房地产开发成本全过程精细化管理培训教材

内部资料，机密房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject朱曙东住房与城乡建设部政策研究中心特聘专家中国房地产及住宅研究会专家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员PART.13PART.1 前言 在当今房地产行业中，竞争十分剧烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、开展能力，与企业的本钱控制的相关性越来越高，本钱控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，本钱控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高本钱的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业〔大型企业集团和上市公司〕的不断涌入，政策越来越标准，技术、产品越来越同质化，房地产开发本钱居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。 本钱控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理标准化房地产业微观大局———本钱要领先本钱管理根本之道———全过程精细化4环顾一下我们的行业与外部环境房地产企业面生存环境开展压力加大！形势——通货膨胀压力增大土地供给趋紧消费者观望加剧行业内强强联合外行企业进入……..开发风险激增！生存OR发展冰火两重天新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..4房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会环顾一下我们的行业与外部环境4向管理要效益房地产新政与地产宏观大势资源竞争管理规范化资本竞争管理竞争PART.13PART.1 前言 在当今房地产行业中，竞争十分剧烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、开展能力，与企业的本钱控制的相关性越来越高，本钱控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，本钱控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高本钱的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业〔大型企业集团和上市公司〕的不断涌入，政策越来越标准，技术、产品越来越同质化，房地产开发本钱居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。 本钱控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理标准化房地产业微观大局———本钱要领先本钱管理根本之道———全过程精细化4资本土地工程资本增值能力项目开发能力再看看我们的微观运营。。。。4房地产企业的核心竞争力——企业运营能力成本管理能力聚焦体现成本领先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们的微观运营。。。。PART.13PART.1 前言 在当今房地产行业中，竞争十分剧烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、开展能力，与企业的本钱控制的相关性越来越高，本钱控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，本钱控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高本钱的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业〔大型企业集团和上市公司〕的不断涌入，政策越来越标准，技术、产品越来越同质化，房地产开发本钱居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。 本钱控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理标准化房地产业微观大局———本钱要领先本钱管理根本之道———全过程精细化4利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355

利息收入

。。。

二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206土地成本

前期费用

建安成本8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6营业税金及附加…

投资损益2.072.1。。。

三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2六、每股收益

。。。

工程动态全本钱如何结转本钱?利润利润=收入—本钱4钱赚到手了吗？管理成本资金成本开发成本土地成本4利润===收入—本钱成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？什么是成本？什么是成本管理？成本管理之道是什么？4成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。A成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和；B成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。

C成本不仅是指产品成本本身，而且包括各部门控制成本的成本。

D成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。3.本钱管理之道——建立目标责任本钱管理体系目标责任本钱管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营方案，在测定合理目标本钱的根底上，对目标本钱进行分解、落实、控制、考核和评价的本钱管理方法。它是以效益为目的，对本钱进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发本钱由传统的事后算账开展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位本钱管理体系。在一定的约束条件下，为到达既定本钱目标采取的一系列有组织的活动。本钱管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定本钱目标。1.本钱的概念2.本钱管理的概念4房地产本钱作业过程与本钱形成土地本钱〔政府费用设计费招标费用建安费用〕销售费用管理费用本钱是一系列经营活动的叠加立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标房地产企业本钱控制链投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计采购招标全成本管理工作目标成本的实施管理项目结算项目销售变更签证施工管理招标管理供应商选择项目管理设计管理销售管理销售管理销售管理项目盈利目标4全过程本钱精细化管理目标与责任成本管理体体系核心聚焦一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：3房地产形势分析房地产业宏观大势———管理标准化房地产业微观大局———本钱要领先本钱管理根本之道———全过程精细化当越来越多的企业大佬表示2012将迎来冬天时，“过冬术”也就成为了各家积极探讨的话题。易居中国董事局主席周忻提出的“放缓开发、开源节流、苦练内功，加强管理，应对危机”也被众多企业奉为圭臬。但不管形势如何变化，对房地产企业而言，要度过寒冬，生存下来，发展壮大，必须掌握政策变化的规律，找准市场需求释放的节奏，坚持管理的精细化和成本领先战略，是不二法门所在。内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发全过程本钱精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱管理的误区及新的本钱管理新理念全过程本钱精细化管理实务及标杆房企案例本钱管理管什么？——进行全本钱精细化管理本钱如何控制？——全过程目标本钱管理体系一二三四内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理当前房地产开发企业本钱管理现状一二房地产开发本钱管理中的几个问题房地产企业在本钱管理中三大误区三四房地产本钱全过程精细化管理新理念房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱管理的误区及现代本钱管理的新理念一4目前我们绝大多数开发企业本钱控制的通常做法是： 大多数的房地产公司都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责工程的预算、工程招标和结算，而本钱根本都归属于财务部门来核算，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握本钱的降低点在哪里。 房地产开发的周期很长，如果被问及一个工程工程设计甚至施工过半时的本钱是多少，完工后的总本钱又是多少，许多开发商都难以答复清楚。房地产开发的本钱管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资〔资本运营〕等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个工程的开发周期一般需持续两三年的时间，导致本钱核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令本钱的构成更加多样化。更使房地产开发本钱控制难度越来越大。房地产开发本钱管理中的几个问题 一、房地产开发本钱管理现状5

1.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段没介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终成本失控时已经回天无力；2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、省钱、不被骗”，认为：成本管理=成本核算=造价计算（概、预、结算）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.成本管理无组织保障。走向两个极端：利用强势地位:成本管理=权威部门+官僚机构；无成本意识：认为成本部=审核部，成本管理处于被动审算水平。4.成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本”的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前”成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；6.成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。

