人性激励与绩效考核

人性激励与绩效管理一、前

言2绩效考核---HR管理的困惑2002年，Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是：如何建立有效的绩效考核体系？绩效考核成为管理首患的原因：考核者们未经过考评方面的专业训练；考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一；制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确；观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事；领者者未以身作则，未树立榜样；对人性的需求不了解未能有效激励员工、发展员工341、为什么会有企业？5人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要组织在一起成为一家企业呢？一、古典经济学派，以亚当˙斯为代表，认为企业是分工的必然结果。二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费用的产物。三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但

人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。

如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。2、企业战略：人性的提起6人性是管理学的基础，也是经济学的基础。人是理性人，人会追求利益的最大化。企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。

企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根源在于人性。第二讲：人为何物71、人能利用自己制造的工具杀动物人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么样的人性就有什么样的行为。人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。这个定义包含着以下判断：第一，人是动物。第二，人能制造工具。第三，人能利用工具。第四，人能杀动物。第五，人杀动物用的是自己制造的工具。8第三讲：人性本是常91、人之初，哭第一新生儿：纯粹的人性初生疼痛性啼哭。饥饿性啼哭。口渴性啼哭。睡眠不足性啼哭。撒娇性啼哭。外界刺激性啼哭.惊吓性啼哭。病理性啼哭。以上八种哭的类型，其实可以归纳为以下三类：要吃喝。上述的第二、第三类即是。要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要关怀。上述的第五类即是。2、人的两大本性10基本的人性——要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（greedy）。要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（uneasy）。完整的人性人性的基本结构就显示出来：生存的本能（要吃喝、要舒适）——贪婪、焦虑。人的动物性（自然性）——个性。人性图：自然进化论人的来源

神造人论自然性：周期、性

人的自然性

个性：度思维性：潜意识、显意识

贪婪人的本能 自然性（生存） 焦虑财富最大化：贪婪、懒惰

人性：追求

认同度最大化：认同度消除焦虑：发泄与安神11122、马斯洛的需求13人的需要包括哪些呢？美国心理学家马斯洛（

AbrahamHarold

Maslow

，

1908

年 —1970 年）提出了著名的他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生理上的需要是人们最原始、最基本；安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、未来有保障。社交的需要也叫归属与爱的需要，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类。自我实现的需要是高等级的需要。马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。14“饿死事小，失节事大”。千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。第一类：贪婪以求生。第二类：追求认同度以求从众。第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。第五讲：把企业做成最好151、企业战略主要就是赚钱个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发展，也必须有一个战略。投资战略，就是“我怎样赚钱”。人生战略，就是“我怎样度过一生”。企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生存的理由、发展的理由。16有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住，这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切

实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是限制人的进步。17第六讲：绩效考核方法181、德能勤绩考核法优点：操作方便，一次性考完缺点：考核指标过于单一；考核主观性较强；只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合起来，其结果是流于形式。2、关键绩效指标考核19关键绩效指标（

KPI：KeyPerformanceIndex），是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。关键绩效指标的构成：一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战略目标决定的。例如：A公司：利润第一B公司：市场占有率第一

C公司：客户满意度优先20确定关键绩效时：遵循SMART原则。优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解

为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。213、全视角（360度）绩效考核法22通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息；可减少偏见；强调团队；员工极积。缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径；考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生冲突。第七讲：绩效考核流程231、绩效考核大流程的五个步骤：获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）243、HR和直接主管的角色分工25HR：开发绩效考核系统为评估者和被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与考评结果的运用直线主管：设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与结果的运用向人力资源部提供反馈第八讲：常用绩效考评法26一、雇员比较系统法：

1、排序法2、平行比较法3、硬性分布法（推荐）4、差额分布法（推荐）二、尺度评价法三、行为观察量表法（推荐）四、关键事件法（推荐）五、目标管理法（推荐模式）272829目标管理流程制定目标执行目标考核目标跟踪反馈BACK如何制订目标（SSAMRT）S---STRETCH，延展与挑战性S---SPECIFIC，特定而具体的M---MEASURABLE，量化的可量测的A---ACHIEVABLE，目标是可达到的R---RELEVANT，与整体目标相关联的T---TIMEBOUND，有时限规定的目标管理（MBO---MANAGEMENT

BY

OBJECT）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。------彼得、德鲁克30MBO目标管理法实施中应注意的问题让员工进行自我控制管理者应充分授权目标应明确且有关联性避免目标讨论成为“舌战”较耗费时间31附：见参考表单第九讲：考评中的常见误区32像我光环效应政治压力相比错误中心化倾向近期行为偏见从众心里个人偏见宽严误差第十讲绩效考核的反馈331、反馈的必要性反馈---绩效考核的点睛之笔面谈---绩效反馈的黄金途径2、面谈十大技巧：确定最恰当的时间事先通知员工确定面谈的最佳场所营造融洽的气氛计划好一个好的开场白清楚地说明面谈的问题洗耳恭听、避免冲突善于给员工下台阶以积极的方式结束面谈3、如何批评员工34从观点一致的问题谈起批评也要让下属保住面子适当的沉默是金因人而异对事不对人不翻旧帐批评下属，也批评自己要批评，也要表扬以理服人，不可以权压人批评以信任为本如何“批评”人的两个金点子：一、汉堡原理：先表扬特定的成就，给予真心肯定然后提出需改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束二、BEST反馈Behavior

description（描述行为）Express

consequence（表达后果）Solicit

input（征求意见）Talk

about

positive

outcomes（着眼未来）354、绩效考核与激励之道财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权

认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章、授权

消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐36综合激励理论模型：激

励个人对获奖的期望概率个人从事特定工作的能力员工努力工作绩效个人对任务的认识对奖酬的公平感内在奖酬外在奖酬奖酬对个人的价值37满足感1、制订发展计划员工与主管进行绩效评估沟通、会谈共同就员工绩效方面找出差距，分析原因员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮助。38第十一讲员工发展规划2、谁来负责员工的规划39直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划控制并支持员工发展需要和目标雇员的职责：对自已的发展负主要责任帮助建立符合现在的工作目标