包装进出口总公司绩效考核管理办法

编号：CP-HR-02-01/A0中国包装进出口总公司绩效考核管理方法〔第一版〕编写审核批准生效日期中国包装进出口总公司绩效考核管理方法PAGEI目录第一章总那么 1第二章绩效考核组织体系 3第三章绩效考核方法 5第四章绩效考核程序 13第五章考核数据的获取 14第六章考核结果的使用 16第七章考核申诉及处理 18第八章绩效考核实施细那么 18第1节 中层管理人员暨部门绩效考核实施细那么 18第2节 一般员工绩效考核实施细那么 22第九章附那么 25附录一：绩效考核申诉流程 27附录二：绩效面谈细那么 28附表一：周边绩效考评指标定义表 30附表二：管理绩效考评指标评定表 31附表三：关键业绩指标权重专家打分表〔样表〕 32附表四：中国包装进出口总公司业绩合同样本 33附表五：业绩台帐〔样表〕 34附表六：报表提交记录〔样表〕 35附表七：投诉记录〔样表〕 36附表八：业绩胜任力评价象限表〔样表〕 37附表九：员工绩效考核申诉及处理记录 38附表十：周边绩效考核关系图 39附表十一：关键业绩指标考核评分表〔样表〕 40附表十二：胜任力评价指标〔CI〕考核表 41附表十三：管理者述职报告〔样表〕 42附表十四：部门负责人周边绩效考核表〔样表〕 43附表十五：部门负责人周边绩效考核统计表〔样表〕 44附表十六：部门负责人管理绩效考核表〔样表〕 45附表十七：员工绩效面谈表 46附表十八：员工绩效改进方案书 47附表十九：签字页 48附表二十：编写及修改情况记录单 49中国包装进出口总公司绩效考核管理方法PAGE26第一章总那么目的及依据为标准中国包装进出口总公司〔以下简称“公司〞〕绩效考核管理工作，建立公司内部有效的鼓励和约束机制，充分调动各部门及全体员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，实现公司开展战略目标，依据劳动和社会保障部、北京市相关规定及中国包装进出口总公司关于绩效管理相关方法，结合本公司实际情况，特制定并实施?中国包装进出口总公司绩效考核管理方法?〔以下简称“本管理方法〞〕。适用范围本管理方法适用范围仅限于公司各部门；控股子公司和其他业务单元的绩效考核管理方法另行制定或参照本方法执行。具体见下表1-1：表1-1：本管理方法适用范围类别具体单位/部门职能部门人力资源部、总裁办公室、财务会计部、审计部、行政管理部、信息管理部、党群工作部业务部门资产管理部、包装开展部、综合业务部公司绩效考核对象按照类型分为两类：部门考核，主要是公司对各部门的考核。员工考核，即对公司各层级的员工的考核。公司对员工的考核按照其岗位性质分为两类：中层管理人员考核，主要包括公司各部门正职。一般员工考核，主要包括公司各部门中层管理人员外的其他员工。为了简化考核程序，提高部门负责人的业绩意识，部门负责人的关键业绩指标考核既为对部门的考核。绩效考核的目的基于未来持续改进。公司绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效鼓励使员工的行为和公司资源分配向符合企业开展要求的方面倾斜，最终提高企业竞争力。建立公司良好的价值评价体系。通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱发开工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。员工胜任力提升。通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与经营目标。增进团队合作精神。通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。考核原那么基于战略原那么。绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现部门以及岗位的主要工作与公司总体开展方向相一致。责权一致原那么。绩效考核应表达部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。客观公正原那么。考核指标客观、科学、标准；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。严格兑现原那么。严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩。绩效考核结果的使用公司绩效考核结果将主要用于以下几个方面：部门年终奖分配的依据；员工日常浮动薪酬分配的依据；员工岗位工资晋升的依据；员工的职务升降；员工的岗位调动；员工的培训。第二章绩效考核组织体系总裁办公会公司总裁办公会是公司绩效考核体系中的最高决策机构。在讨论绩效考核事宜时应召开由公司高层、人力资源部、总裁办公室、财务会计部等相关部门负责人组成的扩大会议。必要时，公司总裁也可指定其他相关人员参加。总裁办公会在绩效考核过程中的主要职责：审批公司绩效考核管理方法及其修订事项；审批公司关键业绩指标〔KPI〕库、胜任力评价指标〔CI〕库、周边绩效考核指标和管理绩效考核指标及其调整事项；审议公司各部门及其负责人的考核指标、目标值、权重设定等事项，并负责与公司各部门负责人签定业绩合同；听取部门负责人中期及年度管理述职，按照本管理方法考核各部门及其负责人，并审定部门及其负责人半年及年度考核结果；负责公司全体员工半年及年度绩效考核结果评议及审定；负责绩效考核申诉的最终裁决；负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项；负责审批绩效考核过程中其他重大事项。