二、房地产开发本钱管理中的几个问题正因为以上问题，目前房地产本钱管理走入三个误区、三个混淆6管什么

三大误区怎么管行为偏差三、房地产企业在本钱管理方面容易存在三大误区、三个混淆谁来管认识偏差三大误区7误区一：企业内部本钱控制管理主体确立失误〔谁来管〕18误区二：本钱管理对象和内容认识不清〔管什么〕29土地设计采购施工销售房地产开发价值链的发生本钱与影响本钱曲线影响成本曲线比例该环节作业过程对产品总本钱的影响。 发生成本曲线 价值链发生本钱：该环节作业过程所发生的本钱。影响本钱：本钱控制的关键在于控制影响本钱！10误区三：本钱控制模式没有确立〔怎么管〕310三、房地产企业在本钱管理方面容易存在三大误区、三个混淆三个混淆未能正确区分财务管理与本钱管理；未能正确区分本钱管理与工程管理未能正确区分建安造价管理与工程本钱管理；

问题根源：受建筑施工企业工程本钱承包责任制影响，尚未真正完全脱胎。111、房地产企业本钱难于控制？筹划阶段没介入；设计工作跟不上；本钱测算来不及；边施工便结算，结算管理〓本钱管理！2、本钱与财务脱节?财务管本钱，管得很郁闷！本钱与财务各算各的帐，永远对不上……；分期核算盈利，财务做不到，本钱不会算；经营风险谁来控制？苦恼……树立新的房地产成本管理理念实施全过程成本精细化管理关键是房地产工程传统“本钱管理〞的误区带来的内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱管理现状一二房地产开发本钱管理中的几个问题房地产企业在本钱管理三大误区三四房地产本钱全过程精细化管理新理念房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱管理的误区及现代本钱管理的新理念一11房地产本钱全过程精细化管理新理念1.工程本钱管理的目的——提升价值2.房地产工程本钱构成——全本钱3.工程本钱管理的阶段——全过程4.工程本钱管理的主体——全员5.工程本钱管理的方法——目标本钱管理6.工程本钱管理的要点——确定与控制7.本钱管理的开展趋势——主动创造价值8.本钱管理的指导思想——全过程精细化四11〔1〕房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题〔2〕利润与本钱的关系：利润=收入-本钱收入一定的情况下，本钱越低，利润越大〔3〕本钱管理的目的与企业的目标是一致的：企业/机构/团队的目标——降本增效〔4〕本钱管理的目的是提升价值，而提升价值有两个途径——降低本钱、提升收入〔品牌〕。〔5〕降低本钱不降低品质——本钱控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才关键1.工程本钱管理的目的——提升价值新的房地产成本全过程精细化管理理念四1.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展方向8.本钱管理的指导思想11〔1〕全本钱构成成本管理土地成本资金成本建造成本管理成本成本分解房地产工程全本钱构成〔2〕全本钱在时间和空间上的构成时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用1.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展方向8.本钱管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四11〔1〕阶段：立项\定位\设计\发包\施工\竣工\维护〔2〕对应本钱实现过程——由虚到实•虚拟本钱表现：估、概、预算•现实本钱表现：合同价、预付款、进度款、结算款——从虚到实的转折点就是发包〔3〕各阶段本钱管理重点内容立项阶段——本钱测算，工程经济性评价，盈利目标制定筹划阶段——选择性价比好的产品，制定产品目标与开展方案设计阶段——产品目标与本钱目标的制定方案设计阶段——制定方案，符合工程定位，表达产品特征初步设计阶段——进行材料、设备的合理选型施工图设计阶段——进行限额设计，保证图纸的质量和时间发包阶段——通过招标找到适宜价格承包商，签订完备的合同施工阶段——把好变更和签证关，严格付款，加强动态监控销售阶段——加强营销费用预算管理，把好销售承诺与资料关竣工结算阶段——做好结算审核、索赔办理，进行工程后评估维护运营阶段——做好保修金、维护费用的管理3.工程本钱管理的阶段——全过程1.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展方向8.本钱管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四114.工程本钱管理的责任主体——全员〔1〕所有与产品制造相关的部门都有本钱管理的责任，都要具有本钱意识。只要考虑了性价比问题，就是有本钱意识〔2〕房地产公司“本钱管理部〞的职责①全面、全过程本钱管理，并非单纯编制预结算；②了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；③本钱部门的职责是协调整合前期部、设计研发部、招标采购部、工程部等相关部门的工作，任何一项工作要以本钱为核心。〔3〕房地产公司“本钱管理部〞的定位本钱管理部是综合管理部门，不是业务部门。•全员本钱意识的推动者•公司经营方案的保证者•贯穿工程始终，标准所有部门工作的隐形管理者•工程本钱总体控制的组织者和最终成效的责任者关于控制主体：

从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”1.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展方向8.本钱管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四115.工程本钱管理的方法——目标责任本钱管理体系目标责任本钱管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营方案，在测定合理目标本钱的根底上，对目标本钱进行分解、落实、控制、考核和评价的本钱管理方法。它是以效益为目的，对本钱进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发本钱由传统的事后算账开展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位本钱管理体系。1.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展方向8.本钱管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四

