建筑施工企业基于.-标准化的精益管理

...WD......WD......WD...建筑施工企业基于标准化的精益管理中建五局第三建设（以下简称五局三公司）始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合企业集团、2009年中国乃至世界发行的最大市值IPO、2010年世界500强排名187位的中国建筑股份下属三级国有独资法人企业，隶属中国建筑第五工程局直接收理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止2011年10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具备钢构造、装饰装修等多个专业承包一级资质。五局三公司成立以来，经过长期的开展，在建筑市场素享盛誉。特别是2006年，实施基于全面标准化的精益管理以来，企业进入了提速提质安康持续开展的新阶段，2011年截止10月底，五局三公司完成合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。一、基于标准化的精益管理的实施背景。（一）建筑施工行业的低成本、高品质竞争，要求企业提升管理水平建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，尤其是近年来，随着外资企业的进入、民营企业的崛起，建筑市场的竞争日益剧烈、建筑行业呈现买方市场，业主要求建筑施工企业价格更低、质量更高、工期更短，施工企业进入微利竞争时代。施工企业应对僧多粥少的市场环境，要求生存图开展必须坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面降低成本。然而建筑施工企业施工地点分散，人员流动性大，且工程工程具有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，而且降低成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低成本提出了内在要求。（二）企业谋求更大的开展，需要企业提升管理绩效五局三公司同所有处于快速开展中的企业一样面临着“五对矛盾”：一是规模扩大与人才缺乏的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要，人才缺乏的现象非常普遍；二是组织权威与个人英雄的矛盾，企业开展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模快速扩张，加上原来的工程经理权力过大，出现了工程经理在企业讨价还价中“叫板”；三是贯标认证与日常管理的矛盾，企业引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两张皮”，一切依然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力；四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花钱买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经历、教训不能在组织内共同分享；五是制度管理与经历管理的矛盾，企业制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、落实在行动上，究其主要原因是经历式判断、习惯性思维在做怪。五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简单化、类似工作标准化，弥补规模扩张中人才的缺乏；通过机构设置标准化、人才培养标准化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖表达三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与日常管理进展完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步；通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作气氛。五局三公司用自己的生动实践说明，作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工企业可以推进标准化，也完全可以从标准化当中尝到甜头。二、基于标准化的精益管理的内涵和主要做法。五局三公司的标准化是指将以往的先进经历予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零散的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简单化，将类似的工作标准化，在持续改良的根基上，形成全面的全过程的企业标准，推广复制，系统提高，并针对企业标准组织有效实施，对实施全过程进展监视，全面构建企业标准化体系。为了提高管理效率，降低管理成本，细化操作，节约资源。五局三公司从革新全员观念入手，培育员工的精益思想；在优化业务流程的根基上调整组织构造，建设健全企业管理和工作标准。在精益思想的指导下，五局三公司通过领导带头、典型带动、比照交流、强化考核评估、构建科学合理的绩效鼓励机制等措施积极推进精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实施，坚持持续改良，不断完善，为业主提供标准化高质量的产品和服务。其主要做法：（一）树立全员精益思想，培育全员精益意识五局三公司的领导着重通过加强企业文化建设来培育全员的精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到企业文化建设的全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其企业使命“铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充分表达了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观“敬畏规则，尊重奉献，崇尚简单，追求精彩”则充分反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简单化，将成本降到最低，为客户创造最大的价值，为企业创造最大的效益。