公司业绩考核工作小组为了保证公司业绩考核工作顺利进行，推进公司业绩考核工作落实，成立由公司领导及相关部门人员组成公司业绩考核工作小组，组长由公司主管业绩考核工作领导担任，成员由人力资源部、总裁办公室、财务会计部、资产管理部、审计部等部门负责人和专〔兼〕职工作人员各一名组成。公司业绩考核工作小组为公司总裁办公会执行业绩考核的日常办事机构，但不具有考核决策权，其主要职责为：负责建立与维护公司关键业绩指标库、胜任力评价指标库；负责调整、修订中层管理人员周边绩效及管理绩效指标；负责各部门及其负责人关键业绩指标〔KPI〕考核数据的收集、整理、初步审核；负责对各部门完成考核工作的情况进行考评。公司人力资源部主要职责公司人力资源部是公司绩效考核管理工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：负责拟定公司绩效考核管理方法；负责组织业绩考核工作小组建立与维护公司关键业绩指标〔KPI〕库、胜任力评价指标〔CI〕库；负责组织公司的半年及年度考核，协助各考核主体选择关键业绩指标〔KPI〕和胜任力评价指标〔CI〕、确定相关指标目标值或考核标准，组织绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导；负责收集、整理与考核指标相关的数据或信息，汇总统计考核评分结果，按照本管理方法计算考核系数，撰写半年和年度绩效考核分析报告，并据此提出员工薪酬变更和相关人力资源开展建议；负责组织公司业绩考核工作小组日常组织工作；负责收集公司内部对考核工作的反响意见，并加以分类、汇总，提出分析意见，并据此提出业绩考核工作改善建议；负责具体协调、处理各级员工考核申诉工作；负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完整性和实效性；履行其他与绩效考核相关且应由人力资源部履行的职责。各部门负责人职责依据公司战略以及部门工作目标和职责，负责分解本部门关键业绩指标〔KPI〕，建立部门内部各岗位关键业绩指标〔KPI〕体系；根据公司通用的胜任力评价指标〔CI〕库建立部门内部各岗位的胜任力评价指标体系；负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正，确保指标的导向性及实效性；负责指导本部门员工制定工作方案并依据本管理方法为部门内各岗位员工选择绩效考核指标，确定指标权重，设定目标值或考核标准；负责依据本管理方法规定的方法对本部门内各岗位员工的进行绩效考核评分，并将考核结果及时提交人力资源部；负责本部门各岗位员工的绩效面谈，并协助员工制定业绩改进方案，在执行过程中提供必要而及时的指导，确保业绩效改进目标的实现；根据绩效考核要求及部门职责，负责及时组织本部门相关人员提供考核数据，并确保数据的真实、客观。第三章绩效考核方法考核维度考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同层面。通常公司员工考核维度包括业绩维度和胜任力维度，其中以业绩维度考核为主；公司中层管理人员业绩维度除关键业绩指标〔KPI〕外，还包括周边绩效指标及管理绩效指标；公司一般员工的业绩维度只包括关键业绩指标〔KPI〕；对部门考核以关键业绩指标〔KPI〕为主，即公司中层管理人员的关键业绩指标考核结果既为对部门的考核结果。业绩维度业绩维度指被考核人员通过努力所取得显性的工作成果，包括关键业绩指标〔KPI〕、周边绩效和管理绩效。关键业绩指标〔1〕关键业绩指标〔KPI〕定义关键业绩指标〔KPI〕是根据公司战略主题，依据平衡计分卡思想通过公司、部门、岗位层层分解而设计的考核指标，其主要表达按照公司战略要求，各部门及岗位所应完成的主要业绩成果，并通过下级指标的实现推动公司总体战略目标的完成。〔2〕关键业绩指标〔KPI〕选择与使用关键业绩指标〔KPI〕适用于对部门以及各岗位员工的考核。公司业绩考核工作小组应按照价值树的方法建立各部门及各岗位的关键业绩指标库，并由各部门负责人依据其部门的关键业绩指标进行分解形成部门各岗位的关键业绩指标体系，综合部门及各岗位的关键业绩指标形成?中国包装进出口总公司关键业绩指标库?，并从指标库中选择适合的指标进行考核。考核主体所选择关键业绩指标应符合有效性原那么、平衡性原那么以及相关性原那么。符合有效性原那么。考核主体选择的关键业绩指标应该符合：可理解－指标易于理解；可控制－设立的关键业绩指标必须是考核对象所能影响或改变的；可实施－设立的关键业绩指标被考核对象可以采取行动来改进绩效；可信－设立的关键业绩指标由稳定的数据来源和科学的数据处理方法作为保障；可衡量－设立的关键业绩指标所考核的内容是可以衡量的；可低本钱获取－设立的关键业绩指标考核的内容其根本资料可以以较低的本钱获取；与目标一致－设立的关键业绩指标所考核的内容与某个特定的战略目标一致；与整个指标体系一致－设立的关键业绩指标所考核的内容与整个指标体系一致。符合平衡性原那么。考核主体选择的关键业绩指标在本钱〔Cost〕、质量〔Quality〕和时间〔Time〕三方面要相对平衡，并且确保不会过分侧重于某一方面。符合相关性原那么考核主体选择的关键业绩指标应确保指标之间的关系为中性或正相关关系，尽量防止一个体系中指标间矛盾与冲突，如果有两个指标间有负相关的情况出现，必须对指标做出适当的调整。