战略管理第4章

战略管理第4章2023/12/27战略管理第4章第四章经营理念与企业使命主要内容

第一节什么是经营理念第二节经营理念的设计与实施第三节企业使命的表述

战略管理第4章第一节什么是经营理念一、为什么探讨经营理念1、经营理念:企业追求经营绩效的根据，是对发展方向、目的目标、信念原则等根本问题的界定。

经营理念不是虚无无用之物，不是装点门面的道具。好的经营理念是一面旗帜，本质上是企业的战略。阿里巴巴的经营观：

1、核心竞争力不是技术而是企业文化2、最重要的是客户；其次是员工；股东排在末位3、小即是美，小企业比大企业对社会贡献大战略管理第4章

【案例1】有个华侨在东南亚开中式烧烤店，生意非常红火，共发展了5家分店，每天都门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他却摇头说，“不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，只要办五间。”

显然，这是观念束缚了他的事业发展。这个上层次问题，就是经营理念要解决的问题。它与企业的长远发展关系密切，是任何一个希望百年长青的企业都绕不开的问题。第一节什么是经营理念战略管理第4章案例2：同仁堂300年

同仁堂创办于清康熙年间，确切年代已无法考证，但不晚于1669年。创办人乐氏祖籍浙江宁波，以做游方医生为业。第四代乐显扬当了太医院吏目，并创办同仁堂药室，提出了“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”的训条。同仁堂建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范，强调必须按方配药。中国传统把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。同仁堂不管炮制什么药，都是该炒的必炒，该蒸的必蒸，该炙的必炙，该晒的必晒，该霜冻的必霜冻，必须严格按方操作。像虎骨酒和“再造丸”炮制后，不是马上就卖，而是先存放，使药的燥气减少，以提高疗效。虎骨酒制成后要先放在缸里存两年，再造丸要密封好存一年。同仁堂还体现在不以利害义的盈利观上。代顾客煎药是药店的老规矩，从未间断。1985年，当时每煎一副药就要赔5分钱，但药店为方便群众，把这一服务于民的做法坚持了下来。民间验方、宫廷秘方曾经是同仁堂的优势，现在同仁堂的中成药是按照公开配方生产的。但是历史久，药品质量高是同仁堂的独特优势，离开了同仁堂，其他地方的中药都不具备这个特性。同仁堂客观上形成了这样的心理基础：买同仁堂的药就是买放心药。在现实与300多年的历史里穿梭，同仁堂“修合无人见，存心有天知”的古训沉淀为一种精神，成为同仁堂品牌的精神源泉。战略管理第4章第一节什么是经营理念意义详解为组织发展确立了大目标、大方向。三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？各项具体经营工作的前提和依据。有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了配置资源的基础，有了设计组织结构、变革的前提。有助于扩大经营视野，提高思想层次。如果迪斯尼的使命定位在“制作动画片”，就不一定会有后来的迪斯尼乐园。有助于调整组织内外关系。促使不同层级、不同方面的人建立共同的期望感。这是维持企业持续增长的基本要求。山西票号用核心价值观调整内外关系。格兰仕、美的核心价值观不正确，不能善待对手，造成不和谐。表明态度、树立形象的手段。使人产生好感，产生激励作用，成为组织文化建设、树立社会形象的手段。2、明确经营理念的意义战略管理第4章二、经营理念的主要内容：三个部分第一节什么是经营理念名称含义举例战略愿景组织希望创造的生动的未来景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼“让人们快乐”核心价值观调整组织内外关系、保证发展方向的准则李嘉诚：和气生财

不赚完最后一块钱

战略管理第4章

他们说的是什么?1、麦当劳——控制全球食品服务业2、柯达——只要是图片都是我们的业务3、索尼公司——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony4、通用电器——以科技及创新改善生活品质

在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡5、微软公司——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件

6、福特公司——让汽车进入千家万户

7、中国移动通信——创无限通信世界，做信息社会栋梁

——追求客户满意服务8、上海家化——奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。

9、波士顿咨询——协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩10、蒙牛——全球乳业的领先者战略管理第4章TCL

