领导才能与危机管理

领导才能与危机管理1卓越领导的特质远见卓识充满信任自我学习传播远景公正诚实计划能力2境况意识危机一家历史悠久的食品生产商，被媒体揭露其使用用的原料是回收上年产品的。一家快速成长的保健品公司，因涉及到生命，被被消费者告上法庭。一家名气较大的家电企业，营销经理人员突然集集体辞职。3危机应对4遭遇危机，你如何应对？不知所措反击、战斗逃避、退却启动事先拟定的应急程序“彼阳牦牛””的危机应对52000年9月以前，“彼“阳牦牛”供不应求。2000年9月，卫生部发布“彼阳牦牛”2”0000303批号个别指标超标“彼阳牦牛”的销售明显滑坡。“彼阳牦牛””的危机应对6成立危机管理小组对全体员工进行危机公关培训建立计算机实时质量监控体系2001年6月，获得国家卫生部批准危机是什么？7会引起潜在负面影响的不确定性的大事件可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造造成巨大的损害危机的发展过程潜伏期8否认期爆发期期灾难期危机的特征9事态已无法控制反应时间有限必须马上作出决策信息不可靠或不完备严重缺乏应对危机所需的资源危机的种类10关键人员、技术和资源的流失或匮乏契约风险：责任与处罚关键客户的流失产品信誉，产品责任主要供应商的流失危机的种类11金融与经济风险主要生产流程或设施的缺失无法获得关键的信息技术系统和应用软件各种环境因素应对危机的关键损失12时间信息危机管理风险管理风险评估危机情境反应和恢复管理反馈学习13危机管理的模型预防准备确认解决恢复预防是控制潜在危机最省力的方法14为预防工作万一不凑效而做些准备在事实上确认危机的发生最重要的是果断作出决定从危机中总结经验教训第一阶段：危机的预防危机演习评估风险鼓励员工实施风险管理计划建立预警系统谨慎和保密对于15防范商业危机至关关重要第一阶段：危机的预防风险的来源企业内部企业组织企业所在地邻近地区及企业外部地区及相关行业组织外部组织内部16第一阶段：危机的预防17风险评估什么情况下会发生危机？发生危机的最严重后果是什么？公众关心什么？是否拥有足够的资源预防和应对危机？第一阶段：危机的预防风险管理融合改善远离风险18第一阶段：危机的预防风险管理计划的关键达成一致的危机管理意识富有远见，有所侧重资源投入安全测试19第二阶段：危机管理的准备20对《财务》500强企业的CEO调查：89%的人认认为商业危机像死亡和纳税一样不可避免，然然后只有50%的人说他们有应付危机的计划，因为97%的人确信，一旦危机来临，他们可以以应付自如。高级管理人员会因为对危机的准备严重不足而而受挫，但决不是因为他们缺乏应付危机的信信心。第二阶段：危机管理的准备危机准备建立管理体系制定应急计划确定沟通程序和管道演练改善建立重要关系21第二阶段：危机管理的准备建立危机管理团队容纳不同的风格职位相对较高具备合适的领导才能了解组织及其环境22三株为何枯萎----由三株官司看品牌的危机管理三株公司是一个靠30万元起家的民营企业，主产品品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。建成了了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，创造出出中国保健品发展史上的“三“

株神话”-”---23三株的危机过程241996年6月，三株消费者死亡1996年9月，三株消费者起诉1998年3月，一审判决：三株败诉。1998年4月，三株口服液销售额就从上年的月销销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。1999年3月，三株终审胜诉。“坠“

入深渊”的”

