2022年首都经济贸易大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年首都经济贸易大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。A．轮式B．全通道式C．小道消息D．链式2、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯3、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制4、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划5、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标B．精细的结构C．文化D．人员6、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏7、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力8、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间9、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》C．文艺复兴D．霍桑实验10、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。A．增长型战略B．别具一格战略C．专一化战略D．公司层战略二、名词解释11、领导者（leader）与管理者（manager）12、非程序化决策13、管理万能论14、组织变革15、愿景规划型领导16、职权（Authority）与授权（Power）17、战略管理18、跨职能团队三、简答题19、哪些方法可以提高群体决策的绩效？20、简述计划与控制的关系。21、逐项讨论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。22、区别表层多样性和深层多样性。理解这二者之间的差异为什么重要？23、系统方法和权变方法如何使得管理者更加胜任工作？24、请比较MBTI模型和大五人格模型。请描述有助于解释组织中个体行为的其他五种人格特质。四、辨析题25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。26、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是为了帮助员工，而是为组织规避法律纠纷问题。27、有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？五、案例题28、规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！请问：埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示？六、论述题29、请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。

参考答案一、选择题1、【答案】B【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息；D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。2、【答案】D【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。3、【答案】C【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。4、【答案】B【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用负荷图。5、【答案】C【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。6、【答案】D【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：①对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。7、【答案】A【解析】强制权力（coercivepower）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。8、【答案】B【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。9、【答案】A【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。10、【答案】C【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。二、名词解释11、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。13、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。15、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。16、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的名词。17、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。18、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。三、简答题19、答：相对于个人决策而言，群体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。改善和提高群体决策的绩效的方法主要包括：把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责制并不矛盾，它是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责制则是为了强化对决策的结果负责。可以说，重大问题必须经过群体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能减少群体决策中容易出现的争论不休、议而不决、决策后果无人负责的不良现象。规定适量的群体人员数量。一般来说，参与群体决策的人数越多，范围越广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识、作出一致同意决定所需要的时间就越长，决策过程的成本必然就越高。所以在实行群体决策前，首先要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。规定决策的时间限制。要明确时间界限，避免无休止的争论。如果时间紧迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策；如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与群体决策的人员范围就可适当大一些。做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中有分歧的意见统一起来、达到认识一致的重要途径。决策负责人应努力做好群体决策的组织和引导工作，特别在产生严重的意见分歧后，更要积极采取措施缓和矛盾，如暂时休会，让冲突双方冷静下来。同时做好双方的思想工作，帮助各方人士认识问题的本质以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。做好对各种意见的分析、采纳工作。决策的负责人从意见中分辨出正确的意见以及不可行意见中所包含的合理的、有价值的内容，这样既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见。只有这样，才有助于将有价值的意见都采纳进来，作出最优的决策。20、答：（1）计划和控制的含义①计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。（2）计划和控制二者密不可分，其关系分析如下：①计划和控制相互依赖。没有计划，控制就成了无本之木；同时，控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于一纸空谈。计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。②计划为控制提供衡量的标准，是控制的前提条件。一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划（有些计划可能并未落实到文字上），各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也没有那么多的时间和精力，结果会降低控制效果。③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划，可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标，而且可以通过有效的领导来激励员工，但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样，也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此，控制是极为重要的，因为管理者只有通过控制这唯一的方法，才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。④计划工作本身必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。⑤在实际管理过程中，很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。本质上，管理工作就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。21、答：组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。指挥链①传统含义指挥链是指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。