物流与供应链案例分析导论

第一章物流与供给链案例分析导论物流案例分析框架五个步骤现状分析找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由实施P2DavidTaylor案例分析五步曲现状分析问题识别与整理产生备选方案备选方案的评价与选择方案的实施步骤一：现状分析供给链结构分析1供给链绩效分析2组织商业环境分析3指由原材料的供给商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式.供给链〔supplychain〕供给链管理〔supplychainmanagement)是用系统的观点对供给链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对本钱流进行分解与控制，并使供给链中成员获得相应利益的一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。供给链管理是在企业供给链管理、产品供给链管理和供给链合作伙伴关系三种框架之上，同时对供给链的物流、信息流、本钱流进行系统的分析，以便提高供给链的整体运作绩效。供给链管理图供给商生产商批发商零售商客户信息流现金流产品流供给链结构供应源需求源供给商的供给商供给商核心企业用户用户的用户物料流信息流资金流供给链模式之一：以制造企业为主导供给链模式之二：以零售企业〔连锁超市〕为主导供给链模式之三：以3PL〔集成物流供给商〕为主导的物流效劳供给链包含的主要内容货物的实际流动画出物资流动示意图支撑货物移动的信息流及信息系统控制物流的组织和管理协调机构及机制使用的分析工具：DavidTaylor物资流动模型SCOR模型(一)供给链结构分析〔物流结构〕DavidTaylor物资流动模型1.DavidTaylor物资实际流动分析1.节点〔结点〕SCM节点物流结点

按物流功能

按企业形态表现为制造、存储、批发、零售等功能表现为供给商、制造商、配送中心、分销商、零售商等企业形态2.链节点间的物料移动方式运输模式物流节点上的主要企业类型可归为以下3类〔1〕制造商：即生产供最终用户使用的产品的企业。主要制造商在多数供给链中是中枢结点。〔2〕供给商：在主要制造商上游的是零配件供给商，以及原材料供给商，或是OEM商。〔3〕分销配送企业：制造商下游的流通企业。2.信息管理1.订单处理信息订单的生成、获取、传递及相应信息流如发货单、发票也会影响SC运作。3.管理信息〔运营信息〕生产率、利用率、本钱、可靠性、反响性等.4.MIS物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统仓储WMS运输TMS信息对供给链管理的重要性…供给链中没有效率，是由不精确以及没有时效性的信息所造成。如果厂商对于顾客的要求以及产品应该生产的量有完整的信息，那就有可能执行具有高效率的及时战略(justintimestrategy)。在供给链中，信息会因为在企业中的传递而产生扭曲，产生Bullwhipeffect牛鞭效应。牛鞭效应是指沿着供给链由零售商到批发商，再到制造商，最终到达原材料供给商，其定货量的波动幅度逐级放大的一种现象。如果将四个分图合在一起，就可得到以下图Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998时间顾客需求零售商订单订货量生产计划分销商订单牛鞭效应产生的原因1.需求预测修正。2.价格波动。3.订货批量。4.环境变异。5.短缺博弈。6.库存失衡。7.缺少协作。8.提前期lead-time。3.SCM协调机构与机制对管理结构的分析可从单独的公司或是整个供给链两方面进行。1.界定企业内部与物流管理相关的部门，检验部门间是否有相应的协调机制。2.分析供给链各成员间的制约关系，找出最强者。一般来说，双赢供给链管理模式在现实中是罕见的，更常见的是供给链参与体之间的博弈，以及强势供给链参与体的意志。CPFRModel运用SCOR模型进行SCM分析SCOR是供给链分析、设计和最优化方面国际公认的有效方法/