企业目标：创全球名牌、建国际企业

企业使命：创新科技、共享生活

企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益战略管理第4章1、战略愿景：VISION

战略愿景（前景、长期目标）：企业长期的发展方向及目标的自我设定，界定公司在未来社会范围里是什么样子。//企业对社会或特定经济领域的影响力、贡献力；//在市场或行业中的排位（如世界５００强）//企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间建立的关系状态。例：百乔罗——企业培训服务公司愿景：我们以中国第一为目标，致力于成为企业最值得信赖的战略伙伴。使命：

我们通过专业的培训和咨询服务，帮助组织和个人取得持久的竞争力。

我们引进国际先进的管理理论和实践，与中国文化和企业管理实际相结合，贡献于中国的国家竞争力。我们视员工的成就为组织的成就，致力于拓展员工的潜能和创造力。第一节什么是经营理念让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期期望和现实行动。战略管理第4章第一节什么是经营理念2、组织使命：MISSION

企业在全社会里经济领域、经营活动的范围或层次，也就是说，具体表述企业在社会中的经济身份或角色，企业是做什么的，在哪些领域里为社会做贡献。企业使命：对目标领域、特定客户或社会在某方面的供需关系的经济行为及行为效果。宋江为什么坐了第一把交椅？宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。

一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的精神使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠晁盖的江湖规则，凝聚不了人心，解决不了梁山的出路，吸引不了更多的精英加入。蒙牛公司的使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业，为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌，为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。战略管理第4章【例子】

三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问到第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。

问：

是否第一个人很实在；□□第二个人很实用；□□第三个人认为工作很有意义；□□第三个人夸大了自己的工作；□□第一个人缺乏战略愿景；□□第三个人强调了“顾客导向”；□□第二个人一定很贫穷。□□战略管理第4章第一节什么是经营理念

对第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他会继续拓展别的业务，承揽更多的与建造有关的活，而不是把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的价值升华了，为社会做出贡献，有利于树立使命感和保持斗志。

所以，组织使命立意有高有低。独特、恰当的使命有助于企业理清经营思路。战略管理第4章第一节什么是经营理念企业业务使命华为交换机和网络产品追求在电子信息领域实现顾客的梦想沃尔玛大型连锁零售让普通大众找到富人一样的感觉迪斯尼娱乐产品和娱乐服务让人们欢笑麦肯锡战略顾问帮助别的组织更成功战略管理第4章第一节什么是经营理念3、核心价值观：KeyValues

核心价值观（经营哲学）：企业处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是企业“做人”总原则。///没有对与不对的标准答案：肯定有对某企业最为重要的信条，而对其他企业则不是。///实践证明：核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保证。华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本（高端技术、优质服务、实惠价格、员工持股的利益共享机制）

海尔的核心价值观：创新（反映在海尔的管理理念和内部管理上）战略管理第4章晋商精神

明末，一些山西商人以张家口为基地，往返关内外，从事贩贸活动。通常意义的晋商指明清500多年间(公元1368年到公元1912年)的山西商人，晋商经营盐业、票号等商业，尤其以票号最为出名。在清朝，能够兴旺发达二百余年的商业世家，最有名的是：榆次的常家、聂家、太谷的曹家，祁县的乔家、渠家，平遥的李家，介休的侯家、冀家，临汾的亢家，万荣的潘家，阳城的杨家等等。他们既是大商人、金融家，又是大地主，都拥有极为雄厚的资本。

山西商人受儒家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是他们重视的观念。用这些信条来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及企业内部关系。如大德通票号的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。战略管理第4章第一节什么是经营理念

4、三者关系愿景、使命、价值观之间是有联系的。首先，前一个是以后一个为指导的，要体现后一个的精神。见下图：有些企业把它们混在一块陈述。核心价值观和使命，是稳定不变的。愿景是组织渴望实现的东西，会因时而变。战略管理第4章如华为1998年愿景——成为世界级领先企业

2015年愿景——迈向全联接世界的开放之路——拥抱开放数字生态圈、使能ICT转型、移动超宽带演进等三个系列新的解决方案和行动计划，旨在提供尖端ICT解决方案，打造开放产业环境，帮助运营商实现ICT转型。因此，华为的使命——“在电子信息领域实现顾客的梦想”——并不过时。