企业精神“自觉、自信、自豪”还表达了“无抱怨”、“不相互责备”的相互信任、相互支持的团队精神。他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，落实在每个员工的行动上，为精益管理的实施打好了坚实的思想根基。（二）以精益思想为指导，优化业务流程，调整企业组织构造1.加强组织领导五局三公司首先明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推进小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条；二是确定公司企业开展部为牵头部门，全面负责推进精益管理的组织协调工作；三是专设精益管理推进执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别落实专人负责本部门本线条的精益管理推进工作。这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推进组织网络，确保全组织、全员（包括所有一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。2.优化业务流程和管理流程五局三公司以精益思想为指导，由企业主要领导主持、组织专门力量，发动全员参与，全面检查企业业务流程，通过改良业务流程中的每一道工序。在排查总结日常行政管理、施工现场管理的根基上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。在优化业务流程的根基上，重新梳理管理流程，经过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保存，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设置管理方法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推进组织机构设置标准化,为下一步进展组织构造调整和优化做好充分准备。3.调整组织构造五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的根基上，从简化管理层级和标准工作岗位两方面着手进展组织机构的调整。企业组织构造调整前，组织构造为金字塔式的“公司总部——分公司——区域分部——工程经理部”的设置，工程部层面设置为“工程班子——工程部门——一般员工”的组织构造，这种臃肿的组织构造严重影响办事效率。经过调整优化以后，组织机构已经形成按现代企业制度建设和运行标准的法人治理构造，确立“公司总部——区域分公司（专业分公司）——工程经理部”三级管理模式，将工程部简化为“工程班子——专业工程师”的扁平化构造。公司的组织构造经过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使得新的组织构造能充分地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合企业开展实际所需。（三）编制“三色书”，建设健全企业管理与工作标准在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最正确方法确立提供应客户的价值，追求低成本与高质量的最正确配置。同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司内控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖了“三证合一”的28个要素（程序文件），又结合公司实际，表达公司特色，既源于标准，又高于标准。到2007年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出企业标准体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成2008版“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、标准统一的企业标准体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。1.“红皮书”——管理手册“红皮书”是企业标准体系的总纲，是公司的“根本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设置、开展战略、企业文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、工程部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建设、运行、监控及考评等方面做了总体描述。2.“蓝皮书”——9本标准化管理分册“蓝皮书”是企业标准体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准总和。3.“黄皮书”——实施细则“黄皮书”将企业标准体系具体化到各专业公司和工程管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》、《安全生产实施标准》、《绿色施工实施标准》、《工程管理须知》、《员工工作须知》等标准化管理的实施细则。其内容程序化、标准化、细化、量化，更具有操作性。“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的企业标准体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推进标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。（四）由点到面，稳步推进标准执行五局三公司在贯彻执行基于标准化的精益管理的过程中，通过领导带头、典型带动、比照交流、推进信息化建设等方式由点到面，稳步推进，强化执行，从而确保精益管理的推进环环紧扣、步步深入。1.领导带头公司、分公司、工程部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行标准、规则和各项制度；自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利；自觉承受监视和考评，维护标准和规则的权威性。