方案阶段目标成本形成 结算阶段 成本后评估 建立数据库图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实 施工阶段成本产生与动态管理目标成本116.工程本钱管理的要点——确定与控制〔1〕合理确定——确定是控制的前提和根底，确定要坚持市场定价原那么，没有准确只有合理本钱的决定因素:外部—市场；内部—产品筹划与定位；本钱确定的方法:决不是靠定额套出来的；而是靠对市场〔销售和原材料市场〕和产品的把握，测算出来的本钱确定的过程:建筑业特点决定本钱的特点：单件性、屡次性；从虚到实；本钱确定关键环节：招标〔发包〕，使产品与市场结合——招标的目的是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段——定标原那么：合理低价并非最低价；就是能做出符合要求的产品〔2〕有效控制——动态监控，做到随时心中有数①控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。②控制的要素：目标本钱的制定、偏差测定、及时反响与修正。③能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。1.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展方向8.本钱管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四111.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展方向8.本钱管理的指导思想7.房地产本钱管理的开展过程事后算帐〔被动〕定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确动态控制纠偏强调不能突破目标值主动创造价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值新的房地产成本全过程精细化管理理念四111.工程本钱管理的目的2.房地产工程本钱构成3.工程本钱管理的阶段4.工程本钱管理的主体5.工程本钱管理的方法6.工程本钱管理的要点7.本钱管理的开展过程8.本钱管理的指导思想8.本钱管理的指导思想

结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础；以目标管理为方法；以技术管理为保障；以产品价值的实现为目标；以标准化合同文本与流程化管理为核心；以工程量清单为计价模式；以项目营销定位与技术管理为依托；以发掘和创造价值为发展方向。开展全过程精细化成本管理工作。新的房地产成本全过程精细化管理理念四119.房地产全过程本钱精细化管理理念的几点经典总结〔1〕房地产企业要树立全本钱观念①施工阶段本钱——对于承建商来说是全本钱、而对开发商来说是阶段性本钱，所以开发商要比承包商站得高看得远；②产品寿命周期本钱——品牌开发商最关注〔尤其是自己经营的工程〕。关键点：产品寿命周期本钱一定要在工程定位和设计阶段就得充分考虑，否那么达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。〔2〕省钱与花钱问题上要防止的防止几个误区：①防止不计本钱地追求设计效果：建筑设计不是做艺术品，而是做产品，既然是产品，就得关注客户需求、关注本钱与品质的适度以及可实施性等。②防止强调本钱而导致品质降低：特别是招标中采用最低价中标后，在施工过程如再被要求赶工，将使承包商“雪上加霜〞，最终牺牲的是产品品质。③防止本钱管理的本位主义：只注重“省钱〞，而忽略合理“花钱〞；“本钱管理〞的最终目标是将本钱合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“本钱优化〞，到达“本钱效益最大化〞。新的房地产成本全过程精细化管理理念四11〔3〕树立房地产企业的本钱策略观——降低本钱可以提高利润，提升品牌同样可以提高利润。企业的定位决定了企业的本钱策略。品牌——工程定位——盈利——持续开展成熟房地产公司的本钱策略观1〕要产品，而非作品〔防止新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等〕2〕成熟产品的复制〔即标准化进程〕3〕引伸的一个话题：提升品牌同样可以提高利润，那么品牌的内涵？非标准答案：品质〔质量等〕、品味〔风格、布局、配套等〕、品行〔售后、物业管理等〕〔4〕发地产企业本钱管理必须走精细化必由之路——必须坚持“精、准、细、严〞四项根本原那么，以房地产开发过程中的筹划、设计、招标采购、施工、结算、交付运营整个全过程为主线，以合约规划为手段，以责任本钱管理为保障，对每一个阶段的每一个环节进行精细化控制，对公司运营的每一个部门的每一员工进行人性化精细化管理。9.房地产全过程本钱精细化管理理念的几点经典总结新的房地产成本全过程精细化管理理念四内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发全过程本钱精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱管理的误区及新的本钱管理新理念全过程本钱精细化管理实务及标杆房企案例本钱管理管什么？——进行全本钱精细化管理本钱如何控制？——全过程目标本钱管理体系一二三四13(一)房地产工程开发本钱管理的内容建安成本开发成本项目开发全成本

序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费案例1.万科房地产开发项目权成本构成表1.1龙湖地产全成本费项说明19土地本钱〔约占工程总本钱的30-45%左右〕，主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 工程本钱〔约占工程总本钱的50-55%左右〕，主要由分项工程及甲供物资本钱、小市政管网和环境本钱、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资本钱主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同本钱。前期费用〔约占工程总本钱的５%左右〕，主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而本钱控制成为其次。 三项费用〔约占工程总本钱的8-10%左右〕：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理本钱比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。城市根底设施配套费：〔这局部一般占5-10%左右〕主要是指工程用地红线外的水暖电气等大市政根底设施配套费用，目前绝大多数城市根本上已经统一收费标准，所以，这局部本钱也相对固定。(二)房地产开发本钱〔费用〕所占总额的比例30-45%隐性本钱显性本钱〔三〕房地产工程开发本钱应重点控制内容规划设计过程中固化的本钱预控工程开发进度控制工程资金收支方案管理(现金流管理)合同管理建安及工程本钱采购本钱显性本钱〔费用〕的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发全过程本钱精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱管理的误区及新的本钱管理新理念全过程本钱精细化管理实务及标杆房企案例本钱管理管什么？——进行全本钱精细化管理本钱如何控制？——全过程目标本钱管理体系一二三四23如何实现房地产企业的全本钱管理？——建立并运行目标责任本钱管理体系目标成本责任成本动态成本后评估和反馈1.建立合理的目标成本2.将目标成本分解成责任成本3.将责任成本控制落实到各业务操作环节中4.利用量化考评体系，进行责任成本动态管理5.以责任成本的实现保证开发项目总成本本目标的实现目标责任本钱管理体系的思路：内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱如何控制？——进行目标本钱管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产目标成本的构成、归集与分解一房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.目标本钱的定义：目标本钱是公司基于市场状况，并结合公司的经营方案，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的本钱指标。2.目标本钱的构成〔见右图〕3.房地产开发本钱科目归集与分解要求〔1〕按开发工程的单项工程、单位工程、分部或分项工程的自然组成进行归集与分解〔2〕目标本钱科目归集与分解表达工程的开发进程〔3〕科目要尽量满足公司招标、签约等工作的需要〔4〕目标本钱科目的内涵与界线尽量明晰〔5〕本钱科目要兼顾公司历史数据和行业习惯〔6〕本钱部要与财务部、工程部充分沟通协商一致，经公司定下来后，二级科目就不要变动，三级以后的科目可延展〔7〕目标本钱科目便于监控执行与考核序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费典型案例2.万科房地产开发项目四级成本科目3.万科目标成本测定及其管理实施程序内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱如何控制？——进行目标本钱管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三二房地产目标本钱的有效制定1.目标本钱制定的原那么