供给链管理最正确方案供给链协会是独立的非赢利性全球组织，SCOR是供给链协会制定并认可的标准，所有公司和组织都可以申请成为会员，现有800多家公司〔集体〕会员供给链参考运作模式-SCOR，是全球跨行业供给链分析标准，提供标准分析尺度。供给链协会主页：SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供给链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供给链理事会〔Supply-ChainCouncil〕。SCC选择了一个参考模型，经过开展、试验、完善，于1997年发布出了供给链参考模型——SCOR。SCC将供给链参考模型〔SCOR〕看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供给链管理的标准模式。SCOR模型主要由四个局部组成1.供给链管理流程的一般定义2.对应于这些流程的性能指标基准3.供给链“最正确实施〞(bestpractices)的描述4.选择供给链软件产品的信息。SCOR流程：SMDPSource：用以取得货品及效劳已到达某特定产品及效劳的过程。Make：为了到达方案以及需求而使产品到达完成状态的过程。Deliver：提供产品及效劳以达需求的过程，包含订货管理、运送及分配管理。Plan：平衡供给与需求的过程，开展到达搜集货源、生产、配送的动作。Supply-ChainOperationsReference-ModelSCOR分析保证体系1、规那么的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供给链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供给链方案方案S1外购库存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1存货型生产M2订货型生产M3按订单设计D1库存产品交货D2MTO产品交货D3ETO产品交货外购制造交货供应商顾客方案外购制造交货P5退货计划退货

