部门，生产车间和其他科室实际上是该科室的直接内部客户，但是各职能科室目前并没有接受内部客户的考核。一些科室的部分考核指标完全由本科室统计结果而来，没有引入一个可以验证其真实性的考核指标、或保证其真实性的制度。从而使其他部门对该考评办法的公正性提出了质疑。考评随意性强

定量绩效指标的考评数据来源和计算方法，基本上能够避免考评人的随意性。而部分科室的月度绩效考评多为主观的定性指标。对于这些定性指标，由于没有具体的指标定义和评判标准（如，“良好、积极、认真”的判断标准），在考评过程中考评人的主观随意性较强，影响了考评的准确性。考评随意性不但为考评结果趋同的平均主义现象创造了条件、极易使员工产生对考评结果的异议和不满，也降低了绩效考核的可信度和激励效果。以扣分为主要方法目前的目标体系和绩效考核制度中，对于各项考核指标，其考评标准主要表现为扣分的形式；虽有个别加分的考评标准，但是却为数极少。以扣分为主的考评方法容易产生负激励的效果。扣分使员工感到自己的工作自觉性得不到工厂的信任，并认为目标管理和绩效考核就是扣分，产生抵触情绪。同时，出于个人的自我保护意识，员工产生了“对付考核、以不扣分为保底”的工作观念，这样不利于员工工作积极性和工作效率的提升。不能拉开差距由于定性指标及其考评标准的主观随意性、目标设置和分解过程的不尽合理、加之“大锅饭”思想的存在，现有的考核方式往往产生结果趋同、拉不开差距的现象。有些部门的月度内部绩效考核的结果中，最高和最低得分仅为1到3分之差。拉不开差距的考评结果，将达不到区分绩优和绩差员工的目的。同时，由于结果趋同，也不利于依据考评结果实施差异化的激励措施。18现场访谈和问卷调查也反映，考评结果趋同、不能明显区分不同的员工群体“现有的考核标准，没有详细的评判标准，考核指标随意性，失去激励效果。”“绩效作为员工升降的依据差距拉不开，最后靠考试、述职也拉不开，平时业绩考核应该起关键作用，现有的考核办法不能真实评估员工的业绩。”“考分的结果悬殊不大。”“部门之间评分没有可比性。各个部门对下属的评判尺度不一样，我优秀的员工不如人家一般的员工，但是厂部年终一起排序，部门低于100分没有奖，因此一定要把他拉到一百分以上。”“各个部门的规则不一致，分数没有可比性，有的部门松，每个月在100——103之间。”管理人员得分没有可比性，多做多错。各个部门工作难易程度不一样，往往行政部门扣分少，业务部门多，领导心中有数的，总是作调整，大家心里都不舒服。岗位分线不一样，扣分几率不一样，又是优秀的人得分低，反而面临被淘汰的危险。现场访谈过程中，各级人员所反映的具体问题和意见记录：问卷调查统计分析：12%的员工选择“考核不成体系，考核项目过多，考核部门过多，标准混乱，相互冲突”35%的员工选择“考核的结果没有真实反映业绩情况”29%的员工选择“业绩考核不能明确区分优劣”只有26%的员工选择“绩效考核客观、公正、合理，准确地反映了个人的实际业绩”

武汉卷烟厂绩效考核现状12%35%29%26%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%ABCDE19奖惩激励效果较弱由于考评结果没有能够拉开差距，不能有效地实施差异化的绩效奖惩激励措施，从而导致员工之间的绩效奖惩差别幅度较小，绩优员工和绩差员工所获得的报酬趋同。差别很小的奖惩承兑，不但使绩差员工产生了“得过且过、工作不必努力”的思想，而且降低了优秀员工“积极努力、多劳多得”的工作积极性。基于目标管理和绩效考核结果的奖惩承兑幅度比较小，激励效果较弱；竞聘上岗所依据的绩效考核数据并不能真实地反映员工的绩效表现，绩效考核结果的效度不高，作为竞聘上岗的依据，其可信度不强目前的竞聘上岗制度规定：针对年度竞聘上岗，需对员工进行综合绩效考评。考评内容既包括年内的月度绩效考核结果汇总，也包括诸如理论与制度考试、述职答辩、民主测评、年度工作总结等。如上所述，由于日常绩效考评结果不能真实反映员工的绩效表现，其综合考评结果也不足以代表员工一年来的综合表现。因此，对于目前的综合考评方式，调研中员工意见颇多。竞聘上岗方式没有体现岗位层次差异一年一度的竞聘上岗，有利于增强员工的紧迫感和工作积极性。但是，全厂上下采用了统一的竞聘上岗操作方式，没有根据岗位差异，实施针对性的竞聘政策。例如，较高层次的管理岗位，鉴于其管理策略需要较长的时间来实施、工作效果在较长的时间周期后才能体现，过于频繁的竞聘上岗可能会影响管理者的长远规划和管理策略的实施，也不能真实地反映其工作业绩。20现场访谈和问卷调查结果也表明，多数员工认为自己的付出和汇报不匹配只有17%的员工选择“奖惩的激励效果明显，能够激励我实现更高目标”

