新华信春龙生物奶组织结构管理体系咨询一期报告

01－1－20CL-OMS20011组织结构和管理体系咨询

——第一期(内部诊断和改进建议）新华信管理咨询2001年1月20日山东龙口机密01－1－20CL-OMS20012说明1、本报告旨在提高春龙集团的经营管理水平，不针对任何二级公司、部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。ZJY01－1－20CL-OMS20013所有分析数据来源于春龙集团各企业从1995年到2000年的资产负债表和损益表（彩印的相关数据取自其1998年到2000年的报表）由于财务报表制作时，经过人为处理，不能反映企业经营的真实情况特丝丽的报表相对比较可信，基本反映企业经营的真实情况本报告的财务数据分析，通过与相关人员的核实，大部分根据实际情况进行了调整，基本满足可信度要求经调研发现气动机械厂2000年多报费用近168万元房租费12万元工资96万元福利费13.44万元劳保费19.2万元借款利息27万元关于财务分析数据的特别说明LHF01－1－20CL-OMS20014项目回顾深度访谈企业现场了解情况基础资料搜集春龙关键问题诊断和改进建议春龙集团组织结构框架春龙财务管理体系框架春龙集团24个中高级管理职务说明书现任中高级管理者胜任度分析中高级管理者绩效考评和薪酬激励体系集团财务管理体系集团财务和采购部门的定岗定编关键会议时间启动会第一次汇报第二次汇报1月3日1月20日2月26日ZJY01－1－20CL-OMS20015报告目录概述气动机械厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议特丝丽在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议彩印包装厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议采购问题和改进初步设想现金流问题财务管理体系问题和改进初步设想问题总结及下一步工作计划附录一：春龙集团24个中高级职务说明书附录二：春龙机械月滚动计划编制工具ZJY01－1－20CL-OMS20016新华信春龙项目组1月2日--1月20日总共访谈38人高层人员中层人员基层管理销售人员普通员工总计ZJY财务部集团管理其它特丝丽气动机械彩印包装合计11426112337172519325271083838101－1－20CL-OMS20017春龙发展历程显示销售毛利的增长落后于销售收入的增长，春龙要实现持续的增长，必须全面提高综合管理水平销售收入线销售毛利线资料来源：春龙集团财务部和特丝丽财务部彩印公司成立园艺园成立控股特丝丽春龙集团成立建筑公司运行汽售中心成立春龙成立，包括气动机械宾馆、商场单位：万元ZJY01－1－20CL-OMS20018企业管理的本质在于不断提高本企业基本活动和辅助活动的质量基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购人力资源管理技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量企业活动价值链ZJY01－1－20CL-OMS20019春龙在基本活动方面存在的主要问题和改进建议主要问题改进建议市场威胁大库存过高,占用流动资金,影响资金使用效率销售费用和管理费用过高对内物流漏洞大,控制不严气动机械特丝丽彩印包装划分三类销售地区采取滚动月生产计划,有效降低库存完善销售人员考核体系,引入新开发客户和费用控制指标完善有关制度,明确对内物流流程,责任到人采购成本偏高销售费用使用效率低产品老化,市场萎缩渠道利润低,经销商缺乏积极性主动收缩市场,以退为攻,提高销售费用使用效率推出“蓬莱阁二代”,逐步实现产品更新换代适度提价,让利给渠道利润，提高积极性毛利润和净利润大幅度下降生产管理水平低缺乏市场竞争意识缺乏成本压力全面推向市场提高质量,建立性能价格比优势以中小厂为主要竞争对手ZJY01－1－20CL-OMS200110春龙在辅助活动方面存在的主要问题和改进建议主要问题改进建议基本管理差管理意识差规章制度不到位没有进行内外部有价值的信息搜集、整理和分析“口头”多于“书面”没有人力资源管理没有专门部门和专人负责没有选拔人才的科学办法和流程没有考评和激励机制没有系统培训计划财会管理混乱会计主体不明确真假不分，不能传递真实的经营信息资产流动差，经营风险大基础管理差内部凭单设计不合理原始凭证管理混乱基础数据匮乏人员普遍素质急待提高采购分散，不便于控制，存在交叉采购现象成立集团管理发展委员会，明确今明两年的工作重点是促进企业管理水平的全面提高转变意识，春龙首先是要避免“夭折”，必须是先生存后发展明确今明两年，是“抓管理促效益”年完善各种规章制度严格执行，违者从快从严处理，促进全体员工自觉遵守设立专门部门，全面加强人力资源管理明确岗位职责，建立科学选拔人才机制用绩效考评和激励制度代替“红包”发放逐步建立公司的培训系统，重视对管理队伍和后备力量的培训必须明确春龙各企业是独立法人，会计主体，在集团内部考核中企业必须自负盈亏集团对企业的考核就是对各企业领导班子的考核，有奖有罚加强财会基础管理工作,形成有效监督和控制统一采购，控制“支出源头”ZJY01－1－20CL-OMS200111报告目录概述气动机械厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议特丝丽在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议彩印包装厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议采购问题和改进初步设想现金流问题财务管理体系问题和改进初步设想问题总结及下一步工作计划附录一：春龙集团24个中高级职务说明书附录二：春龙机械月滚动计划编制工具ZJY01－1－20CL-OMS2001121995年-2000年气动平均毛利率在44%以上。净利润下降比毛利下降快,而净利润上升比毛利上升慢,表明三项费用的增加是气动利润下降的主要原因资料来源：根据春龙提供资料分析毛利率净利润率利润率LHF01－1－20CL-OMS200113近两年,销售费用和管理费用较历史偏高,应该着重加强这两项费用的控制,保持和提高利润水平毛利180万毛利387万毛利415万毛利492万毛利473万毛利424万销售费用管理费用财务费用毛利余额资料来源：根据春龙提供资料分析注:由于春龙财务数据的不完整性和虚假性,此分析结论仅作参考XJ01－1－20CL-OMS200114尽管气动机械厂目前利润很高，但却面临着潜在的危机供应商议价能力强：气动机械厂采购额小，品种多，供应商议价能力强，采购价格有变动的风险潜在进入者多：气动机械技术含量低，投资规模小，潜在进入者的唯一障碍在客户关系，而这种资源是很难控制的替代品发展迅猛：自动组合工具的迅速发展对气动机械有一定替代作用购买者议价能力强：汽车厂家规模大，实力强，议价能力强汽车厂家压缩原料库存，将成本压力转给了各供应商竞争者各有优势：国外同类产品技术优势明显，随着中国加入WTO，其价格有下降趋势，竞争力逐渐提高南方小型气动机械厂数量众多，大打价格战，蚕食市场份额XJ01－1－20CL-OMS200115由气动机械生产厂转变为集团工业机械生产基地，才能赢得更长远的发展工业机械生产基地气动机械车间自控工具车间自动控制研究所研发项目组1研发项目组2春龙集团实现这种转变的必要性市场前景专业分工资源共享战略转移春龙自动控制工具年销售量100套，销售额可达4000万以上，高于气动机械自动控制技术含量更高，代表未来发展方向研发部门和生产部门分离，发挥专业分工优势有利于根据研发和生产部门不同的特点，采用不同管理模式和激励机制气动工具厂目前的许多设备是自控工具生产可以共享的生产管理人员和经验也可以共享，实现管理成本最优化集团为实现长远发展，自动控制研究所应该迁往人才、技术密集的地区生产基地保留在龙口，可以有效降低生产成本，实现总成本领先战略XJ01－1－20CL-OMS200116面对有限的市场容量，气动机械厂应当实施品牌延伸战略，扩展低端市场春龙30%其他厂家70%气动机械厂现有产品在气扳机市场中已占到30%左右。剩余70%的份额被全国300家厂家瓜分，气动机械厂要提高市场占有率困难很大。青岛前哨的销售额是春龙气动机械厂的三倍，说明除气扳机等工具外，其他气动工具市场容量也非常可观农用机械厂家对气动工具也有较大需求，但难以接受春龙目前的价格水平品牌目标市场质量标准价格水平品牌延伸战略春龙大中型汽车生产厂家国内领先水平保持目前价位春蕾小型汽车配套厂家农用机械厂家国内平均水平国内平均价位资料来源：新华信访谈分析XJ01－1－20CL-OMS200117气动机械产品竞争的核心是质量和价格，春龙在这方面仍有潜力可挖汽车生产厂家降低成本，控制工具采购费用更高的质量要求降低采购价格春龙气动机械厂以客户满意为目标技术改进，延长使用寿命压缩销售费用，降低工具成本长期、稳定的客户关系XJ01－1－20CL-OMS200118气动机械厂高质量的客户分布在吉林、江苏、山东、辽宁四个省，应该加强对这四个省客户的服务,才能维护市场份额平均6.85万单位：万元黑龙江吉林辽宁山东江苏安徽河南河北湖北四川云南广西浙江江西山西气动机械厂各省单个客户平均销售额A类客户分布区B类客户分布区C类客户分布区资料来源：春龙气动机械厂销售业务处注：各省单个客户平均销售额=各省销售额/各省客户数量占总销售额78.4%占总销售额16.4%占总销售额5.2%XJ01－1－20CL-OMS200119销售额与客户数量基本呈正比，说明气动机械厂要提升销售额，最关键的任务仍然是开拓市场各省销售额与客户数量对比图平均各省销售额70.3万平均各省客户数量10.3个资料来源：气动机械销售业务处各省销售额：万元客户数量：个山东吉林江苏河北辽宁XJ01－1－20CL-OMS200120建立气动机械销售人员考核体系，激励其开拓市场，控制销售费用，加快货款回收计划完成率=实际销售额（或量）计划销售额（或量）