R1退回产品缓冲存货点(decouplingpoints/DP点)可位于SCM不同位置缓冲存货点

decouplingpoints/DP点缓冲存货点1：存货生产并运送到仓库或配送中心。缓冲存货点2：存货生产。成品集中存放于工厂内。缓冲存货点3：按订单组装。存货以在制品或半成品的形态保存着，不保存产成品。缓冲存货点4：按订单生产。只保存原材料和零部件存货。缓冲存货点5：按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要征得客户同意后再订购元件和材料。存货型生产〔DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。存货缓冲点的含义供给链物流可以根本分为由“订单驱动〞的实体配送物流和由“预测驱动〞的材料管理物流两局部。在“订单驱动〞的活动与“预测驱动〞的活动之间存在一个“存货缓冲点〞〔DecouplingPoint〕。如果“存货缓冲点〞从供给链的下游向供给链的上游移动，那么可以降低存货本钱，提高供给链的反响速度，从而提高整个供给链的绩效。存货型生产〔DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。S1存货型生产货源搜寻S2订单生产货源搜寻S3定制生产货源搜寻M1存货型生产M2订单生产M3定制生产D1存货型生产产品配送D2订单生产产品配送D3定制产品配送供给链的物理布局：从地理位置产品流形成的供给链仓储制造仓储其它供给商仓储仓储欧洲供给商拉丁美洲供给商SCOR可用来作为评价/理解供给链的根底原材料供给商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地区分销商Taxes原材料供给商其它主要原材料供给商绘制供给链结构的步骤选择要建立模型的经营实体。确定S,M,D发生位置。由“实线〞箭头标明供给链节点到节点的物资流。应用适当的供给链运营流程(S/M/D)来标明每一供给链节点的活动。描述每一供给链线条。用虚线表达方案过程，以显示执行过程的联系。标注P1。P1是通过汇总P2(货源搜寻方案〕、P3(制造方案〕、以及P4〔配送方案〕而得到。SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、本钱、效劳/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供给链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最正确业绩而不需要开发软件。SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供给链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对现有的供给链进行重组。典型的做法是减少供给商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供给链中的一些环节。一旦供给链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最正确业绩的工作。步骤一：现状分析供给链结构分析1供给链绩效分析2组织商业环境分析3绩效考核的层次总体评价客户效劳物流本钱基准比较日常考核仓储生产率测量采购绩效测量客户效劳考核......用得最多供给链相对绩效单项物流功能绩效供给链总体绩效效劳和本钱特别重要P10SCOR模型建议的测量整体供给链效果的框架配送可靠性/质量资产管理效率反响性/灵活性本钱供给链管理测量供给链考核指标分解供应链管理测量可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产管理效率配送绩效X订单完成绩效完成率订单完成前置期X最佳订单完成绩效X供应链反应时间X生产灵活性X物流总成本X增值生产率X保修成本X现金周转期X库存周转天数X资产周转天数XKPI指标例物料控制员很多其他方面的问题最终表现到物流供给链指标上面来，特别难处理步骤一：现状分析供给链结构分析1供给链绩效分析2组织商业环境分析3商业环境分析商业环境分析是供给链现状分析的最后一个领域。分为内部和外部内部：企业营销政策企业战略目标是关注利润还是市场份额前两者直接影响物流运作，如物流本钱预算、LRP、物流效劳水平内部商业环境分析分析企业的经营战略和营销战略。找出企业的核心竞争力所在。分析工具：SWOT分析。价值链ValueChaindiagrambyPorter1985企业基础设施Infrastructures人力资源管理Humanresourcemanagement技术开发Technologydevelopment采购Procurement供应物流生产经营销售物流服务InboundOperationsMarketingServiceLogisticsandsales利润基本活动Primaryactivities辅助活动SupportactivitiesMargin价值链价值链由差额和价值活动构成差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总本钱间的差值价值活动：包括根本活动和辅助活动图竞争优势来源于企业的价值，可能是价值活动本身、价值链内部联系和价值链的纵向联系企业获得竞争优势的方法可以是重构企业价值链、重构上下游价值链、联盟、专一化、寻求战备协同等总之想方设法提高价值、降低本钱缺点：面面俱到，涉及环节因素太多，没有轻重缓急外部商业环境分析Porter’s波特的五力模型Intra-IndustryRivalryStrategicBusinessUnitBargainingPowerofBuyers买主的谈价能力BargainingPowerofSuppliers供给商的谈价能力SubstituteProductsandServices替代产品和效劳PotentialNewEntrantsSource:MichaelE.Porter“ForcesGoverningCompetitioninIndustryHarvardBusinessReview,Mar.-Apr.1979外部商业环境分析外部商业环境分析波特的五力模型进入行业的障碍替代产品的威胁买主的讨价还价能力供给商的讨价还价能力现在竞争者的竞争能力五力模型用来确定某一行业的竞争程度，五种力量会导致五种结果竞争越剧烈，物流与供给链越重要供给商和客户的力量也影响到企业DP点的位置直接外部因素：交通运输行情、政策法规等原料市场价格、交易、信用直接影响物流本钱、运输方式选择等DavidTaylor案例分析五步曲现状分析问题识别与整理产生备选方案备选方案的评价与选择方案的实施步骤二：问题识别与整理物流问题通常在一开始只是反映在某个独立的公司，甚至是这个公司的某个部门中。然而产生问题的根本原因是在这个部门之外，甚至这个公司之外，因而解决问题的答案也可能在部门甚至公司之外。以物流的观点解决，必须注意研究以下3个层次上的问题。〔1〕第一层次：产生问题的部门，如仓库。〔2〕第二层次：企业内部与物流相关的职能部门，如采购、制造和营销。〔3〕第三层次：更广泛的、供给链上除本企业外的其他方面，如供给商、销售渠道、最终用户等。1.绩效评估矩阵重要，后面有案例2.相对绩效评估矩阵重要，后面有案例DavidTaylor案例分析五步曲现状分析问题识别与整理产生备选方案备选方案的评价与选择方案的实施步骤三：解决方案的产生可从以下3个层面上考虑：〔1〕职能部门层面－－如采购、库存、运输等。〔2〕企业层面－－在公司内实行跨部门的改革，如在营销、生产和配送部门之间。〔3〕供给链层面－－在同一供给链上企业之间的相互配合上进行改革，如改善与供给商的关系或要求配送中心采用新的流程等。常用分析方法一：80/20分析法又称:“ParetoPrinciple〞,“ParetoLaw〞,“PrincipleofLeaseEffort〞,“PrincipleofImbalance〞。帕累托TheSecretofAchievingMorewithLess商场获利与生活如意的杠杆原理企业经营的实际经验发现，往往80%的收入来自20%的客户，而且80%的费用是用于20%的产品。一小部份的原因,投入,或努力,通常可以产生大部份的结果,产出,或酬劳，你所完成的工作里,80%的成果,来自于你所花的20%的时间Pareto’sLaw(80/20法那么)前20%的客户奉献80%的利润？前20%客戶的前20%

前4%客戶前4%客戶的前20%

前1%客戶80%16%3%1%如何找到这群客户？他们的需求是什么？如何满足需求，创造更大的利润？意大利经济学家Pareto揭示的社会现象“20-80〞规律，告诉人们在进行库存控制时，应该抓住关键的少数，集中精力控制少数重要的、关键的物资。ABC分类法把库存物资按照其占用资金的多少，即价值的多少，分为三类：A类物资，B类物资，C类物资项目类别品种数的百分比金额百分比A类物资10%（3%~20%）70%（50%~90%）B类物资25%（15%~30%）25%（10%~35%）C类物资65%（50%~70