经营理念与企业文化？

应该说，经营理念界乎具体的经营和抽象的文化两者之间。战略管理第4章一、设计经营理念1、基本要求

1）与环境实际紧密结合：社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见

2）让员工认可接受，并能够执行3）适应变化，并可修改丰富：不是永久不变的

有的企业求简，形成了空洞的口号:“质量第一、顾客至上”等。可用于任何组织、任何产品，职工们只是把它作为一个口号，而不会作为努力的方向。有的企业偷懒，直接用广告语，香烟则“一丝不苟”，阀门密封件则“滴水不漏”。这样的方针难以指导员工奋斗的方向。

范例：医疗器械公司——我们只提供以优秀品质体现的高技术医疗设备；为了救助生命，每一件产品必须万无一失。

第二节经营理念的设计与实施战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施2、经营理念的内容要求

1）战略愿景

首先，战略愿景要大气：时间跨度大

其次，战略愿景要生动

描绘一个清晰动人的图景：通用电器的“数一数二”。中国500强企业中，有421提出目标愿景，其中260家明确提出“世界级”的愿景，以“提升国际竞争力”为主，致力于打造“世界一流”企业。（田志龙蒋倩，2009）战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施

战略愿景的表述有几种类型：类型举例定量或定性目标型·未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；·成为全球最知名的企业，改变日本产品的劣质形象（索尼）；·做世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗公司）·成为中国房地产业的领跑者（万科）。打败敌人型·击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫力斯公司）；·打败阿迪达斯（耐克公司）；·我们将打败亚马哈（本田公司）。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施角色榜样型·做西部的哈佛（斯坦福大学）。组织转型型·在我们所服务的每个市场中数一数二，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器）；·使我们分部从一个不受尊重的内部产品部门转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（计算机公司的零部件支持部。）战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施2）企业使命：//描述企业的性质和所从事的业务。麦肯锡的使命：帮助别的组织更成功——说明业务是咨询。华为的使命：追求在电子信息领域实现顾客的梦想——说明业务是在电子信息产业。//清楚、简明、信息量大。高盛——给主要公司提供卓越的投资与发展建议。

战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施//立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。迪斯尼的使命——让人们快乐，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。//使命陈述也应该富有趣味。奥迪斯电梯公司——以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣//使命陈述形式多样：几个简明的条文，或一段文字。国际红十字会——改善人类的生活质量，增强人的自我生存能力；关心他人，帮助人们避免、预防、应对紧急情况。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施3）核心价值观

索尼和迪斯尼的价值观的对照企业价值观总结日本索尼公司·弘扬日本文化，提高国家地位·成为时代先锋——不追随别人·做看似不可能的事·鼓励个体的能力和创造力

美国迪斯尼公司·创造、梦想、想象·培养和传播“充满生气的美国精神”·执着地追求持久永恒和细致入微·不玩世不恭·保护和控制迪斯尼形象

战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施核心价值观的表述很不相同的原因：原因举例不同的企业在价值观表述里会反映不同的要素。索尼就没有在价值观里强调“顾客服务”，迪斯尼也没有强调“尊重个人”。价值观主要由创始人的愿望、所从事的经营活动等决定。宝洁公司的创始人在150年前提出“关注卓越的产品”，这一理念至今仍是该公司的核心价值观。经理层对不同的价值观有不同的意见。一家高技术公司在讨论价值观时，经理层对是否把“质量”放在清单上有不同意见，CEO说，“假设10年后质量不会再造成任何竞争产品之间的差异，而速度却是最重要的，我们还有必要把质量作为核心价值观吗？”最后，大家同意“NO”。尽管质量是公司战略的重要组成部分，但不是核心价值观。对“创新”是不是核心价值观，CEO又提问，“不管世界如何变化，创新对我们都是最重要的价值观吗？”这次，大家齐声说：“YES”。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施常见的价值观主旨：·服务顾客/顾客至上·对人的尊重/以人为本·关注市场/竞争精神·团队精神/集体荣誉·讲求质量/质量保证·崇尚技术/勇于创新核心价值观具有持久性即使经营环境变了，即使遵循它会使公司短期内遭受损失，也要遵从它。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施二、反思经营理念

设计经营理念在本质上是一个思考、反思过程。在这个意义上，企业家应该是一个管理思想家。

1、战略愿景

德鲁克的著名问题：◆如果你当初不在这家企业，今天是否愿意加入？◆如果答案否定，你打算对这家企业采取什么措施？

1981年的通用电器公司是一艘“超级油轮”。它的总资产达250亿美元，年利润达15亿美元，雇员有40万人。它的产品从考面包机到发电厂，无所不包。公司是美国10佳企业之一。杰克·韦尔奇看到了未来的威胁，受德鲁克问题的启发，他提出了数一数二战略愿景。