〔1〕内涵：目标制定不仅限于本钱目标值本身、更要关注本钱背后的产品目标。

〔2〕作用：目标本钱不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数；是“算了再做〞，而不是“做了再算〞。

〔3〕范围：本钱目标是整个工程团队的目标，目标范围覆盖全本钱。2.何时形本钱钱目标？关于制定本钱目标的时间一般做法：〔1〕目标制定从立项开始，区分控制目标与经济测算数据，按不同要求考虑风险因素；〔2〕定位、设计阶段进行各阶段的本钱测算，各期测算要有对应，原那么上前期目标控制后期目标；〔3〕规划方案确定后，要形成正式目标本钱；〔4〕扩初及施工图完成后，在目标本钱总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标本钱进行科目之间的调剂。典型案例3.万科目标成本测定及其实施细则4万科成本管理程序23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三2.何时形本钱钱目标？测定依据土地投资论证阶段项目启动阶段方案设计阶段施工图设计施工组织材料采购竣工结算扩初设计阶段目标成本（土地版）目标成本（启动版）目标成本（方案版）目标成本（执行版）目标成本（动态版）现实结算成本分析考核目标成本（调整版）目标成本形成动态及责任成本执行测定阶段测定成果23二房地产目标本钱的有效制定3.目标本钱制定方法〔有正向测算法、反向倒逼法两种〕〔1〕正向测算法：本钱是由产品的定位与档次决定的，因此目标本钱要依据产品定位与档次，依据工程开展报告、筹划报告、各阶段的设计文件和交楼标准，根据所掌握的历史经验数据和工程的特征，在发包前经历由粗到细的过程，依次形成各种版本的目标本钱〔2〕反向倒逼法：〔目标本钱=销售收入—期望利润〕步骤：确定销售价格水平——确定利润要求——反推计算本钱水平。〔3〕不管用哪种方法，最好利用公司通用的标准和模板表格，节省时间，防止失误，之后只要针对工程的不同点再做局部调整即可。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三〔1〕水平恰当：目标本钱要支持定位，既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；〔2〕依据充分：目标本钱合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；〔3〕内容具体明确：本钱内容明确〔比方同样是高档，各人心目中可能不同〕；考虑全面，不要漏项；〔4〕量化计算：尽可能有量化的计算，量价别离，而不是笼统的总数，便于今后的比照分析；〔5〕强调考核作用：能作为绩效考核指标；便于用本钱目标对控制结果进行考核。〔6〕发布要审批：确定的目标本钱要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批〔可能集团审批〕，才能正式发布执行。4.目标本钱制定的要求典型案例5万科目标成本测算分解考核综合模板6金地各阶段目标成本测算与控制模板表7龙湖地产各个阶段目标成本测算模板表8青岛海信房地产目标成本测算工具表23二房地产目标本钱的有效制定5、目标本钱谁来制定？如何制定？〔由本钱部主持，跨部门协作、公司审批下发〕〔1〕本钱部与营销、设计、招标、采购、工程、财务等多部门多轮沟通协调〔2〕目标本钱制定不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能够经得起推敲〔3〕目标本钱测定结果要上公司评审会〔进行阐述、释疑、集中意见、修改调整〕〔4〕目标本钱应由相关部门经理传签、董事长〔总经理〕审批下发执行〔5〕目标本钱一旦签发，不得修改〔除非工程本身重大调整〕，要保持其刚性和严肃性〔6〕目标本钱便于操作与实施。要尽量与招标、签约相适应，便于过程监控，松紧适宜，通过努力可实现〔走两个极端均会失效〕。〔7〕要与工程的盈利分析紧密结合。以满足公司最低盈利水平为前提，上市公司更应如此。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三目标本钱是基于企业目标建立的目标本钱是在工程运作过程中逐渐形成和明确的目标本钱的管理要基于完善的动态本钱信息管理目标本钱管理的实施要依赖于责任本钱管理体系本节回忆与总结内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱如何控制？——进行目标本钱管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本2.目标本钱分解为责任本钱的要求〔1〕要满足动态控制的需要：目标本钱分解应按工程与材料招标分判方案分解到每个招标工程上；但前提是工程开发过程需事先有充分的筹划，方案管理要到位。〔2〕要满足本钱分析的需要：按照公司本钱科目〔目前没有行业标准〕分解。〔3〕要按内部职责划分：本钱费用总额分解到各相关责任部门，列入入KPI。〔4〕目标本钱分解要与设计限额对接：这样也可以认为是目标的落实。〔5〕目标本钱分解要考虑分摊问题：一般建安费之外的费用分配到单体上；公建配套费用根据效劳范围在各期之间分摊。1.责任成本体系的概念