〔3〕关键业绩指标〔KPI〕性质及评分规那么。定量关键业绩指标〔KPI〕定量的关键业绩指标考核的数据可直接收集到，并通过计算公式得出评分。重点是对被考核者的重要业绩目标完成情况进行评估。定量的KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。定量的KPI在考核期初，应确定定量的关键业绩指标的目标值。关键业绩指标的选择和目标值确实定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定量的关键业绩指标〔KPI〕的评分规那么：1〕定量的关键业绩指标〔KPI〕的计算基于目标值的设定，对于目标值为正数的增长类指标〔例如收入〕，假设完成目标值那么该项指标得到100分；假设超出目标值，那么依据事先的设定的规那么每超过目标值一定数量便增加相应的分数；假设低于目标值，那么每低于目标值一定数量便减少相应的分数。KPI指标得分最高不超过130分，最低为0分。2〕对于控制类指标〔例如费用〕，假设完成目标值那么该项指标得到100分；假设完成值大于目标值，那么每超过目标值一定数量便减少相应的分数；假设完成值小于目标值，那么每低于目标值一定数量便增加相应的分数。最高不超过130分，最低不小于0分。3〕对于某些保障性指标〔例如工作过失〕，假设满足目标值的要求，那么得到100分，假设未满足，那么每相差一定数量扣除相应的分数，最低不小于0分。定性的关键业绩指标〔KPI〕定性的关键业绩指标为非量化指标，需要考核主体根据一定的标准进行评定。通常用来弥补量化KPI指标所不能反映的重大的过程性业绩。定性的关键业绩指标通常表现为质量、及时性、有效性等，其目标为圆满完成某项工作需要到达的程度，通常不需要考核主体与被考核人商定目标值，在考核期结束后由考核主体按照设定的评分因素的主观评分得到。评分标准如下表：评价等级ABCD超出目标到达目标接近目标远低于目标分值区间101—13090—10060—890—59〔4〕目标值设定关键业绩指标〔KPI〕目标值设定原那么定量的关键业绩指标〔KPI〕要在考核期初设定目标值，目标值的设定应符合以下原那么：1〕目标值设定应该具有足够的挑战性；2〕目标值设定应该保证上下级目标的一致性；3〕目标值应尽量保证客观公正；4〕目标值应该经过充分沟通，并达成认同；5〕目标值一经设定，除以下情况外，原那么上不再轻易改动：考核指标调整时；遇重大自然灾害等不可抗因素时；外部经营环境发生重大变化时；公司政策出现重大调整影响被考核者相关指标的完成时；经考核主体与被考核者协商同意时；总裁办公会认可的其他情况。目标值调整时，应由被考核者向考核主体提出书面申请，并按规定程序审批，未获批准的，仍以原目标值为准。目标值设定方法及适用范围1〕经验值法经验值法主要基于以往考核结果，并结合考核主体的期望和被考核者的实际状况根据经验进行协商确定。经验值法主要适用于部门内部员工短期定量KPI目标值确定。经验值法成功的关键在于目标值确实定要与被考核者经过充分协商，并且具有翔实的以往考核结果进行参考。2〕多因素分析法多因素分析法是在综合分析多种影响数据的根底上，并根据预先确定的相应权重计算确定。一般需考虑的因素包括：过去三年的业绩效果；同行业国际、国内公司的业绩成果；对未来合理的预测；上级的目标分解等。多因素分析法主要适用于公司级及部门级长期的量化的KPI目标值确定。周边绩效周边绩效表达了部门间协作配合的效果，周边绩效的考评指标定义参见HYPERLINK附表一。周边绩效由公司人力资源部按照规定考核周期组织与被评价部门日常业务联系密切的相关部门按照考评指标定义表进行打分计算。鉴于人力资源部在绩效考核过程中的特殊工作性质，为了保证周边绩效考核真实、客观，人力资源部周边绩效由总裁办公会直接评定。管理绩效管理绩效表达了中层管理人员对部门工作管理与团队建设等的效果，管理绩效的考评指标定义参见HYPERLINK附表二。管理绩效由各部门员工在考核周期结束后，按照考核指标定义对其直接上级进行评价打分后计算。胜任力维度胜任力维度是对业绩考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性。胜任力是知识、技能、能力和职业素养的整合，它是岗位说明书任职资格的重要内容，公司胜任力维度主要包括知识、技能以及能力素质三项。胜任力维度的评价由考核主体依据行为锚定法确定的不同等级的行为与被考核对象的日常表现相对照在该等级的分值区间内进行判断打分。胜任力维度的考核内容应根据在不同开展阶段的实际需要作出相应调整。关于胜任力维度的工程内容、评价指标及使用说明参见?附件一：胜任力评价指标〔CI〕库?。考核指标的权重考核指标的权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。考核指标权重应由考核主体与被考核者协商确定。考核指标权重设定原那么以业绩维度〔KPI、周边绩效、管理绩效〕为主，胜任力评价指标为辅。业绩指标权重设定为80％，胜任力评价指标权重设定为20％；业绩维度考核中以关键业绩指标〔KPI〕为主，其权重设定为60％，周边绩效和管理绩效为辅，其权重分别设定为20％；对公司战略重要性高的指标权重高；被考核人影响直接且显著的指标权重高；权重分配在同级同类型岗位间应具有一致性，并兼顾每个岗位的独特性。