1980年代末，柳传志为联想设计了“做长久的高技术公司”的战略愿景，是出于内心的期盼，也是出于对职工“身家性命负责”的考虑。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施2、企业使命:对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。

使命设计要回答以下问题：

1、我们的事业是什么？

2、我们的顾客群是谁？

3、顾客的需要是什么？

4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

企业使命表达的核心思想，就是产品服务对顾客的功用的承诺。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施例子：沃尔玛使命问题

问题答案我们提供的产品或服务是什么？各类日用必需品销售及服务我们打算为哪些顾客服务？服务对象——中低收入平民；我们的产品与竞争者的产品有何不同？与众不同的方面——使普通人买得起富人能够买到的东西；顾客选择我们后能得到哪些好处？给顾客的利益——可以像富人一样享受购物的乐趣。我们的组织使命是什么？沃尔玛的使命——给普通人提供机会，使他们能买到富人一样的东西。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施德鲁克的论述：

//企业想要生产什么不是最重要的，对企业的未来和成功不是最重要的。//决定企业经营什么、生产什么，以及企业是否兴旺的，是顾客想买什么和珍视什么。//顾客是企业的基础，是顾客决定了企业的存在。3、核心价值观在审视每一个价值观条文是否合适时，可以问：●如果因为坚持这一价值观而受到损失，我们还会坚持它吗？

●发自内心自豪地告诉你的家人、子女你的工作的价值观吗●许多年后，这些价值观还象今天一样有意义吗？

核心价值观的精神实质发自内心心甘情愿永恒不变战略管理第4章战略管理第4章4、利益相关者（stakeholder）分析：直接或间接影响到企业战略目标实现的所有自然人和法人组织。内部：董事会、股东、管理人员和员工外部：顾客、供应者、竞争者、政府机构和社区公众等。战略管理第4章他们要什么？

股东、管理者、员工、顾客、

供应者、竞争者、政府、社区战略管理第4章（1）利益相关者关系的战略性评估

权力/动态性矩阵战略管理第4章

权力/利益矩阵战略管理第4章归真堂，折戟的上市路归真堂做为一个企业，有着其复杂的利益相关者。其从事的业务广受利益相关者的大力阻碍，立场对立明显，矛盾激化严重，上市融资寻求扩大规模，也受到更大的阻碍。2012年2月1日，在证监会公布的创业板IPO申报企业基本信息表中，从事活熊取胆的福建企业归真堂赫然名列其中，而且上市备注为“落实反馈意见中”，这意味着归真堂上市已进入倒计时。早在2011年初，归真堂就曾递交过上市申请，但在一片反对声中，未见回音。董事长邱淑花那句著名的“反对我们就是反对国家”就是那时候说的。作为四川龙桥黑熊救护中心的主办方，亚洲动物基金与中国有关部门签订过一纸协议，在10年内解救5000只黑熊，有关部门承诺不再发放养熊牌照。取缔整个活熊取胆行业，是亚洲动物基金的最终目标之。2011年初，亚洲动物基金曾致函福建省证监会，反对归真堂上市。2月18日，归真堂在其公司官网上发布公告，宣布将向“各界人士”开放养熊基地。2月22日，一百多名媒体记者获准进入其位于惠安的养熊场，现场观摩了一次活熊取胆。在力挺归真堂上市的机构与个人中，中国中药协会扮演了主要角色，而归真堂是其会员之一。除了中药协的房书亭，归真堂阵营中的前官员还包括原卫生部药政局副局长、原国家药监局药品注册司司长张世臣。在归真堂2月22日召开的“养熊基地开放日”专家座谈会上，张世臣称：“目前的法律法规框架下，养熊取胆是合法允许的。”在抵制归真堂上市的行动中，张小海和亚洲动物基金也并非孤军作战。反对归真堂上市拥有雄厚的民意基础。事实上，舆论几乎是一边倒地反对归真堂。许多公众人物和机构纷纷公开发出支持保护黑熊的声音。战略管理第4章