这对广阔员工起着十分重要的示范带头作用。2.典型带动五局三公司各区域公司每月对所属工程进展管理考评，在月度排名第一名的工程上举行生产周例会，现场总结经历、传授经历、查漏补缺，对其他工程进展评点，催促整改。这样既保证了各区域公司每月都产生一个工程管理的优秀典型，又保证了提升所有工程管理水平的及时性和有效性。3.比照交流推进基于标准化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个方面来进展：一是纵向与公司公布标准对比，找出改良空间。具体通过公司每年两次的管理考评与综合考评进展比照、讲评，让各单位充分了解自身的优劣，并确定改良方向。二是横向与内部优秀单位对比，找出开展时机。具体通过公司每年二次的工程现场标准化推进会，各单位踊跃申办，公司比照选择管理水平最高的工程作为会议承办单位，全司上下以推进会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出缺乏，形成各单位之间相互借鉴、相互学习的良好风气。（五）强化考核评估，完善鼓励机制五局三公司通过严格执行标准，强化考核评估，构建科学合理的绩效鼓励机制，实行全面监视制度等方法和措施，保障基于标准化的精益管理的有效实施和强力推进。1.加大力度，从严执行五局三公司要求员工上岗之前学职责，工作之前学标准，决策之前找依据，培育员工守法意识、执行意识，把执行标准变为员工的自觉行动。通过不断的宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理标准的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。例如在工程经理的选择任用上，出台了《工程经理行为记分方法》，对工程经理工作中执行标准情况进展记分，并根据不同分值区间，规定工程经理可否上岗，可否评优等。2.强化考核评估从2006年开场，五局三公司就开场建设并逐步完善绩效考核体系，建设全方位、常态化的绩效考核机制。在《总部员工绩效考核方法》和分公司的《绩效考核细则》根基上，针对不同对象，建设起横向到边、纵向到底的全员、全过程的考核机制。在实施考核评价时，贯彻“三个结合”，确保考核的公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，防止“晕轮效应”；二是效率与公平相结合，效率优先，注重公平，强调以结果为导向；三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动的局面。按照横向到边、纵向到底的要求，在职位说明书的根基上，层层分解关键绩效指标，并通过绩效面谈确定员工绩效合约，建设目标管理责任书，下到达每个岗位、每个员工。此外，年初召开绩效考核小组会议，对上年度的考核体系进展追踪校验和综合评估，分析绩效管理实施中存在的问题，及时发现组织构造、工作分工与考核制度等缺陷问题，进展检查改良，不断提高绩效管理的科学性。3.构建科学合理的绩效鼓励机制首先，建设以正鼓励为主的绩效鼓励机制。在推进标准化管理的过程中，注重正负鼓励、奖罚清楚：对业绩优良员工给予正鼓励，即采取提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励措施；对因工作懈怠而业绩靠后的员工进展负鼓励，即采取降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动合同等措施，有效传递压力，系统促进员工、组织绩效水平螺旋上升。其次，完善公平性、竞争性的薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不断进展修订和完善，形成了两级领导班子实行年薪制、一般管理人员实行岗位绩效工资制、作业人员实行计件工资制的薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效结果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分配、又兼顾公平。从而保证了薪酬内部的公平性、外部的竞争性。从2005年起，员工收入以年均14％的速度递增。此外，五局三公司将绩效鼓励措施延伸到参与施工建设的劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进展表彰，评选优秀农民工和优秀劳务分包商。4.实行审计监视、财务监视和法律手段相结合的全面监视制度五局三公司各级负责人都要履行监视审查审核的岗位职责，谁签字谁负责。同时，从每项商务活动、每个工程工程到日常财务收支，都分别规定有明确的会审会签细则和科学的会计稽核和内控审计的管理方法。（六）加强培训，建设高素质的员工队伍建设一支高素质的员工队伍，是实施标准化的内在要求，更是保障企业推行基于标准化的精益管理的根本性措施。从2007年以来，五局三公司大力实施了分层分类的全员培训，尤其重视对一线劳务人员的培训。针对施工企业的特点，五局三公司主要采取分散培训、现场培训的方式，根据不同岗位特性，进展有针对性的岗位培训。中层干部上岗前，进展由公司总部主办的岗前培训，并通常采取教师多、学生少的多对一培训；工程经理班子上岗前进展由分公司举办的岗前培训；一般员工抓岗位培训，主要是学习岗位职责、工作标准。五局三公司要求公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为企业标准化体系的培训“专家”和公司精益文化的“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”的根基上结合自身经历和企业实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核完毕，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺点，共同制订改良提高方案。由此引导各级干部不仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。此外，五局三公司注重案例教学，公司自编《案例汇编》，收集整理出九类五十九个案例，全来源于企业自身的生产经营实践，其中超过60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更显著。有效地解决了施工企业开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。