权重的分配方法经验法经验法是一种主要依靠考核主体主观判断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初根据个人经验和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配，并与被考核者进行充分沟通与协商，达成一致。经验法主要适用于部门内部员工考核指标权重的分配。专家打分法专家打分法是通过内部专家打分确定指标权重的方法。通常由公司内部业务管理及财务部门相关人员组成专家评价组，专家对指标体系根据确定评分标准进行打分，最后统计各个指标得分，以算术平均确定各个指标权重。专家打分一般适用于对公司各部门的关键业绩指标权重分配。考核指标权重专家评价表见HYPERLINK附表三考核维度分值计算关键业绩指标〔KPI〕综合分值计算关键业绩指标〔KPI〕综合分值由所考核关键业绩指标，按照相应的评分标准计算的分值于考核期末求和得出，其计算公式为：公式3-1：关键业绩指标〔KPI〕综合分值计算关键业绩指标〔KPI〕综合分值=∑〔KPIi业绩分值×KPIi权重〕注：KPIi为第i个KPI指标单个KPI业绩分值根据所选择的KPI的评分标准计算得到，具体评分规那么参见公司关键业绩指标库相关规定。单个KPI权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。周边绩效综合分值计算周边绩效考核得分以相关部门按照周边绩效指标定义表打分所得总分的平均值计算，其计算公式为：公式3-2：周边绩效综合分值计算周边绩效综合分值＝〔∑部门i评分〕÷参与评价部门数其中，∑部门i评分＝∑〔周边绩效单项指标得分×权重〕其单项指标权重为平均值，如20％或由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。管理绩效综合分值计算管理绩效综合分值以部门内部参与评价的员工按照管理绩效指标定义表打分所的总分的平均值计算，其计算公式为：公式3-3：管理绩效综合分值计算管理绩效综合分值＝〔∑部门员工i评分〕÷参与评价员工数其中，∑部门员工i评分＝∑〔管理绩效单项指标得分×权重〕其单项指标权重为平均值，如20％或由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。胜任力维度考核得分计算胜任力维度考核得分通常由考核主体参照?附件一：胜任力评价指标〔CI〕库?单个指标所给分值加权计算得出，其计算公式为：公式3-4：胜任力维度考核得分的计算胜任力评价指标〔CI〕综合分值=∑〔CIi分值×CIi权重〕注：CIi为第i个CI指标单个CI分值由考核主体依据期初确定的考核指标对照CI指标库中行为描述与被考核者考核期的表现进行评价，评价过程中应首先确定被考核者该项指标的考核等级，然后再根据该等级的分值区间判断打分确定，具体评分规那么参见?附件一：胜任力评价指标〔CI〕库?单个CI权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。个人综合考核得分的计算个人综合考核得分根据其考核维度的差异由人力资源部根据各考核主体提交的关键业绩指标〔KPI〕、周边绩效指标、管理绩效指标和胜任力评价指标〔CI〕得分加权计算得出，其计算公式为：公式3-5：中层管理者个人综合考核得分的计算中层管理者个人综合考核得分＝〔个人关键业绩指标〔KPI〕综合分值×权重＋个人周边绩效综合分值×权重＋个人管理绩效综合分值×权重〕×80％＋个人胜任力评价指标〔CI〕综合分值×20％公式3-6：一般员工个人综合考核得分的计算一般员工个人综合考核得分＝个人关键业绩指标〔KPI〕综合分值×80％＋个人胜任力评价指标〔CI〕综合分值×20％部门考核得分的计算对部门的考核表达了对团队业绩的评价，为了简化考核程序，提高部门负责人的业绩意识，部门负责人的关键业绩指标得分既为部门的考核得分，不再另行计算。考核系数个人综合考核得分及部门的考核得分均为百分制，在使用中需要转换成考核系数，考核系数的单位为1。考核系数通常范围为0到1.3，如果计算结果超过1.3，那么按照1.3计算，假设考核结果低于0那么按照0计算。为了保证考核的公平、公正，公司将实行强制排序法计算考核系数，具体由人力资源部根据个人综合考核得分及部门考核得分按照第八章相关规定进行计算。考核周期考核周期是指对被考核者考核评价的时间间隔。按照公司现有员工职系及岗位不同、考核维度的差异，考核周期可以分为半年考核和年度考核。公司中层管理人员的关键业绩指标、周边绩效、管理绩效和胜任力评价指标及一般员工的关键业绩指标及胜任力评价指标按照半年进行考核；对于公司中层管理人员的关键业绩指标、周边绩效、管理绩效和胜任力评价指标及一般员工的关键业绩指标及胜任力评价指标进行年度总考核。考核关系根据不同考核对象及考核维度对应不同的考核关系。〔一〕中层管理人员的考核关系中层管理人员的关键业绩指标〔即对部门的考核〕由总裁办公会进行考核，公司业绩考核工作小组根据需要提供考核数据。中层管理人员的胜任力维度考核由总裁办公会进行考核。中层管理人员周边绩效由同级相关部门负责人进行考核。中层管理人员的管理绩效由其同部门员工进行考核。〔二〕一般员工的考核关系各部门员工的关键业绩指标(KPI)、胜任力评价指标(CI)由其直接上级进行考核。业绩合同考核业绩合同的定义。业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。