每个利益相关者集团对公司都有不同的期望以及不同的要求。显然，事件背景中，归真堂董事长邱淑花、中药协、亚洲动物基金、政府部门、动物保护者等，均是归真堂的利益相关者。

股东理论主张企业的经营目标应该是股东价值的最大化，因为股东作为委托人拥有对公司的最终所有权和法定求偿权。问题在于，在现代制度下，公司已经在社会、经济和政治层上变得非常强势，这种权力的无限制使用必然会伤害到其他主体的利益。利益相关者理论认为公司对更广泛的利益相关者负责，而不仅仅是公司的股东。一般来说，企业在经营过程中，者要对利益相关者的利益有或多或少的考虑。归真堂为了追求最大融资，强大企业规模，追求股东利益，无视动物保护者的感受，强行上市，正是大大伤害了他们的利益。战略管理第4章按照利益水平和权力水平的高低，一是高利益水平、高权力水平者。他们属于关键的影响者，如企业大客户，公司战略必须要能够让他们接受。在归真堂，以邱淑花为代表的董事正是这一利益相关者。正是为了最大限度满足这部份人扩大规模追求利润的要求，归真堂在一片骂声中寻求上市融资。二是低利益水平、高权力的利益相关者。对他们要小心对待，因为他们有可能会转变成高利益水平高权力水平的利益相关者。公司战略应该能够让他们保持满意。在归真堂，这一部分利益团体包括房书亭为代表的中药协、卫生部药政局副局长、原国家药监局药品注册司司长张世臣等。三是高利益水平、低权力水平的利益相关者，他们可以通过游说活动来增强其影响力，如社区代表、慈善团体等，公司应当与这些利益相关者保持良好的沟通。以亚洲动物基金为代表的动物保护者团体正是这一部份成员。归真堂上市失败正是缘于此，因此，2012的上市准备工作中，归真堂特地召开了一个开放日活动，希望与这部份人展开有效的沟通，以取得认可。然而，所展现的一切依然无法取得大多数人的认可，这部分人的利益（保护动物，倡导人道）依然无法得到满足，所以上市之路依然漫漫。第四种是低利益、低权力水平的利益相关者，公司对他们所应付出的努力可以相对较小一些，比如普通大众。

不难看出，归真堂没有对高利益水平、低权力水平的利益相关者（动物保护主义者）做好充分的沟通、达成一致意见，因此上市之路必然困难重重。当然，作为低权力水平的利益相关者，在归真堂做好了充分准备的情况下，也有可能跳过这部分利益相关者的阻碍而直接上市，这就要看其对上层行政管理部门、IPO、普通大众的对策了。战略管理第4章（2）利益相关者的权力来源组织内主体：1、等级制度2、影响力：精神领袖3、控制战略资源4、拥有专业技能知识组织外主体：1、占有、控制资源2、参与战略实施3、相互联系战略管理第4章企业理念对利益相关者的关注：

1、使整个社会受惠受益。如，有些企业的愿景就表达出为社会创造某种价值；2、实现企业的繁荣昌盛。3、员工能够敬业乐业4、使客户心满意足：最基础。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施三、设计经营理念的步骤第一步：指定一个小组

成员：1）对业务和价值观有深刻的理解；2）在同事中有信誉、有能力；3）有广泛代表性。

第二步：开会布置任务，请每个人根据前述的方法对经营理念进行反思，列出他们认为重要和合适的经营理念。

第三步：汇总大家的意见，进行选择第四步：创作经营理念，一般以格言、信条的方式表述。第五步：由领导层审议或在更大范围内讨论、定稿。战略管理第4章【个例】《华为基本法》八易其稿，是八个回合的全员大讨论。《基本法》第一稿集中了华为公司高层领导的许多重要观点。《基本法》第一讨论稿发布后，华为员工讨论，对《基本法》的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出了各种意见和建议。《基本法》改到第八稿，在即将交付审定会讨论之前，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。把经营理念的提出当作一个过程，当作统一思想的过程，使经营理念成为员工共同追随的理念。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施四、实施经营理念