2007年就组织了全公司范围内“三色书”培训，全司上下形成了“学标准、用标准”的良好气氛。一线劳务农民工的培训主要通过“农民工夜校”进展。每个工程部都常设一所农民工夜校，目前五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进展技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障措施等，深受农民工的欢送，保证了精益施工的需求。2007年以来，五局三公司组织中层以上干部利用业余时间为农民工夜校讲课共计272次，仅2008年就培训农民工18120人次。为确保农民工学校创立工作取得实效，五局三公司从建设机构，健全制度入手，标准农民工学校管理。落实三级管理模式，保证农民工学校创立有标准；制定“五个一”（即一块农民工学校的牌子，一个固定的教学场所，一套教学管理考核制度，一支固定的专职或兼职教师队伍，一套科学完整的教学方案）达标标准，保证农民工学校建设有标准；实行三级考核评估，保证农民工学校考核有依据。五局三公司通过不断开展并完善农民工培训活动，不仅提高了农民工的业务素质，保证了施工质量和安全生产，而且丰富了农民工文化生活，促进了企业的和谐稳定。（七）坚持持续改良，不断提升精益管理水平为了向客户提供尽善尽美的价值，不断提升精益管理水平，五局三公司在推进精益管理的过程中坚持持续改良，不断优化完善。1.定期总结五局三公司要求各个序列、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经历、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经历固化为工作习惯、形成标准，作为推广的模板，把管理短板打造成创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。尤其注重工程总结，工程班子经过讨论形成一致意见，对照工程筹划包括施工筹划、商务筹划、形象筹划等，在工程交工后形成书面工程工作总结。2.持续改良持续改良主要分为两个方面：一是二级机构改良管理，对工作过程中发现的问题及时整改；二是公司总部随时掌握“三色书”管理体系的有效性、可执行性，对管理的空白点尽快弥补，管理有偏差的地方要及时纠正和改良。总部、二级机构的持续改良结合起来，带动公司各层面的持续改良。为了持续改良精益管理，五局三公司经常检查工作流程以识别改良空间，特别是注意查找隐藏的浪费，并按照“PDCA”循环原则定期总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人组成考评组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查依据的管理考评；每年11月组织对其实施的适应性、有效性、全面性进展管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则的修订改版，次年1月公布，中层以上干部和工程经理人手一套。3.提供信息技术支持信息化是企业推行精益管理的技术支持，五局三公司于2007年以来全面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合工程管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。信息化管理可以大大地提高业务工作效率，产生经济效益。其次，推进信息化建设，实施公司内部信息共享，有助于改善公司的根基管理，提高管理透明度。凭借这个便捷而有效的工作平台，使分散在不同地区的各个工程能够实现信息共享和协同办公，是企业向管理求效益的重要技术手段。全面推进施工企业的信息化建设，对提升企业的精益管理水平，从而全面提高企业的市场适应能力和竞争力有着重要意义。三、基于标准化的精益管理的实施效果。（一）初步走出了一条建筑施工企业精益管理的路子，提升了企业管理的整体水平五局三公司通过推行基于标准化的精益管理，实现了由粗放管理向精益管理的转变，提升了企业整体的管理水平，使得企业管理的控制力、工作的执行力大大提高，成功的复制能力大大增强。保证了工程施工的优质和安全，使得企业的诚信度和品牌认知度大幅提升，员工素质也得到大幅提升。精益管理的推行使得企业日常管理更加简约，人际关系更加简洁，工作有效性大为提高，机构运转快速高效。使每位员工都知道“做什么”、“怎么做”、“做得怎样”。“做什么”要求员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各序列各个层面的工作，在“三色书”中均能找到相应的管理工作流程标准；“做得怎样”，五局三公司针对各项工作都有一套标准化的考核表格。使得管理人才成长的周期大大缩短，五局三公司已经拥有“千人管理团队”，有效地解决了“能人一走，企业就垮”的企业开展通病。同时，提升了企业管理的深度。五局三公司“大脑”的指挥作用充分发挥，对经历及时总结、提升、推广，对隐患能及时预警并指导整改、对问题能及时纠偏并防止重犯。企业领导层已由过去的“救火队员”角色转变成为总教练、总参谋，将主要精力集中在战略性、全局性、前瞻性的工作上。（二）成功地解决企业开展中的矛盾，促进企业快速开展可持续开展打造基业长青是五局三公司的一贯追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使企业无法做大，更无法做强、做久。通过基于标准化的精益管理的推行，使经历可以总结共享，管理可以复制拷贝，企业持续开展就有了保障。精益管理的实施有效地解决了企业快速开展过程中的各种问题，尤其为建筑施工质量安全方面提供了强有力的保障，为广阔农民工提供了良好的开展平台。五局三公司每年都带着农民工28000多人奔小康，通过组织工会联合会（现有31个）、开办农民工学校（每个工程都有）、开展各项劳动竞赛活动等多种形式关爱农民工，尤其是农民工学校成了“明星工程”，如湖南省地质博物馆工程农民工学校不仅成为湖南省的学习样板。农民工黄明在湖南省第三届企业文化论坛作了题为《在五局真好》的发言，用自己的亲身经历说明农民工在五局三公司有保障、有希望、有收获、有前途，因而有归属感。（三）提升了科学管理水平，提高了企业经济效益和员工福利五局三公司自推行基于标准化的精益管理以来，在企业的生产环节及其所有运营活动中最大限度地消除浪费，大大提高了效率和效益，2010年公司人均收入X万元，实现净利润X亿元。在经济效益取得大幅提高的同时，公司的产品质量也迈上了一个新台阶，各区域的在建工程，逐步做到