业绩合同以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩，以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性。业绩合同的作用。鼓励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配；提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反响。明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果断定各部门领导对公司的奉献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的鼓励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与公司利益相一致。业绩合同包含的主要内容。通常业绩合同应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩合同有效期、业绩考核内容、权重、目标值等因素。业绩合同样本参见HYPERLINK附表四。业绩合同覆盖范围。根据公司业绩管理需要及不同岗位性质，业绩合同考核适用于公司中层管理人员，具体参见第八章。第四章绩效考核程序公司中层管理人员〔部门〕绩效考核程序公司中层管理人员〔部门〕的绩效考核程序通常包括以下内容：考核指标、权重、目标值确实定以及业绩合同的签订。半年度考核。年度考核。公司中层管理人员〔部门〕具体绩效考核程序参见第八章相关内容。一般员工的考核程序公司一般员工的绩效考核程序通常包括以下内容：考核指标、权重、目标值确实定。半年度考核。年度考核。公司一般员工具体绩效考核程序参见第八章相关内容。试用期员工和工作不满一年员工的考核试用期员工的考核试用期员工可不参加半年度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部进行试用期考评，根据考评结果确定是否给予转正、延长试用期或者辞退。具体管理参见公司相关制度。工作不满一年员工的考核年度考核时，工作满半年但不满一年的员工在计算绩效考评成绩时，以其半年度的考核结果作为年度考核结果使用。如果在年度考核时，员工工作不满半年，按半年计算。非连续在岗员工的绩效考核本条所称非连续在岗员工是指因各种原因暂时离岗的在册员工。包括因工伤假、病假、事假、产假、法定休假以及外派学习、因公出国留学、进修、内部退养、待岗以及其他符合公司相关规定暂时离岗的各类员工。非连续在岗的员工的绩效考核方法及薪酬福利管理方法参见?中国包装进出口总公司薪酬福利管理方法?。第五章考核数据的获取考核数据提供规那么公司各部门都负有按照要求提供考核数据的职责，公司的业绩考核工作小组是定量关键业绩指标〔KPI〕考核数据的主要提供者。考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处分，并在该部门考核中予以表达。考核数据提供程序公司相关部门应根据考核需要指定专人负责整理、提供考核数据，考核数据在对外提供时应经本部门主管领导审核，并签字确认。考核数据的提供方对于定量关键业绩指标〔KPI〕一律以报告期被考核部门/岗位实际完成值为准。其中：财务类指标以公司财务会计部的统计报表或账簿记载为准；列入公司生产经营方案的指标以公司资产管理部、总裁办公室统计报表为准；其他指标以相关部门提供的经审核的考核数据为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前经过对量，凡考核数据出现差异时，应先查明原因，并进一步核实数据，对于确因客观原因无法核实的考核数据，经主管领导审批后以其平均值为准进行考核，对于影响重大的考核数据应经公司总裁办公会审批。定性的关键业绩指标〔KPI〕以及胜任力评价指标的考核一般由考核主体按照公司关键业绩指标库及?附件一：胜任力评价指标〔CI〕库?指标定义进行主观评价并按时提供给人力资源部，相关考核主体应建立业绩台帐，在考核时应严格按照指标评分标准及业绩台帐记录给予被考核者客观、公正的评价，并确保其评价结果经过与被考核者充分沟通。考核信息来源为了保证绩效考核工作顺利进行除了现有的考核数据提供渠道外，相关部门应建立并完善以下考核信息来源：业绩台帐各考核主体应根据对被考核人的考核内容进行日常考核记录，作为业绩考核评分的依据。?业绩台帐样表?见HYPERLINK附表十。中层管理人员的管理绩效由本部门员工进行考核。考核方法中层管理人员采取业绩合同的方式进行考核，业绩合同只包含关键业绩指标(KPI)和胜任力评价指标〔CI〕两项主要考核内容。其业绩合同由总裁代表总裁办公会与各部门正职签订，业绩合同应报公司人力资源部备案。业绩合同确定的关键业绩指标〔KPI〕及胜任力评价指标每年年初核定一次，每年7月根据业绩考核情况进行适当调整。除此以外无特殊原因一般不进行调整，如确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并经总裁办公会审批后予以调整，未获批准的，仍以原指标为准。考核程序半年考核考核启动公司人力资源部应于每年6月最后一周启动半年考核，人力资源部应发布半年业绩考核通知，并准备业绩考评表提供给总裁办公会成员进行考核。