28%的员工选择“奖惩效果不明显，幅度过小，拉不开差距”52%的员工选择“实现某些目标付出的努力和所获得的报酬不成比例”6%的员工选择“考核结果与员工年度竞聘上岗关联度不大”问卷调查统计分析：“部门之间评分没有可比性。各个部门对下属的评判尺度不一样，我优秀的员工不如人家一般的员工，但是厂部年终一起排序，部门低于100分没有奖，因此一定要把他拉到一百分以上。”“每分的差距大约十几元，差距一般在三分以内，每个月的效益工资差异小于50元。”武汉卷烟厂考核结果奖惩兑现现状17%28%52%6%3%0%10%20%30%40%50%60%ABCDE现场访谈过程中，各级人员所反映的具体问题和意见记录：21对于武烟厂目标管理的问题，其部分原因在于各级管理者缺乏必要的管理技能整体绩效管理能力欠缺由于绝大多数管理人员没有接受系统的整体绩效管理知识培训，没有能够全面理解绩效管理的原则、流程和工具体系，所以还没有能够正确处理经济责任制考核、绩效考核、目标管理、行为规范检查等各项管理办法的关系，造成现有考核政策零散、片面、缺乏系统性。同时，在实施各项考核政策的实践过程中，一些必备的绩效管理技能还比较生疏，如：指标设置、目标分解、绩效改进计划、跟踪辅导和评估反馈等技能。绩效管理技能的欠缺，也直接影响了管理的效率和效果。战略规划与执行能力不足武烟厂的各级管理人员当中，多数管理者没有从行业竞争、集团战略和工厂职责定位层次思考工厂的发展战略和绩效目标；同时也没有能够从工厂发展战略的角度，分析并分解各个科室与车间的部门绩效目标；所以也没有能够实现集团和工厂战略目标与个人绩效目标的有机统一。这其中的一项直接原因在于，管理者所掌握的战略规划知识还比较欠缺，不能真正理解各项举措的内在原因和长远收益。同时，全面贯彻和推动战略举措、执行战略决策的能力还有待提高。业务流程分析能力较弱各级管理人员没有充分理解流程管理的理念，还没有完全掌握通过业务流程分析来分解目标的方法；所以，现有的岗位目标体系基本上是基于该岗位的日常工作职责而设定，没有采用流程分析的方法来分解目标。正因为此，直接导致了目标分解的科学性不强，如：许多人共同承担一个目标、目标实现与否当事人无法控制、考核内容不全面。人员管理能力急需改善多数管理者的工作仅仅局限于日常业务管理，而没有执行相应的人员管理职责，缺乏有计划的人员发展措施。各级主管习惯于层层布置任务的指令和监督式的管理方法，还不能利用高效的领导技巧和管理技能，通过管理人员实现对业务的有效管理。22进一步分析发现，问题的关键在于企业缺乏系统化的管理机制、政策和制度集团管理机制仍在完善鉴于武烟集团的管理机制改革仍然在紧锣密鼓地进行，集团与武烟厂之间的业务流程和政策衔接还处在不断变革、磨合和改进阶段，工厂的各项管理举措必将受到集团管理政策的约束和影响、必须与集团的制度规定相辅相成。作为集团的核心生产型企业，武烟厂在明确自身的职责定位的基础上，还需要进一步理顺与集团之间的管理流程和执行规范，并使得工厂的管理改革能够得到集团的理解和支持。绩效管理制度不系统目前武烟厂所实施的目标管理和绩效考核政策相对比较独立，一些相关的行为规范检查、特殊奖惩措施、企业文化活动等与绩效管理的关系还没有理顺，一个统一的整体绩效管理系统还没有建立。现有的目标管理制度仅仅关注目标设定、绩效考评和奖惩承兑，没有强调同等重要的改进计划、过程管理、绩效反馈流程。重“目标考核”轻“过程管理”的操作实践，错失了绩效管理系统的改进工作和提高效率的基本目标。人力资源管理职能缺失武烟厂目前的人力资源管理职能分散在多个科室，而且各自所承担的职能相对比较独立，各个科室之间的协作缺乏系统化的规划、组织和指导，没有能够形成一致的管理效果。同时，现有的人力资源管理多为事务性的人事管理工作。鉴于相关政策、资金和技术力量的制约，一些关键的人力资源管理职能还比较欠缺，如：战略性人力资源评估与规划、员工职业生涯规划与开发、人才激励与开发系统。员工激励和人才开发不成体系武烟厂目前的员工激励措施形式多样，各个科室和车间分别具有不同的奖惩规定。但是，由于缺乏统一的员工激励系统，使得各项激励措施分散独立，所产生的合力效果不明显，影响了工厂总体的员工激励效果。工厂的员工培训工作由政工人事科统一汇总、协调和监督。但是，由于各科室和车间缺乏科学的岗位能力需求分析和人员能力素质评估，使得培训的针对性和有效性受到影响。同时，由于缺乏统一的人才开发计划，导致开发措施仍不完善，各项举措的衔接与配合仍显不一致。23问题的根源在于，没有贯彻现代战略性人力资源管理理念和整体绩效管理理念人力资源管理理念整体绩效管理理念战略执行理念：针对武烟厂乃至集团的发展战略，工厂需要制定相应的人力资源管理策略来支撑战略的贯彻落实，并据此制定具体的人力资源管理方案和行动计划。人力资源管理作为企业发展战略的一部分，各级管理人员的“人员管理服从并支持战略”的理念还比较弱，而是仅仅注重“通过业务管理来实现所在团队的工作目标”。人员发展理念：各级管理人员还没有深刻认识到“管理者一手发展业务、一手发展人员”的双重责任，只是