销售费用率=实际销售费用核定销售费用

新客户开拓率=新客户销售额目标新客户销售额反映销售工作实绩的综合指标反映销售人员销售活动的代价反映销售人员的市场开拓能力销售人员业绩指数

=计划完成率

0.5+新客户开拓率

0.3+销售费用率

0.2注:实际销售额即开票的销售额XJ01－1－20CL-OMS2001211999,2000年气动机械厂气扳机两年月均库存水平为3594台，但两年月均销售量仅为1074台，库存水平极不合理单位：台1999年2000年年月初均库存：3594台销量趋势线产量趋势线资料来源：春龙公司财务部GJP01－1－20CL-OMS2001221999,2000年气扳机销量产量分析发现2000年1-2月销量与产量差额最大,达1423台，即最高月库存应为949台，而两年实际月均库存为此水平的3倍,达3594台,占用流动资金近110万元1999年2000年库存单位：台最高月库存949台两年实际年月初平均库存3594台月销产量差最高月库存=14232/3=949台（设1月和2月的销量按2:1的比例计算）资料来源：春龙公司财务部GJP01－1－20CL-OMS200123从2000年气扳机销售结构看，B10A气扳机的销量平均占气扳机总销量的39%，是气动厂的主要产品其它气扳机B10A气扳机年B10A气扳机平均占总销量:39%单位：台资料来源：春龙公司财务部GJP01－1－20CL-OMS200124从2000年气板机库存结构来看，B10A的年月均库存占到29%，同气板机库存相关系数为0.8，说明B10A的库存波动对气板机库存总水平影响很大气扳机月初库存变动线B10A气扳机库存变动线单位：台波动相关系数=80%气扳机年月均库存2846台B10A月平均库存826台资料来源：春龙公司财务部GJP01－1－20CL-OMS2001252000年1-2月B10A销量与产量差额最大,达503台，即最高月库存应为335台，而实际月均库存为此水平2.5倍,达826台单位：台最高库存需要335台实际月初平均库存826台销量-产量最高库存需要=5032/3=335台（假定1月和2月的销量按2:1的比例计算）资料来源：春龙公司财务部GJP01－1－20CL-OMS200126B10A销量和产量相关系数为0.6,表明气动厂根据销量调节产量的能力较强，使通过科学的生产计划安排生产，减少库存积压，释放流动资金成为可能单位：台02004006008001,0001,2001,4001,6001,8001-2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年月初均库存量=826台销量变动线产量变动线波动相关系数=61%资料来源：春龙公司财务部GJP01－1－20CL-OMS200127市场需求的波动是造成气扳机库存大量积压的原因之一，但根源还是缺乏科学的销售预测和生产计划目前的做法科学的做法没有对产品市场进行认真细致的分析没有研究销量的历史变化规律没有进行合理的销售预测没有科学地进行生产计划编排研究产品所在行业的发展规律及相关需求情况对销量的历史数据进行分析，找出销量变化的一般性规律分析异常销售波动出现时机和原因综合以上三点进行合理的销售预测根据销售预测和产品的生产特性，利用科学的分析方法编制生产计划，在满足市场需求的前提下使库存水平降到最低，最大效率的利用流动资金随时根据市场变化特征对生产计划进行调整GJP01－1－20CL-OMS200128气动机械厂可以从两个方面提高预测准确性和加强危机处理（销售异常波动）能力生产过程销售过程维持一定的半成品库存，原材料库存当危机出现时，组织工人加班加点，消除危机系统分析销量的历史变化和危机出现的规律与客户特别是大客户保持密切沟通，对其可能的订单预先通知生产部门整合供应链,以客户的物料需求计划作为销售预测的基础GJP01－1－20CL-OMS200129参考案例：编制2000年B10A气扳机月滚动生产计划明确计划编制原则明确约束条件明确已知条件确定编制方法由于销量不确定性大，根据销售预测和上月库存结余情况调整本月的生产计划各月产量>0计划调整的目标是使期初库存维持在安全库存之上年初库存结余各月销售预测值安全库存值利用新华信生产计划模型编制生产计划本月生产计划的调整方法是：本月生产计划量