三株株再一次跃上国内外众多媒体，成为新闻热点点。三株危机的反省25三株是否有预先策划好的治理方案？当三株卷入人命案时，能否找到更为有效的策策应措施？在长达近3年的危机中，三株把什么放在首位？？三株危机中反映出的管理症状心理素质较差组织机构乏力反应迟钝不能赢得公众信任缺乏有效沟通26三株危机的启示27墨菲法则：任何能出错的，都会出错。风险随产品或服务的增长而增大任何危机的处理不当，将使多年经营化为乌有有。公众和消费者利益始终是首位的第三阶段：危机的确认考虑技术公众感觉多方印证公众感觉往往成成为危机的根源源28第四阶段：危机的解决必须作出艰难的决定必须保持冷静和理智树立明确的经营理念29第四阶段：危机的解决30以最快的速度开始行动面对危机做最坏的考虑以最快的速度设立危机控制中心了解和把握公众抱怨设立专门的新闻发布机构和发言人第四阶段：危机的解决31及时向组织相关人员通报信息立刻说出事实的真相邀请公正、权威性机构来帮助解决危机时刻准备应付意外情况三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本主要为出口中国而设计的车型。V33从1994年开始输入中国

V31从1996年开始向中国出口，目前国内正在使用的三菱V31、V33车共有7.2万辆。1999年12月终止生产。2000年9月—2001年1月，宁夏、云南地区发生

了三起三菱帕杰罗Ｖ３１、Ｖ３３越野车在行

驶中制动突然失效的事态，当地出入境检验检疫疫部门检验指出，发生上述现象系设计不当。检验检疫部门紧急约见三菱汽车公司北京事务

所代表时，通报了有关情况，要求日方尽快采

取措施解决问题。而三菱汽车公司最初竟提出这这种情况是由于中国的路况不好造成的。32三菱帕杰罗的危机33我方人员反驳：所谓越野车就是为路况不好的

地段设计的，如果都是走高级公路就没必要买

越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计计的！三菱汽车公司又提出，他们只能为通过

正常贸易渠道进口中国的三菱越野车更换制动

油管，其他的车不管。中方一再重申三菱汽车公司若不采取措施，由

此造成的后果三菱汽车公司负完全责任时，北

京事务所才终于同意为中国境内的所有三菱帕杰杰罗Ｖ３１、Ｖ３３越野车免费提供检修和更

换后制动油管，并提供了全国４４家特约维修

站的地点。三菱帕杰罗的危机342001年2月9日，国家出入境检验检疫局发布紧急急公告指出，由于三菱公司生产的帕杰罗V31、V33越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其进进口。2月12日三菱自动车工业株式会社向媒体宣布，决决定立即召回检修出口至中国的三菱帕杰罗Ｖ

３１、Ｖ３３越野车，对其制动油管进行无偿检修并更换零部件。2月12日中央电视台报道，虽然三菱车特约维修站站已经开始着手进行制动油管的更换，但是更换条件却比较苛刻。三菱帕杰罗的危机35中消协不满三菱赔偿问题答复，指出：对于因三菱汽车质量问题引发的误工、误时等问题的的赔偿，三菱公司依然没有作出明确答复。三菱公司的企业文化中最大的问题就是对待责