责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。3.目标本钱分解为责任本钱的目的——落实问责制———全员有责〓〓〓谁都不负责！责任明确动态评估事中考量奖罚清楚23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本4.本钱目标分解为责任目标的方法三种方式各有侧重但又相互关联方式之一，按合同方案分解方式之二，按工程实体分解方式之三，按考核责任分解〔1〕按合同方案分解分解目的：尽快进行工程发包和招标采购，缩短开发周期分解依据：开发工程的招标合同分判与采购方案分解内容：将总本钱分解成每个合同的责任本钱〔标的额〕分解时间：规划方案定案后确定总目标本钱，设计开始前将总目标本钱按照分判与采购方案、目标本钱合同分解表分解成未来可执行的合同，进而将合同签订、履行的责任落实到各责任部门，以各部门的责任本钱的完成来保证目标本钱的完成。随着工程的进展，合约规划逐渐变成真实的合同。招标签约过程中分解的责任本钱值〔标的额〕也是评标依据之一典型案例10招标合同分判与采购计划11龙湖目标成本分解模板表12龙湖地产合约规划模板房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三〔1〕按合同方案分解表格例表分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同

产品技术部

施工图设计合同

园林景观设计合同

专业设计合同

地质勘察合同

测绘合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

项目工程部

试桩检测合同

单独施工的桩基础工程合同

建筑安装施工总承包合同

园林景观合同园林景观工程施工合同

集中采购合同外墙装饰材料采购合同

采购部

门窗制作安装合同

电梯采购安装合同

发电机采购合同

通风空调设备采购合同

房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三〔2〕按工程实体〔本钱科目〕分解分解目的：便于对开发工程的各个单项工程分别进行本钱控制。分解依据：工程建设内容〔设计图纸及说明〕。分解内容：总目标本钱分解到单项工程、进而分解到单位工程、甚至到分局部项工程目标；还可细到分栋分层分构件。分解时间：概算或施工图预算编制完成后分解，招标签约后及结算后比照分析。序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部、营销部

项目总投资

总经理

按工程实体分解表格房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三〔3〕按考核责任分解分解目的：落实本钱责任考核分解依据：部门或岗位本钱管理职责及考核方法。分解内容：将总目标本钱分解为每个部门或岗位的本钱管理指标。分解时间：可提前到筹划阶段即可分解，具体数据在预算确定后调整。分解方法：对照本钱科目和岗位职责，将总本钱按?目标本钱分解及责任本钱考核指引?分解到各部门，对工程费用的责任部门及其主要职责〔包括控制内容、要点、手段〕形成?目标本钱控制责任书?典型案例13目标成本分解及责任成本考核指引表14万科目标成本控制责任书房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本5.本钱目标分解为责任目标的过程启动阶段项目发展报告设计阶段图纸、选材用料、设备选型投资论证阶段可研报告投资估算总成本测算目标成本（启动版）分判计划项目组建方案－初步－施工图分项成本测算、概算、预算实施阶段合同合同金额目标成本（方案班）目标成本（执行版）动态成本按考核责任分解按合同分解按实体分解目标本钱〔估算版〕房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩本节回忆与总结房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱如何控制？——进行目标本钱管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.本钱目标实现的方法（1）控制产品标准，落实到规划设计、设备选型与招标合约规划中：在规划设计和招标合约规划中体现开发商的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；使目标成本分块、分步变为实际成本，产品的实现导致目标的落实，（2）采用技术与经济相结合的手段保证责任成本成本实现：要充分掌握技术与市场，每一项工作采用价值工程工具来分析和实施，保证经济适用性，最终使责任成本落到实处。（3）加强过程控制：过程决定结果，每一项成本工作的实施既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，产品、技术的控制与成本的控制要同步实现。（4）实行动态监控，预测可能变化：对开发工程中诸如设计、招标、变更、结算等环节进行动态监控，利用相应的工具（软件与报表）及时反馈和决策。（5）进行偏差调整与内部平衡：对动态监测到的成本偏差及时调整，对调整的原因、责任、内容、幅度、产生的影响等要做到心中有数，调整本身就是一种落实。（6）加强对责任成本实施过程与结果的全面考核：要以考核促进责任成本的落实，以奖惩落实考核结果进而落实责任成本的实现。考核既要考核结果更要关注过程细节的考核。四责任成本的落实和动态成本的实时监控2.责任本钱的具体落实根据?责任本钱管理作业指引?编制?目标本钱责任指导书?，明确责任主体、内容、控制要点、评价指标、奖惩措施，按照?本钱管理工作评价奖惩表?落到实处。典型案例15责任成本管理作业指引14万科目标成本控制责任书16成本管理工作评价表房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三3.责任本钱落实的关键节点和对应措施四责任成本的落实和动态成本的实施监控〔1〕本钱形成阶段——设计阶段的本钱控制1〕方案优化:最有效的主动控制方法，见?万科本钱优化与控制作业指引?2〕限额设计：指标的合理性、设计配合、快速核验。见?万科设计限额指标?3〕图纸会审与交底：表达事先控制。?万科施工图审核与交底一览表?〔2〕本钱确定阶段——招标、签约阶段的本钱控制1〕承包方式：总价包干还是固定单价？清单招标还是费率招标？2〕评标原那么：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？3〕材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？4〕材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板5〕付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算及时性6〕合同会签中商务条款把关7〕在评标过程中,将招标结果与责任目标本钱比较分析,为定标作参考〔3〕本钱实现阶段——施工阶段的本钱控制1〕建立本钱变更预警制度〔见?万科变更管理作业指引书?、?变更管理程序?〕2〕加强现场签证的管理〔见?万科签证管理作业指引?、?签证管理程序?〕；3〕按月审结；4〕本钱统计反响、动态监控〔信息平台〕；5〕目标的考核：召开本钱月度会，与KPI挂钩。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三四责任成本的落实和动态成本的实施监控4.动态本钱的实时跟踪监控〔1〕动态本钱的概念：是工程实施过程中各个时期表达的现实本钱结果。〔2〕动态本钱的构成〔见右图〕〔3〕动态本钱的控制控制要点：加强动态本钱信息统计和及时反响控制原那么：及时准确控制手段：动态本钱信息周报模板表〔链接〕动态本钱信息月报模板表〔链接〕本钱调度会汇报PPT模板〔链接〕竣工本钱报告标准模板〔链接〕签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本签约金额变更签证结算调整5.无效本钱的控制〔1〕无效本钱的概念：房地产工程实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的本钱。〔2〕无效本钱的控制要点：?无效本钱管理工作指引?〔3〕常见无效本钱分类〔见链接里的链接〕典型案例31无效成本管理工作指引房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三四责任成本的落实和动态成本的实施监控6.责任本钱评估与绩效考核〔1〕控制要点：责任清晰、可追溯、动态循环反映，能分期累计，KPI相对固定〔2〕控制原那么：可量化、标准明确、考核与利益挂钩〔3〕操作方法：各部门责任本钱控制评估用?万科目标本钱评估考核模板?本钱部管理工作水平评估用?万科本钱管理工作评估表?各部门本钱控制绩效考核用?万科本钱考核BSC工具模板?