=下月预测销售量-（本月初实际库存-安全库存常数）GJP01－1－20CL-OMS200130特别说明:由于历史数据及销售预测方法的限制，导致本案例中预测值和实际值偏差较大。事实上，气动机械的客户相对集中，销售异常波动情况少，使得销售预测准确性能够进一步提高2000年B10A实际月销售量2000年B10A预测销售量各月库存单位：台资料来源：春龙公司财务部、新华信研究GJP01－1－20CL-OMS200131制定生产计划工作步骤一：

按照移动平均法，预测下一年度月销售量设年月均销售量增长率t=10%（可以调整）－－访谈了解每月预测销量Si=（99年第i月销量+99年第i+1月销量+99年第i+2月销量）

1/3（1+t）661322638932493274362922954083644041544294684903373523413323563923844041694725155353713873753653914314224442月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2000年月销售量预测表（单位：台）月份99年实际销量99年月移动平均销量预测月销售量资料来源：春龙公司财务部、新华信研究GJP01－1－20CL-OMS200132制定生产计划工作步骤二：确定年安全库存水平1.64

5%实际销量平均销量每月实际销量一般符合正态分布的规律按照正态分布的规律，月实际销量有95%的可能

<(平均销量+1.64倍的标准差)可得:SS（安全库存）=(

预测每月销量)/12+1.64

（指预测月销售量的标准偏差）资料来源：春龙公司财务部、新华信研究SS（安全库存）=547台方法一：根据销售预测调整安全库存水平方法二：固定安全库存水平SS（安全库存）=626台根据99年月销量和月产量的最大差距确定考虑到生产周期，本例中计算本月销量和上月产量的最大差距

GJP01－1－20CL-OMS200133制定生产计划工作步骤三：

根据新华信生产计划模型,确定最优月平均产量i=1、2、……、12（月份）Qi为第i月计划生产量Ki

表示第i月期初库存，K13表示12月末库存结余SS表示安全库存Si表示2000年第i月预测销量已知条件K1（1月份期初库存结余）=1194台（99年期末库存结余）SS(安全库存)2000年第i月预测销量Si资料来源：春龙公司财务部、新华信研究Si预测月销售量2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2000年约束条件Qi>=0Ki>=SSKi+1=Ki+Qi-Si

将目标函数、约束条件、已知条件带入新华信生产计划模型,求得月计划产量169472515535371387375365391431422444GJP01－1－20CL-OMS200134按照第一种确定安全库存方法编制的2000年生产计划的实际效果表明：滚动计划切合销售实际情况，可使库存保持在合理水平全年合计月平均产量：472台月计划产量09375586992233992774834663608104545,666实际月销量期初库存1,1941255282187115236354555126091815376362月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月月份月平均销量：519台月平均库存：496台2000年B10A年度生产计划资料来源：春龙公司财务部、新华信研究单位：台1,0695348672074112874574263697884543556,224步骤一：在每年年初，根据销售预测，确定安全库存，并设定为年度常数

SS＝本年预测年平均销量＋1.64

（指预测月销售量的标准偏差）步骤二：在每月初，根据实际销售情况引起的库存变化和销售预测确定每月的生产计划量本月生产计划量=下月预测销售量-（本月初实际库存-安全库存常数）安全库存确定方法一：SS=预测的月平均销量（1+t）+1.64=547台GJP01－1－20CL-OMS200135按照第二种确定安全库存方法编制的2000年生产计划的实际效果同样表明：滚动计划切合销售实际情况，可使库存保持在合理水平全年合计月平均产量：479台月计划产量010165586992233992774834663608104545,666实际月销量期初库存1,1941256072987906027145345916882606167152月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月月份月平均销量：519台月平均库存：565台2000年B10A年度生产计划资料来源：春龙公司财务部、新华信研究单位：台1,0695348672074112874574263697884543556,224步骤一：在每年年初，根据销售预测，确定安全库存，并设定为年度常数

SS=99年销量和产量的最大差距

=626台步骤二：在每月初，根据实际销售情况引起的库存变化和销售预测确定每月的生产计划量本月生产计划量=下月预测销售量-（本月初实际库存-安全库存常数）安全库存确定方法二：SS=99年销量和产量的最大差距