1、经营理念必须深入人心

【案例】人人都是斯巴达克

在电影《斯巴达克》中：斯巴达克的起义军在经过长期征战后，被罗马军队战败了。罗马将军克拉斯对几千名俘虏说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。罗马军队以慈悲为怀，只要你们把斯巴达克交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段沉默之后，斯巴达克站起来说，“我是斯巴达克”。然后，他邻近的一个人说，“我才是斯巴达克”。下一个人站起来也说，“不，我才是斯巴达克”。被俘虏军队里的每一个人都站了起来。是什么促成了这一幕呢？是起义战士“为自由而战”的共同理念。故事是否虚构并不重要，重要的是深层次的启示：这就是理念和愿景在深入人心之后的力量。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施成员对经营理念的认可程度，从高到低可分为：战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施2、实施经营理念的方法●对新理念要进行有效的宣传●确保你的经营理念反映在具体的规划和实施中●高级管理者要对新的理念身体力行●人员考评和奖励制度要反映理念的要求●困难时刻严肃地执行理念的要求1）对新理念要进行有效的宣传上下集体讨论、制定，是经营理念深入人心的宣传过程。组织全体员工系统地学习、讨论制作成卡片发给每一个人战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施通用电器公司员工的价值观卡通用电器价值观我们所有人……要永远坚定地保持正直的品格·满怀激情地致力于促成用户的成功·坚持卓越，决不容忍官僚主义·时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处……·领导人要有：充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力。……战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施领导人要竭尽全力去宣传，利用各种机会去宣讲。

【案例】韦尔奇在任20年，在GE商学院给18000名员工亲自交流通用电器的价值观、通用电器的“数一数二”愿景。他还是一个讲故事的能手。如果他发现某个人或某个子公司的做法典型地反映了公司的理念，就会利用一切机会一而再、再而三地宣讲这一故事。如果你的理念中包括注重顾客，但是员工却没有机会接触顾客或感受到顾客的存在，这种理念就是空洞的。2）经营理念在具体的规划和实施中的反映。

例子：通用电器公司强调追求卓越的理念和数一数二的愿景。它的产业结构调整战略、6西格玛战略(6西格玛是运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度,6σ指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化尺度。)等都不折不扣地反映它们的要求。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施3）高级管理者要对新的理念身体力行

“在确立价值观的过程中，表率不是最好的办法，但却是唯一的办法。”许多经理都强调顾客至上，但是，如果一位总经理的主要时间都花在会议和投资人身上时，他的倡议就不那么可信了。4）人员考评和奖励制度要反映理念的要求假设一个企业强调顾客满意度，员工们在这上面都很积极努力。一个季度后，顾客满意度提高了，但成本也提高了1%。这时，总经理宣布，很遗憾，我们要削减每个人的奖金。这时，真关心成本、假关心顾客的真面目就暴露无疑了。战略管理第4章第二节经营理念的设计与实施

例如，通用电器公司把员工分为A、B、C三类。为了保证卓越，公司人员考评实行末位淘汰，每年考评中的最后10%的人必须走人；如果一个经理找不出最末位的10%，他就要走人，因为他是末位的经理。

5）困难时刻严肃执行理念的要求

【案例】强生公司的毒泰诺事件强生的泰诺被人恶意掺进了毒药，有的患者因此而丧生。公司如果全部收回这批药品，会面临巨大损失，而且消费者会转向其他品牌。但公司最终还是恪守了“公司首要的职责是对医护人员、患者及其家属负责”这一价值观，收回了全部泰诺。战略管理第4章实施经营理念的关键在领导，特别是一把手。领导人应该是经营理念的化身，这是实施总体战略的前提。战略管理第4章第三节企业使命的表述一、企业使命的涵义狭义企业使命：以产品为导向的

如，施乐公司可以将使命定义为生产复印机。这一表述清楚地确立了企业的基本业务；同时也限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺发展机会。

广义企业使命：从企业实际出发，以市场需求为导向来定义

如,施乐将使命定义为“向用户提供办公自动化设备”社会责任定义：履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演特定的社会角色。

如：不仅对顾客、股东、员工有责任，还要兼顾政府、社团、公众等利益相关者。企业的产品定义企业的社会定义企业的市场定义战略管理第4章第三节企业使命的表述二、企业使命表述应注意的问题1、表述应是“需求导向”而不是“产品导向”。以“需求导向”与“产品导向”两种思路表述使命的差异理想的使命既不能制定得太宽也不能制定得太窄，有弹性，对环境及时反应。公司产品导向表述需求导向表述玛丽化妆品公司生产女士化妆品创造美丽美国电话电报