②当今的观点管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力，以及所从事工作的特征。确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始逐渐意识到，在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后，管理者可以应付更大的管理跨度。（5）集权和分权①传统的含义集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，该组织就越分权。集权—分权的划分是相对的，并不是绝对的，即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。②当今的观点管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最合适的分权程度。随着组织变得越来越灵活，越来越快速地应对环境趋势的变化，出现了一种决策制定分权化的明显趋势。这种趋势被称为员工授权，即给予员工更多的决策权。（6）正规化①传统的含义正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几乎没有什么自主权。然而，在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。②当今的观点今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。考虑到很多情况下规章制度也许过于严格，很多组织允许员工拥有一定的自由度，赋予他们足够的自主权，使他们可以作出在所处环境下他们认为最佳的决策。22、答：（1）表层多样性和深层多样性的差异表层多样性包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于识别的差异。人们特点中的这种表层差异可以影响人们感知他人的方式，尤其当遇到假设或刻板印象时。而深层多样性主要表现为价值观、个性和工作偏好的差异。这种深层差异可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出的反应、协商和一般工作行为的方式。（2）理解表层多样性和深层多样性之间的差异的重要性①有利于组织管理多样性的员工队伍。深层次的多样性可能对组织管理具有更大的作用和意义，因而需要对其进行重点关注。②有利于企业适应环境的变化，更好地管理全球环境中的员工，因人而异地进行管理，从而提高管理的效率和效果。23、答：在科学管理理论中，泰勒提倡寻找组织工作的最好的方法，但根据系统理论和权变方法可知，在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在组织内外环境中，有大量因素都会影响员工或组织的活动，而环境也处于不断变动之中。系统原理对管理者的指导意义①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的，其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。②系统方法认识到组织并不是自给自足的。它们要依赖于它们的环境，以获得至关重要的输入，并且还需要环境吸收它们的输出。管理者应该使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速地应对外界的变化，尤其是市场的变化。③管理者应在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。权变方法对管理者的指导意义权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则，管理者应该研究他们面临的情境，并确定处于特定情境时，选择合适的管理方法，因时因地制宜。管理者应正视员工和组织的多样性，采用系统的观点，充分研究组织所处的情境，创造性地将管理理论运用于组织管理活动中。24、答：（1）MBTI与大五人格模型的对比①MBTIa．外向型（E）与内向型（I）。外向型的个体通常比较开朗、善于社交和自信果断。内向型的个体通常比较安静和害羞他们强调理解，更喜欢一种安静专注的工作环境，能够使他们不被打扰，并为他们提供机会使他们得以在有限的经历和体验中进行深入探索。b．感觉型（S）与直觉型（N）。感觉型的个体更加注重实际，并且更加注重实际，并且更喜欢常规和秩序。直觉型的个体依赖于潜意识过程，着眼于“全局”。这种类型的个体喜欢解决新的问题，对常规的事情缺乏耐心，并且不喜欢在追求更高的精确度上花时间。c．思维型（T）与情感型（F）。思维型个体通过事理和逻辑来解决问题。情感型个体依赖于个人的价值观和情感。d．判断型（J）与知觉型（P）。判断型个体希望一切都处于可控状态，更喜欢他们的世界井然有序、有条不紊。知觉型个体通常比较灵活多变、率性而为。把以上四个范畴的偏好组合起来，可以获得16种人格类型的描述。这16种人格类型只是不同，没有优劣之分。每一种人格类型都会以不同的方式来对待工作和各种关系。可以用来帮助管理者更好地实现员工与工作岗位的匹配。②大五人格模型大五人格模型中包括五种人格特质：a．外倾性：个体善于交际、健谈、果断以及善于与他人相处的程度。b．随和性：个体脾气温和、善于合作和值得信任的程度。c．尽责性：个体值得信赖、负责任、可靠、执着和以成就为导向的程度。d．情绪稳定性：个体保持冷静、热情、安全感（积极的）或者紧张、忧虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度。e．开放性：个体聪明、涉猎广泛，富有想象力、创造性和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。（2）另外五种有关人格的见解①控制点内控型的人认为他们能够掌控自己的命运，外控型的人将自己视为小卒，认为他们生命中所发生的事情都取决于运气或机遇。相比于那些高度内控型的员工，外控型员工对工作的满意度更低，更难以融入工作环境，并且对工作投入更少。外控型员工可能会将糟糕的绩效评估归咎于上司的偏见、同事或者是在自身可控范围之外的其他因素；而内控型员工可能会从他们自身行为方面来解释同样的绩效评估。②马基雅维利主义马基雅维利主义，是以尼科洛•马基雅维利（NiccoloMachiavelli）的名字命名的，此人曾在16世纪撰写了如何获得和操控权力的著作。在马基雅维利主义维度上得分较高的个体通常比较务实，与他人保持着情感距离，并且相信结果能够对手段进行正当的解释。马基雅维利主义者能否成为优秀的员工取决于工作类型，以及是否将道德因素纳入绩效评估的考虑范围之内。在要求讨价还价技能的工作（如采购经理）中，或者在卓越的表现能够带来丰厚回报的工作（如佣金制的销售人员）中，马基雅维利主义者往往有高产出率。③自尊人们喜爱或厌恶自己的程度有所不同，我们称这种人格特质为自尊。低自尊者比高自尊者更容易受到外界的影响。低自尊者依赖他人的正面评价。因此，他们比高自尊者更有可能寻求他人的赞同和支持，并且更加倾向于遵循他们尊重的那些人所提倡的理念和行为。在管理岗位上，低自尊者往往关注于取悦他人，因此，比起高自尊者，他们采用不受欢迎的标准行事的可能性更低。研究也发现了自尊与工作满意度相关。大量的研究证实，高自尊者比低自尊者拥有更高的工作满意度。④自我监控自我监控的人格特质，指的是根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控者在调节自身行为上展示了相当强的适应性。低自我监控者则无法自如地调节自身行为。研究表明，高自我监控者比低自我监控者更密切关注他人的行为，并且更加灵活多变。高自我监控的管理者在职业生涯中流动性更大，获得更多的晋升机会（无论是组织内部还是跨组织），并且更有可能在组织中承担核心职位。高自我监控者能够在面对不同人时表现出不同的“面孔”，这对于充当着众多角色，甚至是相互冲突角色的管理者而言是一种至关重要的人格特质。⑤冒险承担风险或规避风险倾向的差异会影响管理者决策的时间以及在决策之前他们所要求获取的信息量。具有更高冒险倾向者比风险规避者决策时间更短，在决策过程中所采用的信息也更少。这两组决策的准确度却是一样的。为了使组织效力最大化，管理者应该努力实现员工的冒险倾向与具体的工作要求相匹配。四、辨析题25、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。26、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中，人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新，以适应组织的不断发展；绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时，正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公平，尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出，或者因与其他部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响，但这些都是可以控制和适当协调的，不能因此而忽视其积极作用。27、答：我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下：制定决策就是管理者要做的（或试图避免的）事情。所有的管理者都希望制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于管理者来说，制定决策尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且，这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。五、案例题28、答：从案例中可以看出，阿斯旺水坝的建造取得了一定的效益，但是也带来了灾难性的后果，深究其原因主要在于其没有对决策的后果进行科学的预测和评估，没有按决策步骤做好工作。埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了许多启示，具体如下：要按步骤进行科学决策。要进行科学的决策，需要做到遵循科学的决策步骤，决策的制定过程一般分为八个步骤：提出问题、确定目标、科学预测、拟订方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策。