=626台GJP01－1－20CL-OMS200136库存变化对比显示,制订月滚动计划后的库存量明显低于实际库存量，采用第一种安全库存计算方法可减少库存近38%；采用第二种计算方法可减少库存30%资料来源：春龙公司财务部、新华信研究2000年实际月初库存变化线2000年月滚动生产计划(法一)月初库存变化线实际月均库存805台月滚动计划月平均库存496台各月库存单位：台GJP01－1－20CL-OMS200137如果加强计划使气动厂产成品库存平均减少30%，则将盘活流动资产近50万元资料来源：春龙公司财务部、新华信研究库存资金占用单位：万元GJP01－1－20CL-OMS200138月均库存敏感性分析表明安全库存水平变化对月均库存变化的影响非常明显；而销售增长率的变化对月均库存变化影响不大单位：台t=0%t=5%t=10%t=20%t=40%t=50%6266261.56262安全库存水平月均库存销售增长率安全库存水平对月均库存的弹性系数为96%，接近1：既安全库存水平每下降一倍，月均库存水平就下降一倍，反之则反。由此可见，提高预测准确度，保持合理的安全库存水平是降低库存，节约成本的关键资料来源：春龙公司财务部、新华信研究GJP01－1－20CL-OMS200139报告目录概述气动机械厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议特丝丽在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议彩印包装厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议采购问题和改进初步设想现金流问题财务管理体系问题和改进初步设想问题总结及下一步工作计划附录一：春龙集团24个中高级职务说明书附录二：春龙机械月滚动计划编制工具ZJY01－1－20CL-OMS2001401997年以来特丝丽毛利持续下降。2000年毛利润降到历史最低点，但净利润却比1999年有小幅上升。表明销货成本增长明显快于销售收入增长，净利润的增长是通过三项费用的控制实现的资料来源：根据春龙提供资料分析利润率9.5%2000年特丝丽销售收入8,345万元，销货成本7,289万元年度净利率变动线毛利率变动线LHF01－1－20CL-OMS200141原材料成本大幅增加是造成特丝丽年销货成本逐年提高的最主要原因资料来源：根据春龙提供资料分析直接材料成本包装材料成本直接工资制造费用燃料动力万元年度LHF01－1－20CL-OMS200142三项费用分析表明历年特丝丽的管理费用和财务费用都基本保持稳定，销售费用波动大，2000年实现的净利润增长是通过销售费用的控制实现的销售费用财务费用管理费用毛利万元年度资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200143进一步分析发现，2000年的销量大部分是通过外协实现的，自有品牌的销售费用仍然偏高；就外协生产而言，材料成本的降低显得尤为重要资料来源：新华信分析自有品牌销量（吨）每吨销售费用（元）销量变动线每吨销售费用变动线盈利年份ZJY01－1－20CL-OMS200144特丝丽生存发展必须采取成本领先战略