考核数据收集及评分公司总裁办公会成员应根据业绩台帐、统计报表及记录、满意度调查以及公司业绩考核工作小组提供的相关数据对各部门中层管理人员上半年的工作进行绩效评分，填写?关键业绩指标评分表?见HYPERLINK附表十二。提交管理者年度述职报告各部门负责人根据本部门半年考核周期工作完成情况在半年考核工作开始后的5日内提交?管理者述职报告?，报公司人力资源部审核后，交公司总裁办公会成员审阅。管理者述职报告的内容主要是针对业绩合同约定的各项考核指标半年完成情况的总结与分析以及希望获取的帮助?管理者述职报告?样本见HYPERLINK附表十七〕。直接上级应明确指出被考核人的成绩与缺乏以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级制定?员工绩效改进方案书?〔见HYPERLINK\l"_附表十八：员工绩效改进方案书"附表十八〕，并指导、监督直接下级绩效改进工作，绩效面谈相关规定见HYPERLINK\l"_附录二：绩效面谈细那么"附件二。同时，各考核主体根据部门或所辖部门阶段方案和实际工作要求，就下半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人协商，共同确定下一考核周期考核内容包括考核指标、权重及目标值等。汇总考核结果及考核结果的审定。各考核主体应及时将绩效考核结果以及下半年考评表提交人力资源部，由人力资源部进行初步审核，审核的内容主要包括考核分数计算的正确性、评分是否符合规定要求，考核报表各项内容填写的正确性，是否进行了绩效面谈以及制定了绩效改进方案等，对于审核发现的问题，人力资源部应详细记录备案，同时退回考核主体重新评分。人力资源部将初审合格的绩效考核结果进行统计汇总并编制绩效考核统计汇总表及业绩考核分析报告，提交总裁办公会进行审定。考核结果反响、考核结果使用及员工个人绩效考核档案更新。审定后的考核结果应在两日内由人力资源部反响给被考核者，被考核者应在收到反响结果后5日内将对考核结果异议书面反响给人力资源部，人力资源部应按照考核申诉流程进行处理。人力资源部根据考核结果编制员工工资表，同时整理考核资料及报表，登记、更新员工个人绩效考核档案。年终考核程序考核启动年度考核工作基准日为每年1月25日或年度财务决算完成后首日。公司人力资源部发出年度业绩考评通知，并准备年度考评表，将年度考评表提供相关考核主体。考核数据收集及评分。年度考核开始后15日各考核主体收集相关数据对被考核者下半年的关键业绩进行绩效评分，并依据胜任力评价指标库对被考评者的胜任力水平进行评价，填写相关考评表。绩效面谈。年度考核开始后15日内人力资源部参照半年考核程序组织绩效面谈，并收集整理绩效面谈相关资料。汇总考核结果及考核结果的审定。年度考核开始后20日内人力资源部负责收集整理年度考核结果并进行初步审核，并对初审合格的绩效考核结果进行统计汇总并编制年度绩效考核统计汇总表及年度业绩考核分析报告，提交总裁办公会进行审定。考核结果反响、考核结果使用及员工个人绩效考核档案更新。审定后的考核结果在应在年度考核开始后25日内由人力资源部反响给被考核者，被考核者应在收到反响结果后5日内将对考核结果异议书面反响给人力资源部，人力资源部应按照考核申诉流程进行处理。人力资源部根据考核结果编制计算员工业绩奖金、年终奖，编制工资表；并根据员工年度业绩考核及胜任力考核结果排序确定员工岗位工资调整方案及人力资源开展建议〔具体参见本管理方法第六章〕，提交公司总裁办公会审批。同时整理考核资料及报表，登记、更新员工个人绩效考核档案。考核系数计算及使用半年度考核系数的计算与使用半年度考核系数的计算公式：一般员工半年考核系数计算一般员工半年考核系数＝半年综合考核得分÷本部门所有员工综合得分的平均分其中：半年综合考核得分计算方法见本管理方法第三章相关规定。半年度考核系数的使用员工的半年考核系数用于其半年浮动薪酬的计算，具体使用规那么参见?中国包装进出口总公司薪酬福利管理方法?。年度考核系数的计算与使用年度考核系数的计算为简化考核程序，年度考核系数不单独计算，以两个半年考核系数平均值进行计算，其计算公式如下：公式：员工年度考核系数计算员工年度考核系数＝〔上半年考核系数＋下半年考核系数〕÷2其中：半年考核系数计算参见上款之规定。年度考核系数的使用员工年度考核系数作为发放员工下半年浮动薪酬及年终奖的主要依据，具体使用参见?中国包装进出口总公司薪酬福利管理方法?；其年度业绩考核系数结合胜任力考核系数作为员工岗位工资调整以及非物质奖惩的依据，非物质奖惩包括职务晋升、岗位调整以及培训等，具体使用参见第一局部第五章相关规定。第九章附那么保密规定考核过程文件〔如考核评分表、统计表〕严格保密，除对各部门的考核结果予以公布外，其他人员考核结果只反响到个人。本管理方法的解释、修改和调整及审批本管理方法由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由制度管理委员会批准后，并提请公司职工代表大会审议通过后实施。本管理方法的实施本管理方法自2024年月日起公布。本管理方法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理方法有抵触的规定一律以本管理方法为准。中国包装进出口总公司绩效考核管理方法PAGE49附录一：绩效考核申诉流程中国包装进出口总公司绩效考核管理方法附录二：绩效面谈细那么绩效面谈细那么绩效面谈是绩效考核过程中重要环节，通过绩效面谈实现考核主体与被考核人有效沟通，便于被考核者了解自身缺乏，考核主体表达业绩期望，最终促进被考核者绩效提高，实现业绩考核目的。