典型案例32万科目标成本评价考核模板16成本管理工作评价表33万科成本考核BSC工具模板责任成本要落实到每一项工作中，工作的完成导致成本的落实将责任成本与现实成本对比，进行动态监控，及时发现偏差对反馈到的动态成本偏差及时调整，时刻做到心中有数对成本控制过程进行评估，对结果进行考核，与绩效挂钩本节回忆与总结房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱如何控制？——进行目标本钱管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三五建立健全有效的全过程本钱管理体系 ①信息畅通-----目标明晰、动态监控、及时显现〔反响〕②运作标准-----流程合理、制度健全、执行有力〔执行〕③本钱意识-----全员、全过程本钱意识〔责任心与意识〕体系的运行〔健康标准〕健全的目标责任成本全过程管理体系基本内容运营流程管理：项目成本全过程动态控制三个支撑保障体系三大宝典四大工具一条主线制度措施体系（制度、程序、指引、工具）组织架构体系（部门、岗位与职责）目标责任成本管理体系工程变更现场签证工程索赔价款支付合约控制工程结算价款调整房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三五建立健全有效的全过程本钱管理体系1.三大支撑保障体系〔2〕组织架构保障体系〔三大内容〕组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制职责划分：部门职能与岗位职责权限分配：业务审批权限，行政审批权限典型案例34房地产企业组织架构35成本部各个管理岗位职责36万科审批权限及流程表37制度程序指引表单文件清单目录〔3〕制度措施保障体系〔四大系列〕制度：也可称为：条例、规章程序：也可称为：规那么、原那么、标准、规程指引：也可称为：方法、方法、指引、细那么表单：也可称为：表格、模板、工具〔1〕目标本钱管理体系〔已讲过〕制度程序〔流程〕指引〔方法、指导书〕表单〔工具〕房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三业务模块制度文件流程文件作业指引记录表单成本管理目标成本管理办法目标成本编制与审批流程项目策划阶段成本规划指引项目目标成本套表模板责任成本管理办法责任成本分解与审批流程设计阶段成本控制指引动态成本报送套表动态成本管理细则动态成本信息报送流程招标采购阶段成本控制指引责任成本分解套表成本绩效考核制度合同计量与结算流程经济标书及评审指引责任成本月度评估表。。。。。。。。。。。合同商务条款管理指引成本月度分析报告模板

动态成本信息归集指引成本预警通知书造价咨询单位管理指引目标成本调整申报表变更签证管理指引成本数据库模型预、结算编制管理指引项目成本指标测算表成本数据库编制指引市场成本调研表专业端口责任成本考核指引项目成本-盈利动态测算表成本部工作管理与考核指引项目主要规划指标。。。。。。项目产品建筑/品质标准表项目设计限额要求及成本控制建议表设计变更单/签证单经济标评审分析表计量支付表单

工程进度/材料供应计量与付款台帐工程结算审批表项目总包工程清算审批表结算协议表。。。。。。本钱管理局部制度流程体系本钱模块：制度流程与管理工具房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三2.一条主线：运营流程

业务流程

业务流程是指产品实现流程:

市场调研流程产品开发流程施工管理流程销售流程管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础。没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作。设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程人力资源管理流程财务预算流程……竣工阶段流程客户3.七个控制重点环节——三大宝典四大工具下回分解。。本节总结一句话:房地产企业全本钱管理是个系统工程，需要各体系的支持，管理效果表达了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。工程变更现场签证工程索赔价款支付合约控制工程结算价款调整房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三