在战术上必须降低采购成本，

提高销售费用的使用效率ZJY01－1－20CL-OMS200145洗衣粉市场的竞争格局决定了特丝丽树立全国性品牌难度很大生产厂家数量产量200万吨300家大规模生产厂家（年产5万吨以上）：雕牌、奇强、立白、白猫、矛盾等中等规模生产厂家（年产1——5万吨）：特丝丽、丽波、天津佳美等小规模生产厂家（年产1万吨以下）：其他地方小厂家国内主要洗衣粉生产厂家市场集中度分析大规模厂家中规模厂家小规模厂家资料来源：新华信访谈分析XJ01－1－20CL-OMS200146准确定位，收缩战线，巩固山东市场才能获得长远发展0%10%20%30%40%泰安、济宁、荷泽、济南聊城、德州、淄博、东营、滨州烟台、威海青岛枣庄、临沂山东低档洗衣粉市场主要品牌占有率比较全力蓬莱阁加佳大众洁能蓬莱阁鹿牌大众蓬莱阁红花蓬莱阁鹿牌红花蓬莱阁鹿牌蓬莱阁洁能红花从上图可以看出，蓬莱阁在山东本地的地位已经受到鹿牌、红花等品牌的威胁，如不集中力量抢占市场，势必丧失这片根据地，进军全国市场更无从谈起注：此处低档洗衣粉指专门针对农村市场，每百克批发价大约在0.4元以下的洗衣粉资料来源：特丝丽销售人员及新华信分析XJ01－1－20CL-OMS200147营销管理体系问题重重，但当前最紧要任务是解决通路和产品问题最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：提高渠道利润P2：产品更新换代P3：完善销售人员考评机制P4：健全销售管理制度P5：明确内部各部门责权利P6：市场信息收集P7：营销战略制订P8：提升品牌地位P9：提高销售人员素质资料来源：新华信访谈分析问题优先排序法PQM模型XJ01－1－20CL-OMS200148“蓬莱阁”的产品生命周期已经到了衰退期，没有新的产品跟进必然影响销售量19931994199519961997199819992000单位：吨年份1999年公司新推出了“哈贝”品牌，其销售量目前占总销售量的16%左右，因此，“蓬莱阁”销售量实际上从1998年的22,000吨下降到2000年的11,000吨左右，销量衰退50%。资料来源：新华信访谈分析XJ01－1－20CL-OMS200149雪婷、美婷和哈贝品牌的推出都不成功，说明特丝丽在短期内树立新的品牌难度很大老产品到成熟期，品牌认知度高前期需要进行大量的广告宣传好品牌需要有好产品来支撑老产品已到衰退期，树立新品牌需要时间特丝丽现金流紧张，无力进行大规模投入消费者认为特丝丽出不了好产品前提现状结果雪婷、美婷销售量仅占总销售量的1%，可以说是彻底失败哈贝的推出除了能扩大产量，分摊生产成本外没有任何好处，反而更加强化了消费者“特丝丽只生产低档产品”的观念XJ01－1－20CL-OMS200150利用蓬莱阁品牌的影响，开发蓬莱阁二代来替代蓬莱阁容易被消费者接受投入小、见效快产品更新，品牌提升蓬莱阁品牌推出已有8年，销售量曾经达到2万吨以上，目前在消费者心中仍有一定认知度特丝丽目前还没有实力进入中高档产品市场，开发蓬莱阁二代则更符合目前产品定位利用原有品牌在消费者中的认知度，可以节省大量广告投入一旦成功，产品从投放市场到成熟期的周期将大大缩短，可以立竿见影的提升销售量迅速实现产品更新换代，可以保持产品质量规格不变，而在包装上有所改进一般情况下，消费者心理会认为“二代”肯定比“一代”更好，特丝丽顺其自然的提升了产品品牌形象XJ01－1－20CL-OMS200151与同类产品相比，蓬莱阁的价格优势仍很明显主要竞争品牌每百克批发价格比较雕牌奇强天津佳美矛盾鹿牌蓬莱阁单位：元资料来源：新华信访谈分析0.4360.4290.3880.3500.3330.298XJ01－1－20CL-OMS200152新产品开发的根本思路是提高零售价格，让利给经销商措施特丝丽一级批发商二、三级批发商零售商消费者出厂价:26零售价:40一批价:26.5二批、三批价出厂价每箱提高1元，但对经销商返利定为1.8元/箱，实际出厂价保持不变建议零售价比现有产品提高0.1元/袋，即1.6元/袋，此建议价格应在外包装袋上标明，以免新产品上市价格体系混乱规定一批价为26.5元，并通过销售人员走访二级批发商来了解价格执行情况，对违反价格政策的一批商进行惩罚价格政策不做硬性监控，利润分配由二、三级批发商自行议定零售价每袋提高0.1元，相当于每百克提高3分钱，蓬莱阁仍可以保持价格优势，出厂价保持不变，因此渠道利润增加2.4元/箱，再通过价格政策调整各级经销商的利润分配，即可提高经销商的积极性XJ01－1－20CL-OMS200153加强销售队伍管理，提高销售人员素质是营销的长期工作考核激励培训问题建议销售额是唯一考核指标销售费用控制不严只要求出差天数，没有拜访经销商次数的规定科长待遇高于一般业务员，而科长业绩好的原因主要是因为其负责的区域市场容量较大销售目标定的过高，绩效工资只能是望梅止渴业务员自身素质较差，缺乏基本营销理论知识，都是靠实践摸索，制约了以后的发展缺乏必要培训建立销售信息反馈表格，要求销售人员定时填写上交完善考核指标，控制销售费用根据市场容量科学制订销售任务完善绩效考评和激励机制，提高销售人员积极性开展相应培训，提高业务人员素质引进、外聘人才，提高人员整体素质XJ01－1－20CL-OMS200154通过一系列努力，2005年特丝丽将以全新面貌进军全国市场2001上2001下2002上2002下2003上2003下2004上2004下2005上2005下新产品推出，广告促销拓展山东销售网络完善销售管理制度销售人员激励体系营销信息系统建立销售人员培训体系成立营销战略部门提高品牌地位进军全国市场时间工作特丝丽收缩战线的最终目的是为了积蓄力量，在全国洗衣粉市场夺得一席之地，实现这个目标是需要一个过程的，上图即表明了在这个过程中应该逐步解决的问题。为了能使特丝丽在激烈的市场竞争中赢得更长远的发展，我们建议春龙分三步走通过推出蓬莱二代，拓展山东销售网络来赢得发展的必要资金，建立健全销售管理体系，为长远发展打好基础提升品牌形象，进军全国市场。XJ01－1－20CL-OMS200155报告目录概述气动机械厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议特丝丽在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议彩印包装厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议采购问题和改进初步设想现金流问题财务管理体系问题和改进初步设想问题总结及下一步工作计划附录一：春龙集团24个中高级职务说明书附录二：春龙机械月滚动计划编制工具ZJY01－1－20CL-OMS200156彩印毛利率和净利率同步急剧下降,是走向市场的必然结果。随着特丝丽归入春龙体系，彩印已经完成了“历史使命”必须“新生”2000年彩印销售收入893万元，主营业务成本673万元（扣除已多报的约265万元）利润率毛利率净利率资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200157资料来源：根据春龙提供资料分析走向市场的彩印公司，应该适当增加销售费用的投入，减少管理费用的支出，提高市场竞争力销售费用管理费用财务费用毛利余额资料来源：根据春龙提供资料分析毛利317万毛利279万毛利219万LHF01－1－20CL-OMS200158彩印厂由特丝丽的配套厂转变为面向市场的彩印包装供应商已是大势所趋彩印厂销售额199819992000万元667691893对其他厂家销售额对特丝丽的销售额对特丝丽的销售额由1998年的667万下降到2000年的480万，而对其他厂家销售额则迅速上升，在2000年时已占总销售额的46%。这充分表明彩印厂的市场前景非常广阔，应该定位为彩印包装供应商，参与市场竞争。资料来源：春龙集团彩印厂XJ01－1－20CL-OMS200159彩印厂在春龙集团现行体系下根本无法面对市场竞争彩印厂三年来销售额及毛利润万元1998年1999年2000年销售额实际毛利润假定全部对特丝丽销售的毛利润彩印厂对特丝丽销售的毛利润高于按市场价格销售时的毛利润，客观上造成彩印厂没有成本压力，这样是不利于彩印厂面对公开、公平的市场竞争的。资料来源：新华信访谈分析XJ01－1－20CL-OMS200160彩印市场尽管竞争激烈，但彩印厂也有自身优势质量国内水平国外水平低高成本低高春龙彩印国内大厂南方中厂乡镇小厂彩印市场竞争态势图春龙彩印的竞争对手是南方某些使用进口设备的中等规模厂家和一些使用国产设备的乡镇小厂。春龙目前竞争的着眼点应该放在降低成本上，而春龙在这方面的潜力巨大，因为春龙厂房和设备摊销费用即达300万/年，实际上年销售额达2000万时才基本可以实现盈亏平衡资料来源：新华信访谈分析XJ01－1－20CL-OMS200161加强营销观念，充实销售队伍，彩印厂还是有可能在市场上有所作为彩印厂与气动机械厂销售情况比较总销售额：万元销售人员数量1、表示人均销售额10356彩印厂气动厂气动机械厂与彩印厂销售的同属于工业产品，销售方式类似，而且两个厂占有集团的资源也比较接近，所以可以进行对比。气动机械厂94年开始市场营销，营销的观念也比彩印厂更加先进，而现在人均销售额却比彩印厂低。2、彩印厂销售额指对外单位的销售额注：资料来源：新华信访谈分析XJ01－1－20CL-OMS200162报告目录概述气动机械厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议特丝丽在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议彩印包装厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议采购问题和改进初步设想现金流问题财务管理体系问题和改进初步设想问题总结及下一步工作计划附录一：春龙集团24个中高级职务说明书附录二：春龙机械月滚动计划编制工具ZJY01－1－20CL-OMS200163控制材料成本是提高盈利能力的有效手段，即通过加强采购管理降低成本，此办法对越是利润率低的业务越是有效万元020040060080010001200增加销售收入1000万元增加销售收入500万元降低采购成本50万元转化为利润50万元目标：实现利润50万元利润率5%利润率10%LHF01－1－20CL-OMS200164春龙现行采购体系妨碍成本降低的五大问题采购体系混乱，不能获得最优采购价缺少考核激励，采购业务人员的成本意识不强信息管理不力，不能准确提供外部和内部的历史采购信息采购体系不能合理调配资金没有采购付款的信用管理资料来源：新华信访谈和研究LHF01－1－20CL-OMS200165现有采购体系根本问题是缺少规划，不能有效进行材料成本控制和流动资产管理。分工定价数量供应商选择计划与管理流程分工系历史自然形成，缺少系统性规划。缺少讨价还价能力，依赖经销商。单次交易定价，没有定价机制。各厂领导签报计划送交采供部；采供部上报采购申请给王总；王总批准后采供部负责采购。实际上只是王总一人对最终的采购结果负责。较少考虑价格。表面的长期合作，实际却要款到发货，没有从合作中获得信用好处，没有缓解流动资金压力。通过供应商的其他客户介绍，主观因素大。采供部采购额太小，大约只占全集团采购总额的1/8。没有采购定额计划。没有历史采购数据。内部冲帐，帐务混乱。资料来源：新华信访谈和研究LHF01－1－20CL-OMS200166春龙现行采购体系混乱，采购供应部与集团所属企业采购职能交叉，加大了集团掌握和控制真实采购成本的难度资料来源：春龙集团财务部和新华信访谈和研究特丝丽彩印厂气动机械厂宾馆酒店建筑公司园艺园7000万720万203万126万68万13万采购额企业自己采购采供部采购GJP01－1－20CL-OMS200167缺乏对采购人员的考核，采购部门没有降低采购成本的压力资料来源：新华信访谈和研究目前的做法便于成本控制和考核的方法供货商采购人员用户供货商生产企业用户采购部门生产车间销售部门销售部门生产企业采购成本考核制造费用考核销售利润考核没有考核指标GJP01－1－20CL-OMS200168春龙的采购体系缺少信息支持系统，难以进行最优采购决策最优采购决策？业务A负责人业务B负责人业务C负责人业务A完整资料业务B完整资料业务C完整资料