任非常暖味，并在企业内部形成了一种不良风

气，对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费者者，而只注重企业内部小团体的利益。第五阶段：危机的恢复恢复组织的正常工作总结经验教训人员的心理恢复36危机处理六原则快捷37原则主动全员统一诚意真实危机中的沟通坦诚事实真相率先对问题做出反应与公众分享危机的感觉建立可靠信息的来源38危机中的沟通关注事态的变化及时反馈外界信息建立可信赖的组织形象39领导手腕的巧妙运用40危机领导人的特质41有领导他人的意愿情绪稳定能够抵制得住压力果断控制危险发生自信谨慎持重危机中的媒体管理42控制媒体活动范围顾及各方利益坦率、诚实的谈论事实避免首席执行官直接同媒体交往与媒体保持联系不要与媒体发生冲突危机中的形象管理43与危机前的态度和行为保持一致反映组织的真实态度和行为注意处理外部焦点危机过后保持当前的态度专题一：退货危机的处理44无论是新产品还是成熟产品，退货都能产生很严重的影响和冲击力：粉碎消费者对一个品牌甚至一个公司的信心破坏销售渠道和供应商之间的关系使一个公司在竞争对手面前变得脆弱使一个公司本来坚实的机构变得不稳定专题一：退货危机的处理如果产品退货处理得很恰当，则公司不仅可以将损害控制在最小程度，还可能从中获利45退货危机处理的政策与规划退货前训练，意识退货中退货后管理体系反应小组退货行动恢复计划效果评估46退货危机处理的政策与规划47确保员工理解退货与消费者安全和满意之间的联系。指定一位高级经理，对可能发生的产品退货总负责。制订一份退货手册，详细载明发生退货事件时公司的政策与指导原则。退货危机处理的政策与规划48在退货发生后，应任命一个退货反应小组，成员覆盖公司各相关领域的中高层经理。反应小组对情况进行评估，决定需要作出反应的程度以及退货的方式。在退货后，反应小组应当留意竞争对手的举动，并找出如何将产品重新推到市场上的办法。当退货过程结束后，确认主要的参与者并给予奖励。49退货危机处理中的沟通明确主要的退货利益方，在预计到有退货的需要时，争取各利益方对公司的信任。退货前货货退使客户得到恰当的通知，并劝说他们去完成必要的更换。中发布适当的信息给宣传媒体。退利用公开报道、特别广告，讲述公司成功的故事后通过新闻发布、广告，通知客户和其他利益方，重新使他们放心。康泰克与PPA危机中美天津史克制药有限公司生产的康泰克于1989年在中国上市。在中国已经销售50亿粒。2000年11月15日，国家药品监督管理局发布《

关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通通知》。根据此项通知，国内15种含有盐酸苯

丙醇胺(PPA)复方制剂的药品将被暂停使用和

销售。11月16日，国家药品监督管理局负责人紧急召开记者会，告诫患者，立即停止服用所有含有

PPA的药品制剂。理由是，服用后易出现过

敏、心律失常、高血压等严重不良反应。50康泰克与PPA危机51中美天津史克制药有限公司生产的康泰克与康得得也被列为暂停使用和销售的药品。2000年11月17日，中美史克公司就停售康泰克克与康得致信媒体，表示：本着关心消费者健

康的宗旨，全面暂停向销售渠道提供上述两种含含有PPA药品制剂。11月20日，中美史克公司在京宣布，其生产的含有苯丙醇胺（PPA）的康泰克和康得两种药品制剂已进入停产程序。为了方便回答消费者的各种疑问，中美史克公司司专设了一条800免费服务热线。康泰克与PPA危机522000年11月20日，中美史克公司在北京召开记者恳谈会。总经理杨伟强先生宣读了该公司关于PPA问题的声明。杨伟强先生强调：“经历了这件事情后，公司员员工非但没有气馁，反而出现了空前的团结”。2001年8月，中美史克透露，改良后的新康泰克即将上市，因为他们早在PPA事件出现就开始研究新的缓释技术。2001年10月，中美史克在海口举行了“中美史克新康泰克上市会”。笔记本电脑换"芯"危机532001年7月，媒体披露：一些笔记本电脑打着笔记本电脑专用CPU(芯片)的宣传旗号，实际却安装了用于台式机的CPU。包括紫光、方正、长城、伦飞、Winbook以及刚刚进入这一市场的京东方等，都有部分型号的笔记本电脑使用了台式CPU。危机发生后不久，清华紫光就出面表示，笔记本本使用台式机芯片的问题，是笔记本厂商现在很很流行的一种做法。体现了主动迅速反应原则和和诚实取信原则。质量危机——"恒升事件"54原本一件并不复杂的消费者对售后服务的不满投诉，随着矛盾的不断激化却发展到现在要对簿公堂，还把媒体扯了进来。最终演变成了一场对企业品牌形象极为不利的危机。对恒升来讲，这次事件的不利影响除了在产品质量、服务等"硬件"方面，更突出了消费者最不能接受的"软件"上的问题。恒升事件是由真正的质量问题引发的。在这种情况下，解决产品的问题是第一位的。恒升需要的不是法律上的一个“说法”，而是尽快彻底解决产品的问题，与消费者达成共识，用亲和的形象和大度的行动去改变前面强硬表现所造成的不良影

响。专题二：成长的危机业务快速成长的组织人人都过于