一绩效面谈目的〔一〕通过绩效面谈使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达预定目标，行为态度是否合格，并使双方对评估结果达成一致看法。〔二〕考核主体与被考核者探讨绩效未合格的原因所在，并制定绩效改进方案。〔三〕通过绩效面谈，管理者向员工传递组织的期望。〔四〕双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效共识。二绩效面谈准备〔一〕考核主体应做的准备选择适当的时间和地点。熟悉被面谈者的评估资料。实现确定面谈的程序和进度。〔二〕被考核者应做的准备对自己在本绩效周期内的工作业绩进行重新回忆，准备好证明自己绩效的证据。对自己的职业开展有一个初步的规划，并客观分析自己的优缺点和能力素质条件。准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍。三绩效面谈实施双方应确保一个良好的沟通气氛，考核主体应明确指出被考核人的成绩、缺乏及需要改进之处，并关注被考核人的意见，进行详细记录。对于被考核者提出的问题应坦诚解答；对于考核者在实现工作目标过程中的疑惑和障碍应该积极解决。面谈结束后双方应填写?员工绩效面谈表?，并且上级应协助直接下级制定?绩效改进方案表?，并就下期应实现的业绩目标达成一致。四绩效面谈守那么绩效面谈应该是经常性的，每个绩效考核周期应至少进行一次。在每次绩效面谈之前让被考核者应对个人的绩效进行正式的自我评价。考核主体不应吝啬赞扬，通过赞扬肯定员工的业绩是重要的精神鼓励。绩效面谈的重点在于解决问题，提高绩效，尽量少批评多鼓励。双方要协商制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。

附表一：周边绩效考评指标定义表评价等级ABCD超出目标到达目标接近目标远低于目标分值区间101—13090—10060—890－59主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反响及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反响到要求协助部门/人员效劳质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

附表二：管理绩效考评指标评定表评价等级ABCD超出目标到达目标接近目标远低于目标分值区间101—13090—10060—890－59沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大局部员工完成情况给下属分派工作根本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；根本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；根本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大局部问题能够与成员进行有效讨论对一局部问题能够提供一定指导仅有一小局部问题能够与成员进行有效讨论并指导下属开展帮助全部下属明确自己的开展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大局部下属的个人开展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身开展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的开展方向，并且根本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的典范能够严格标准下属行为根本能够标准下属行为难以标准下属行为

附表三：关键业绩指标权重专家打分表〔样表〕表1-1：专家打分表〔样表〕专家编号：05评价日期：序号评价指标评价指标评价分值KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI61KPI144332162KPI203243123KPI30112364KPI412333125KPI51021266KPI6212128注：1.本表仅供专家确定指标权重打分使用；2.专家应依照指标定义按0-4〔非常不重要－非常重要〕为每个指标赋值。3.打分规那么：对应指标给定对应分数。例：KPI1与KPI2相比非常重要那么得4分，相应的KPI2与KPI1相比得0分。表1-2：专家打分汇总表〔样表〕序号评价指标专家编号评分小计平均值权值调整后权值01020304050607081KPI1151416141616151612215.250.254170.252KPI2168101212121188911.1250.185420.23KPI386556798546.750.112500.104KPI4810101212111288310.3750.172920.205KPI556776558496.1250.102080.106KPI68161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.00注：1.本表为专家打分汇总所用；2.