采购信息采购信息流失资料来源：新华信访谈和研究LHF01－1－20CL-OMS200169由于采购职能的分散导致信息不通畅，使得相同性质的物资不能统一采购，降低了效率，增加了成本特丝丽彩印厂气动机械厂其它部门生产材料生产用工具其它物资化工原料化工原料钢铁制品钢铁制品钢铁制品钢铁制品油料及五金工具油料及五金工具油料及五金工具油料及五金工具生活及办公用品生活及办公用品生活及办公用品生活及办公用品采购供应部信息整和信息整和信息整和资料来源：新华信访谈和研究GJP01－1－20CL-OMS2001702000年气动采购额仅占销售收入的22%，却有一年未能付款的供应商，究其根源，是企业原有采购职能的权限不能合理调配资金资料来源：新华信访谈和研究销售收入采购额应付帐款208万203万924万1769万8435万357万720万893万7000万LHF01－1－20CL-OMS200171春龙采购系统欠款严重，商誉降低，使相对供应商本来就处于劣势的企业进一步丧失了议价能力。1769万1769万1769万节省322万节省160万资料来源：新华信访谈和研究0.5/10，N/30信用条件：10天内付款享受0.5%的折扣，30天信用期，可以节约成本9%，大于当前贷款利率8.64%。LHF01－1－20CL-OMS200172高质量采购体系的三个基本特征：