房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求房地产的成本管理是全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与责任成本管理是有效的管理手段全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持成本管理是企业未来的生命线本章回忆与总结房地产成本管理将成为企业未来的生命线！！！内部资料，机密房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发全过程本钱精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产本钱管理的误区及新的本钱管理新理念全过程本钱精细化管理实务及标杆房企案例本钱管理管什么？——进行全本钱精细化管理本钱如何控制？——全过程目标本钱管理体系一二三四房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产全过程本钱精细化管理操作要点一二三龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道标杆房企全过程本钱精细管理案例分享全过程本钱精细化管理实务及标杆房企案例四房地产开发工程本钱全过程精细化管理的措施四房地产全过程本钱精细化管理操作要点一1.工程前期开展环节本钱控制措施2.工程规划设计环节本钱控制措施3.工程招投标环节本钱控制的要点4.工程工程施工环节本钱控制要点5.材料设备采购环节本钱控制要点6.工程预决算环节的本钱控制要点7.开发工程销售环节本钱控制要点8.开发工程期间费用本钱控制要点9.开发工程物业管理本钱控制要点典型案例38房地产公司成本全过程控制要点房地产开发工程全过程本钱管理房地产开发本钱全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产全过程本钱精细化管理操作要点一三标杆房企全过程本钱精细管理案例分享全过程本钱精细化管理实务及标杆房企案例四二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道项目启动阶段成本管理土地投资论证阶段成本管理方案设计阶段成本管理初步设计阶段成本管理工程实施阶段成本管理项目竣工阶段成本确认项目竣工结算阶段成本管理二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道1.投资筹划及置地阶段本钱管理操作〔1〕工程定位：根据开展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的工程定位〔含拟售价格及工程本钱设定等〕；〔2〕编制?工程预案?：根据地块工程定位，设计研发部负责完成?工程预案?，开展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；〔3〕目标本钱测算：根据工程定位、?工程预案?、土地信息和周边市政配套情况，由本钱部经理〔或其指定人员〕负责，按照?目标本钱管理实施细那么?、?龙湖集团全本钱费项说明?和?龙湖地产目标本钱测算模板?编制完成土地投资论证阶段?目标本钱〔土地版〕?；〔4〕目标本钱审定：?目标本钱〔土地版〕?由公司PMO会审，总经理最终审定。如不能满足拿地本钱要求，由总经理给定一个本钱限值，本钱部和设计研发部按此限值去重新规划和测算；?目标本钱〔土地版〕?是土地投资论证资料的一局部，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，它将作为工程设计阶段目标本钱的参照依据，由造价采购部存档。典型工具1龙湖集团全成本费项说明3目标成本管理实施细则7龙湖地产目标成本测算模板表格流程见下图二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道责任部门工作成果发展部项目定位提供周边配套提供土地信息地区总经理研发部造价采购部主持、确定项目预案目标成本测算通过满足拿地成本要求未通过审定存档1.投资筹划及置地阶段本钱管理操作二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道2.工程启动阶段本钱管理操作〔1〕工程团队组建：在工程启动阶段，工程团队成员应确定下来，至少包括工程负责人、工程本钱经理、工程设计研发经理、工程营销经理；〔2〕召开工程启动会。工程启动会由工程负责人召集，会议上应明确工程经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口；〔3〕确定相关经济技术指标：依据经过审定的启动会决议内容和?工程预案?，确定包括容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等测算本钱的根底数据；〔4〕测定工程目标本钱〔启动版〕：由工程负责人负责组织工程团队成员、本钱部、设计研发部、工程工程部、营销部编制完成?目标本钱〔启动版〕?，编制时主要参考公司历史经验数据、市场预期变化以及工程特点〔根底形式、市政接驳口等〕，根据配置标准进行测算；启动版目标本钱带入经济模型测算后应到达或超过土地版的收益指标；最终由PMO审批后下达；〔5〕编制?工程设计阶段本钱控制重点和控制方案?：根据?目标本钱〔启动版?，工程本钱经理负责组织工程团队成员一起研讨，最后由工程本钱经理和工程设计研发经理负责形成?工程设计阶段本钱控制重点和控制方案?，并经集团本钱部经理、设计研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员；〔6〕编制?方案设计任务书本钱控制附件?：根据?工程设计阶段本钱控制重点和控制方案?，工程设计研发经理完成?方案设计任务书本钱控制附件?，经工程本钱经理、工程负责人、公司集团本钱部经理、设计研发经理审核通过后，作为?方案设计任务书?的附件。二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道2.工程启动阶段本钱管理操作项目团队确定产品定位和销售价格、销售进度设计研发部根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）成本部项目目标成本测算计划财务部根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算〔7〕将?目标本钱〔启动版〕?