单个专家对所有指标评分总分＝｛待评价KPI个数×4×〔待评价KPI个数－1〕｝÷2；3.权值＝｛〔∑单个指标单个专家打分〕÷专家数｝÷｛〔∑单个专家对所有指标评分总分〕÷专家数｝中国包装进出口总公司绩效考核管理方法附表四：中国包装进出口总公司业绩合同样本受约人部门发约人单位受约人姓名发约人姓名受约人职务发约人职务合同有效期签约日期200年工作重点陈述：关键业绩指标〔KPI〕胜任力评价指标〔CI〕指标类型指标名称权重单位目标值数据提供单位指标名称权重评价关键点财务方面利润25%万元销售收入25%万元客户方面市场开发方案完成率15%％客户满意度10%％内部运营工程管理文件完备率10%％学习成长员工满意度15%％发约人签名：受约人签名：本业绩合同依据?中国包装进出口总公司绩效考核管理方法?制定、签订、执行，发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩及胜任力水平进行考核，年实际完成数以年度公司财务决算及其他相关统计报表为准。胜任力评价将依据评价关键点及?胜任力评价指标〔CI〕库?中的行为描述进行评价。受约方在合同期内完成绩效考核指标，可获得相应的业绩奖励；受约方在合同期内未完成绩效考核指标，要受到相应的处分。附表五：业绩台帐〔样表〕部门业绩台帐部门负责人：日期：年月日至年月日岗位考核内容记录时间记录内容附表六：报表提交记录〔样表〕统计人：日期：年月日至年月日序号报表名称1报表名称2报表名称3报表名称提交时间延迟时间过失记录报表名称提交时间延迟时间过失记录报表名称提交时间延迟时间过失记录010203040506070809101112131415161718附表七：投诉记录〔样表〕记录人：日期：年月日至年月日序号投诉人情况记录投诉处理记录投诉时间投诉人部门岗位投诉内容被投诉人岗位处理结果12345678910审核人：审核日期：

附表八：业绩胜任力评价象限表〔样表〕本表由人力资源部填写职系：年度业绩考核姓名统计人：岗位审核人：系数日期：比例10%80%10%年度胜任力考核序号12345678910姓名岗位系数比例序号10%1明星中坚力量尚可80%3中坚力量表现尚可者45678910%10尚可业绩不佳者未达标中国包装进出口总公司绩效考核管理方法附表九：员工绩效考核申诉及处理记录申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由注：以上局部由申诉人填写，以下由申诉受理人填写面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：中国包装进出口总公司绩效考核管理方法附表十：周边绩效考核关系图被考核部门

考核部门公司总部总裁办公室资产管理部人力资源部财务会计部审计部信息管理部行政管理部党群工作部包装开展部综合业务部公司总部总裁办公室——√√√√√√√资产管理部√——√√√√√√人力资源部√√——√√√√√√财务会计部√√——√√√√√审计部√√√——√√√√√信息管理部√√√——√√√行政管理部√√√——√党群工作部√√√√√——包装开展部√√√√√√——√综合业务部√√√√√√——中国包装进出口总公司绩效考核管理方法附表十一：关键业绩指标考核评分表〔样表〕考核期间：年月至年月被考核人岗位考核维度指标权重指标完成情况考核得分KPIKPI-1a1%A1KPI-2a2%A2KPI-3a3%A3KPI-4a4%A4KPI-5a5%A5KPI-6a6%A6………………KPI-iai%Ai考核得分=∑〔KPIi业绩分值×ai%〕签字考核人：年月日备注：说明：1、本表由考核主体填写，并计算综合考核得分；2、评分标准及指标见关键业绩指标库；3、评分范围为0－130分。

附表十二：胜任力评价指标〔CI〕考核表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况考核得分1CI-1a1%2CI-2a2%3CI-3a3%4CI-4a4%5CI-5a5%6CI-6a6%7…………8CI-iai%胜任力考核得分＝∑〔CIi分值×ai%〕签字考核人：年月日备注：说明：1、本表由考核主体填写，并计算综合考核得分；2、评分标准及指标见?附件1：胜任力指标库?；3、评分范围为0－130分。

附表十三：管理者述职报告〔样表〕姓名部门职务编号关键业绩指标〔KPI〕权重目标值完成状况备注关键业绩陈述〔需用事实及数据描述本考核周期主要工作情况〕成功经验总结未完成任务的分析今后改进要点寻求公司支持要点〔对公司在管理模式、业务与管理流程、政策方面的建议；自身及单位/部门在能力提升及培训的需求等〕其他

附表十四：部门负责人周边绩效考核表〔样表〕考核期间：年月至年月被考核人所属部门序号周边绩效指标权重指标完成情况考核得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反响及时20%5效劳质量20%周边绩效得分＝∑〔周边绩效单项指标得分×权重〕签字考核人：年月日备注：说明：1、本表由相关部门负责人填写，并计算综合考核得分；2、评分标准及指标见附表一；3、评分范围为0－130分。中国包装进出口总公司绩效考核管理方法附表十五：部门负责人周边绩效考核统计表〔样表〕考核期间：年月至年月被考核部门

考核部门部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门i部门1——部门2——部门3——部门4——部门5——