有效控制材料成本

合理调配资金

责任分明，有效考核LHF01－1－20CL-OMS200173统一采购体系的组织结构特丝丽化工原料彩印化工原料DCB化工原料建筑用化工材料春龙集团采供部综合科化工材料科金属材料科工具辅料科气动金属材料彩印金属材料其他大宗金属材料所有设备零配件生产用固定资产所有生产工具所有生产辅料建筑材料果园肥料劳保用品生物奶原料标准件生产用电气产品其他生产物资食品办公用品及耗材职工福利品业务用礼品机动车油料生活用电气产品宾馆房内家具和用具其他消费性物品资料来源：新华信访谈和研究LHF01－1－20CL-OMS200174集中采购体系中的信息管理系统采购业务订单历史业务数据审批文件采购合同考核记录物料需求单入库单质检文件退货文件档案系统采购台帐财务帐簿库房台帐内部系统外部系统帐务系统制度规范定额指标资金状况信用政策交通运输状况供应商状况市场变化趋势竞争对手采购资料来源：新华信访谈和研究LHF01－1－20CL-OMS20017503-01-01F01采购部财务部生产部门/库房采购计划物资消耗定额直接采购部长审核验收入库流程订货跟踪库存资料储备定额物资采购台帐记录物资采购台帐记录提出物资消耗计划提出采购计划采购合同按合同付款提出物资需求计划表选择供应商签定采购合同合同归档领导审核部长审核资料来源：新华信访谈和研究计划采购流程图建立采购信息系统的工作之一是建立统一的物资采购台帐LHF01－1－20CL-OMS20017603-01-01F07采购部人力资源及行政部是否批准是使用需求使用单位部长审批分析总结超计划原因物资计划对比需求与计划提出考核意见考核意见考核意见通知单计划管理的有关规定计划采购流程是否分析总结超计划原因资料来源：新华信访谈和研究统一采购建立能够引入采购成本和现金支出的预算和定额管理，有效控制现金流出和计划外采购成本的发生计划外采购流程图LHF01－1－20CL-OMS20017703-01-01F10合同合同执行情况记录计划员审核并开付款通知单付款通知单信用管理政策审批是否需总裁审批付款总裁审批部长审核采购部财务部总裁付款通知单填付款申请单资料来源：新华信访谈和研究统一采购可以保证集团开展应付帐款的信用管理采购付款流程图LHF01－1－20CL-OMS20017803-01-01F11采购部库房财务部否库、位划分与编号合格？是采购合同与订单1采购合同与订单2接收物料记物料暂存台帐质检流程与供应商协商解决入库单入库单入库单更新库存台帐和物料暂存台帐更新存货帐采购合同与订单3存放于待检区通知质检部门检验单检验单物料入库资料来源：新华信访谈和研究入库流程统一采购可以全面掌握采购合同和订单，改善资产管理水平LHF01－1－20CL-OMS200179供应商评价意见表更新供应商档案供应商档案供应商评价准则供应商档案供应交易资料供应商基本资料制定供应商评价准则审批评估供应商确认不合格供应商长期供应商通知取消资格部长审核更新供应商档案协商长期供应条款财务部/使用单位采购部总裁03-02-01F01资料来源：新华信访谈和研究供应商管理流程统一采购可以保证集团根据战略要求进行供应商管理LHF01－1－20CL-OMS200180关于集中采购体系的四点说明采购负责人应定期（月度、季度、年度）向王总和集团财务部门提交采购成本计划完成分析报告，报告中要明列当期实际发生的采购成本，并与计划采购成本相比较，分析差额产生的原因，总结经验或教训，同时这些数据将成为财务部和人力资源部对采购部的考核依据。财务部每年召集生产、销售和采购部门集中讨论，根据年度生产计划、市场情况和其他因素为采购部制定采购成本定额作为年度考核指标，采购成本定额的确定应与计划产量的变动相联系，确保定额的科学公平。财务部根据合理的总成分析，分别确定销售成本、生产成本和采购成本定额，分别作为各部门的成本考核指标，采购部门对采购成本负责，除特殊情况外，生产和销售环节将不再对采购成本负主要责任采购部与生产部门共同对产品的质量保证负责。采购部有义务按照生产部门的技术性能要求进行采购，但是可以对认为不合理的质量要求或已经大幅引起成本变动的物料要求提出质疑，并与生产部门领导沟通协商，如果不能得到协商解决，要及时向王总反映，由王总最终协调解决，如果王总同意采购，则对采购部的成本定额应做相应调整，确保考核的公平公正。LHF01－1－20CL-OMS200181报告目录概述气动机械厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议特丝丽在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议彩印包装厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议采购问题和改进初步设想现金流问题财务管理体系问题和改进初步设想问题总结及下一步工作计划附录一：春龙集团24个中高级职务说明书附录二：春龙机械月滚动计划编制工具ZJY01－1－20CL-OMS200182特丝丽和彩印潜在还债现金缺口分别高达1400万和300万；三家主要企业的流动比率和速动比率远远低于一般合理水平,经营风险高流动比率的一般合理水平速动比率的一般合理水平气动流动比率彩印速动比率彩印流动比率特丝丽速动比率特丝丽流动比率气动速动比率2000年气动两项比率突然远远超过一般合理水平，是流动资产管理不善的另一种极端表现。LHF01－1－20CL-OMS200183气动流动比率和速动比率急剧上升，原因是流动资产（非现金项目占87%）和存货周转天数高达800天和300天以上。资金周转慢影响资金的使用效率0100200300400500600700800900100019941995199619971998199920002001气动流动资产周转天数：800天特丝丽存货周转天数特丝丽流动资产周转天数彩印存货周转天数彩印流动资产周转天数气动存货周转天数：300天天数LHF01－1－20CL-OMS2001842000年底三厂存货总额已经高达2700万,存货在总资产中的比例从1996年开始持续增高，气动最为严重。相关环节管理不到位使信用危机和资产流失成为可能资料来源：根据春龙提供资料分析年度存货/资产彩印气动特丝丽1998年存货额2635万元1999年存货额2408万元2000年存货额2714万元LHF01－1－20CL-OMS200185材料采购占用了大量的流动资金，直接影响春龙的现金流。其中彩印存货流动资产比高达70%。资料来源：根据春龙提供资料分析年度存货/流动资产彩印气动特丝丽1998年三厂合计存货流动资产比44%1999年三厂合计存货流动资产比44%2000年三厂合计存货流动资产比46%LHF01－1－20CL-OMS200186特丝丽、气动机械和彩印包装现金流分析表明春龙经营风险大极低的流动比率和速动比率显示春龙集团潜伏着债务危机流动资产中最不具有流动性（变现能力）的存货占据了流动资产的大部分，加剧了春龙的现金压力存货周转慢，必然引起资产的贬值；流动资产“呆滞”，必然导致资金使用效率低下ZJY01－1－20CL-OMS200187以2001年初为投资起点,果园要到2004年开始产生折现盈余30万，2001年-2003年每年现金流压力53万左右,折现累计近140万元。第一阶段三年累计投入现金记为沉没成本，折算到2001年初为169万元。第二阶段三年还需投入现金，累计折算到2001年初为135万元。每年净折现现金流（元）折现率取贷款利率8.64%年度（年底）资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200188以2001年初为投资起点,果园要到2007年收回全部投资，投资回收期近七年,1998-2007年累计投入近300万元累计净折现现金流（元）折现率取贷款利率8.64%年度（年底）投资回收期为将近七年资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS2001892001年－2007年果园净现金流分析基本假设①国家及地方现行法律、法规、财经政策在预测期内无重大改变。②主要经营所在地的社会经济环境在预测期内无重大改变。③银行利率和汇率在预测期内无重大改变。④原材料价格和产品售价在预测期内无重大改变。⑤国家或地方现行的税制和税率在预测期内无重大改变。⑥无其它人为不可抗拒及不可预见因素造成的重大不利影响资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200190春龙果园现金流预测分析过程说明

固定资产投资

销售收入预测

成本费用

利润总额

净利润

净现金流量

投资回收期P:现金流现值F：当年净现金流R：资本成本或折现率，取2001年贷款年利率8.64%t:现金流发生时点距离现在时点（2001年初）的年限CFt：各年末净现金流折现值历史数据市场潜量消费者偏好生活水平竞争者对策主营业务成本营业费用管理费用财务费用等销售收入减（－）成本费用利润总额减（－）所得税净利润减（—）固定资产投资加（+）固定资产折旧机器设备土地厂房建筑过去现金流折现公式:P=F

（1+R）

未来现金流折现公式：P=F/(1+R)投资回收期n：CF0+CF1+CF2+CF3+……+CFn=0tt资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200191期初（2001年初）投入说明土地机器设备沉淀成本厂房建筑土地租赁使用，不记入固定资产，租赁费另计为每年当期费用1998年投入水泵等生产设备类固定资产12350元2000年投入拖拉机一台15350元本分析的现值时点定在2000年底或2001年初，所以1998年、1999年和2000年的收入费用余额计为沉淀成本，折算到2001年初共约169万作为期初投入无资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200192果园成本费用预测说明资料来源：根据春龙提供资料分析肥料农药其他费用职工生活补贴所得税加工费运输费工资修理费固定资产折旧考虑新树苗成长，肥料农药要比往年投入多一些，估计平均每年8万元。1998年和1999年工具及修理费支出月平均1万元，估计未来保持这一水平。估计未来十年年均固定资产折旧与2000年水平相同。职工生活补贴保持往年平均水平，估计每年12000元。每年的销售收入估计值乘以2000年运输费与收入的比值作为每年运输费估计值。所得税率取33%