按考核责任分解，为签订设计合同，限额设计提供依据。对照本钱科目和岗位职责，将土地版总目标本钱按?目标本钱分解及责任本钱考核指引?分解到各部门，对工程费用的责任部门及其主要职责〔包括控制内容、要点、手段〕进行明确。典型工具13目标成本按考核责任指引表流程见下图二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道3.方案设计阶段本钱管理操作〔1〕测定目标本钱〔方案版〕：方案设计完成后20个工作日内，工程负责人组织，设计研发经理负责完成?工程技术经济指标〔方案〕?和?工程产品配置标准〔方案〕?，工程本钱经理负责据其完成?目标本钱〔方案版〕?。方案版目标本钱应明确以下内容：单体建筑指标：至少应包括：外墙面积、外保温面积、不同外装饰材面积、门窗面积、屋面饰材、防水面积、大堂装饰面积等；根底工程本钱：根据地质勘察报告、结合历史数据、市场预期和根底工程量具体测算；主体工程本钱：参考历史工程的经验数据，结合现合同条件以及市场预期具体测算；景观工程本钱：按照方案图进行测算完成，至少应包括景观面积、软景面积、硬景面积、水体面积、铺装面积、挡墙工程量、围墙工程量、代征绿地面积等指标；三通一平工程本钱：土石方工程量应根据方案图〔或平场图〕、原始地貌图计算，施工道路、施工水电、临时设施根据施工平面布置图测算；根底设施工程本钱：根据综合管网图〔方案版〕测算工程量，至少应包括：道路工程量、雨污水工程量、雨污水处理池工程量、强弱电管网工程量、给水管道工程量；〔2〕委托造价咨询单位、面积测绘单位：方案设计完成后应委托造价咨询单位测算相关指标、对方案进行技术经济比较；委托测绘单位对建筑面积、销售面积、造价面积进行计算；〔3〕目标本钱〔方案版〕报批：如?目标本钱〔方案版〕?未超过?工程目标本钱〔启动版?中的预设总本钱〔除土地外开发本钱〕的3%，那么只需按?方案设计阶段成果?审批流程提交审批。否那么，需工程设计研发经理和工程本钱经理对超预设目标本钱的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。〔4〕?初步设计任务书本钱控制附件?编制和审核：根据审核通过的?目标本钱〔方案版〕?，由工程设计研发经理负责完成?初步设计任务书本钱控制附件?，并报工程本钱经理、工程负责人、集团本钱部经理、设计研发部经理审核，作为?初步设计任务书?的附件。二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道工程部提供现场布置方案提供施工用水电以及甲方临设设置方案提供初步施工方案及土石方平衡对比提供方案图、初步设计图提供产品建造标准基础方案对比成本部目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划研发部计划财务部财务指标计算〔5〕将?目标本钱〔方案版〕?按合同分解为责任本钱。尽快进行工程发包和招标采购，缩短开发周期。规划方案定案后确定总目标本钱，设计开始前将总目标本钱按照分判与采购方案、目标本钱合同分解表分解成未来可执行的合同，进而将合同签订、履行的责任落实到各责任部门，以各部门的责任本钱的完成来保证目标本钱的完成。随着工程的进展，合约规划逐渐变成真实的合同。招标签约过程中分解的责任本钱值〔标的额〕也是评标依据之一典型案例10招标合同分判与采购计划11龙湖目标成本分解模板表12龙湖地产合约规划模板3.方案设计阶段本钱管理操作二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道4.初步设计及施工图设计阶段的本钱管理操作〔1〕编制?工程技术经济指标〔初设〕?：初步设计完成后20个工作日内，工程负责人组织，工程研发经理负责完成?工程技术经济指标〔初设〕?和?工程配置标准〔初设〕?。如无初步设计，可省略此项工作。〔2〕编制目标本钱〔执行版〕：初步设计完成后30个工作日内，依据?工程技术经济指标〔初设〕?、?工程配置标准〔初设〕?，工程本钱经理组织工程团队参加，共同开会充分讨论，完成?目标本钱〔执行版〕?。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成?目标本钱〔执行版〕?。〔3〕委托造价咨询单位计算相关工程量：委托造价咨询单位依据初步设计图纸进行计量、计价，包括单体建安工程、配套设施工程、根底设施工程、环境景观工程；并提出技术经济优化措施建议；根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；〔4〕确定样板房造价。如做实体样板房工程，在初步设计完成时，依据已完成的样板房的施工图确定其造价；〔5〕目标本钱〔执行版〕报批：如?目标本钱〔执行版〕?未超过?目标本钱〔方案版?中的预设总本钱〔除土地外开发本钱〕的3%，那么只需按?初步设计阶段成果?审批流程提交审批。否那么需要本钱经理和设计研发经理对超预设目标本钱的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。审核后同时抄送公司PMO成员、工程团队成员、集团运营中心、集团财务部。〔6〕?施工图设计任务书本钱控制附件?编制和审核：根据审核通过的?目标本钱〔执行版〕?，由工程设计研发经理负责完成?施工图设计任务书本钱控制附件?，并报工程本钱经理、工程负责人、集团本钱部经理、设计研发部经理审核，作为?施工图设计任务书?的附件。二龙湖房地产全过程本钱精细化管理之道〔7〕根据审核通过的?目标本钱〔执行版〕?和?施工图设计任务书本钱控制附件?下达限额设计指标，控制施工图设计阶段的本钱。指标应合理、能配合设计、快速核验，见?设计限额指标?〔8〕依据?目标本钱〔执行版〕?对施工图设计进行优化。以执行版目标本钱为依据，按?设计阶段本钱管理工作指引?和?本钱优化与控制作业指引?，对施工图设计阶段的土方、根底、结构、户型、外立面、门窗、精装修、智能化、外网、道路、景观、材料及设备选用等方案进行功能-本钱优化，提高产品的性价比。〔9〕依据?目标本钱〔执行版〕?深入进行价值工程。在施工图设计阶段运用价值工程进一步降本增效，形成价值工程分析报告〔模板〕，反过来调整目标本钱。4.初步设计及施工图设计阶段的本钱管理操作典型工具40《设计限额指标》44《设计阶段成本管理工作指引》17《成本优化与控制作业指引》41价值工程分析报告模板31《无效成本管理工作指引》19施工图重点问题审核一览表45目标成本调整审批表〔10〕深入分析研究，消除无效本钱。在施工图设计阶段深入开展产品设计本钱对标活动。按照?无效本钱管理工作指引?消灭无效本钱。〔11〕进行