。每年加工费估计等于每年销售收入的10%估计未来其他费用比1998年至2000年的平均值32000元略高，约每年35000元。工资参照往年实际发生额预计每年2万元。LHF01－1－20CL-OMS2001932001年所有果树均为新载树苗，预计三年后可以产果，2001-2003年没有销售收入,2004年起产生销售收入收入（元）春艳桃烟富1号烟富3号大樱桃滕木1号烟嘎2号烟嘎1号金太阳杏1,738,0006,952,0004,345,0002,607,000资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS2001942004年-2007年果园每年每个果树品种产量预测表

（不包括苗木50亩）资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200195果园现金流计算表资料来源：根据春龙提供资料分析LHF01－1－20CL-OMS200196截止2001年初投资项目占用现金共约465万元DCB占用现金总计约213万元厂房投资24万元设备投资90万元其他投入99万元占用现金总计约83万元累计设备投资76万元市场调研费用2万元其他差旅费5万元果园生物奶占用现金总计169万元三年沉没成本169万元LHF01－1－20CL-OMS200197报告目录概述气动机械厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议特丝丽在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议彩印包装厂在企业基本活动中存在的主要问题和改进建议采购问题和改进初步设想现金流问题财务管理体系问题和改进初步设想问题总结及下一步工作计划附录一：春龙集团24个中高级职务说明书附录二：春龙机械月滚动计划编制工具ZJY01－1－20CL-OMS200198春龙集团会计主体不明确,财务会计管理存在六个根本问题整个财务会计体系只有王总一个人在真正进行监控，随着企业的壮大，个人精力难以面面俱到，管理日益低效反映企业局部真实情况的会计报告主要是为王总个人提供缺乏授权，其他人没有动力和能力进行财会体系建设和行使真正的会计监控职能。帐务的真实性没有得到重视、帐务严重混乱，不能提供完整的经营管理信息，已经开始影响企业的生产经营决策。不能根据会计信息清楚界定各个岗位责任，很难追究各项问题的起因和责任、无法实现公平合理的绩效考核。企业各项资源被任意调动，无须财务分析作为重大经营决策的支持春龙集团必须明确各个企业是会计主体LHF01－1－20CL-OMS200199春龙财务体系需要解决五方面基础问题职能：缺少财务职能，不能为重大决策提供支持。只有财务会计，没有管理会计，不能提供完整的支持决策的内部信息。缺少内部审计，企业各项业务，包括财务的工作不能得到定期、有效的监控。流程：现金收支等业务流程设计得难以实现监控功能。人员：人员编制不足。现有业务人员的素质不足以胜任更高要求的财务工作。制度：财务制度漏洞百出，不能形成有效约束。帐务与资料档案：帐务混乱，假帐严重干扰所有正常会计和会计工作的进行。资料和档案管理不利，缺少完整的历史数据。LHF01－1－20CL-OMS2001100目前财务管理存在的七个具体问题投资决策简单，缺少必要的严谨科学的投资可行性分析论证。集团总部费用在各企业间的摊销不很合理，一定程度上挫伤了中层干部的积极性。缺少事前控制，财务系统计划性差，预算和定额管理不严格。现金管理收支管理不善。缺少必要的应收帐款管理、信用管理和合同管理。缺少成本分析考核体系，不能准确界定成本发生的环节。缺少对各部门的财务相关业务知识的培训。LHF01－1－20CL-OMS2001101投资个案：集团短期债务几乎全部投入到长期项目当中去，债务期限结构不合理，投资盲目，存在严重偿债风险。480万468万万元DCB果园生物奶资料来源：根据春龙财务提供数据整理LHF01－1－20CL-OMS2001102ZJY注:毛利成本率=(扣税后销售收入-销货成本)/销货成本设:扣税后销售收入=发出商品额×（1＋毛利成本率）1,02792422005001,0001,5002000年实际发货（不含增值税）2000年帐面收入93单位:万元帐上的210万元在实际中是否存在不能确定“发出商品”帐户(已发货未开票气动机械)2000年扣税后销售收入估算220万开票后销售毛利资料来源：根据春龙提供资料分析帐实不符个案：2000年气动有210万元可能存在帐实不符，多出的帐面资产暂时不能确认来源，也不确认是否实际存在01－1－20CL-OMS2001103气动帐实不符产生的根本原因是企业的财务体系不健全、不合理，直接体现在八个方面：整个产品出库流程的各个环节的负责人职责不清，互相监督不利缺少统一的单据使用规定，单据混乱，造成会计记帐的困难财务档案和其他相关业务档案管理不善，历史数据丢失或难以追查会计部门不能行使应有的日常监督职能，只是记帐和整理报表财务制度不健全，不能坚持定期的盘点和对帐，不能及时发现问题2000年以前会计科目不全，“存货”帐户中没有“发出商品”帐户，不能完整反映2000年以前的存货在库存和发出两种状态之间的变化没有内部审计，管理者不能实行有效监控会计人员数量和业务水平不足，没有精力和能力面面俱到LHF01－1－20CL-OMS2001104产成品出库控制的关键环节之一：

出库单的审核、交接和库存台帐的调整销售部门库房部门财务会计部门成品出库的规章制度出库单是否批准调整后的库存帐户是否销售部长依据成品库存台帐审批查看库存台帐，确定发货的库位和批次出库单完整性和合法性检查根据出库单更新库存台帐填写产品出库单开具发票发货给提货单位按出库单备货提货人在出库单上签收接收出库单副联调整存货帐户客户付款调整存货、应收帐款、收入、成本帐户调整存货、应收帐款、收入、成本帐接收发票存根LHF01－1－20CL-OMS2001105产成品出库控制的关键环节之二：

原始凭证和记帐凭证的会计处理提交出库单商品出库借记发出商品贷记库存商品开具发票借记主营业务成本借记应收帐款付款借记银行存款贷记应收帐款贷记主营业务收入贷记发出商品发货收货转为记帐凭证转为记帐凭证转为记帐凭证财务会计部门销售部门库管部门送交出库单付款凭证重点控制环节LHF01－1－20CL-OMS2001106统一制定单据管理办法和使用规定，正确设计、填制和使用单据（一）所有涉及企业资产变动的业务活动都要严格按照单据载明的各项内容进行单据要分类统一编号，明确记载相关业务变动资产的编号或批号、数量、价值、变动时间、经办人、审核人、交接对象等，同时指明根据该单据生成的其他单据的编号所有需要根据某项业务的发生进行资产记录调整的业务单位都应执有确定表明该项业务发生的单据的一联作为资产记录调整凭据和日后的