向下管理高尔夫案例

《向下管理高尔夫案例》1.「管理高尔夫实战训练系列」〔M’golf〕的核心课程，将带着你进入十八个状况的处理，这部份采取分组竞赛的方式进行。你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者〔Teamleader〕，以主持小组的讨论活动。以累积杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。每个状况共有三个步骤〔案例〕，小组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此一案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。「拗杆」：是指一个状况内的步骤案例，全部或多数组(由讲师决定)，已完成了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取「拗杆」，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」。如果「不拗」的话，则此状况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，假设有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。再次强调「竞赛」只是为了增进学习气氛的手段，而不是目的。因为同样的杆数，未必是采取同样的行为决策。参加的个人可记录下自己所累积的杆数，用以下基准加以评价：累积杆数

评

等

20杆以下

优

异

21-26杆

很

好

27-32杆

尚

可

33杆以上

需要改良一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依以下原则加以设计：－至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌，又称「地雷」，采用了它将带来颇为严重的后果。－至少有二个行动决策是「可为」的，只是在效果程度或优先级不同而已，而其中有一个是最正确的行动决策。对你而言，那些「地雷」的经验最好能谨记在心，毕竟在「演习」中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。所以，你在学习过程最好保持「平常心」，案例中的有效对策只是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会开展出更为有效的对策。如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。总之，它提供了你学习新方法的一种途径。因为，在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。所以其真正的目的，在于：·引发学习的强烈动机·引导讨论贴近实务的问题·鼓励思考、推理及分析·促进集体自由讨论的气氛·协助将技巧透过演练加以实践·印证「知」与「行」间的差异性·激发对潜在问题或后果的事先设想力·检验管理理论在实务上的可操作程度2.

角色说明背景介绍：主人翁：欧阳德-你苏瑞征范姜明丘显斌胡文钦简良贵你：你是XYZ公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及鼓励员工。苏瑞征：是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司奉献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大局部的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好似有个稳定的家庭生活。范姜明：是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的时机。他对每一个时机都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。丘显斌：在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。胡文钦：他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦以前在工作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。胡文钦以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡文钦很喜欢「NBA」，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改良。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为。简良贵：是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是「沉着」，他单独缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督导。简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极去参与，因此他常常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已成认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。步骤1.1打小报告状

况：丘显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，胡文钦常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。此时，你应该：A.

告诉丘显斌不该道人长短，但私下你要观察这件事；B.

告诉丘显斌不该道人长短，之后你私下询问胡文钦有关这方面的情形；C.

告诉丘显斌，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮助，同时私下你要观察这件事；D.

谢谢丘显斌的帮助，并向其它职员打听，看看这件事是否真实；E.

谢谢丘显斌的帮助，并私下向胡文钦询问这件事。步骤1.2

调查真相如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。最好的方法是：A.

以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击,他会如何处理；B.

以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据；C.

直率地询问他，你听闻的事情〔但不提丘显斌〕，问他是否是真的；D.

为你最近受到别人在背后攻击的困扰〔但不指名道姓〕，请教他的意见；E.

关心他最近的工作情况，并询问他对丘显斌的评价。步骤1.3

强烈还击由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：A.把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清；B.为你的行为向他抱歉，并结束讨论；C.不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度；D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生；E.询问胡文钦，有关他最近与丘显斌相处的情形。步骤2.1重大过失丘显斌犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司花费数万元才可弥补他所造成的损失。当你发现他的错误时，你应该：A.

与他约谈，以使他了解自己该负的责任；B.

与他约谈，抚慰他的心情，并原谅他的过失；C.

当他情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误；D.

与他约谈，以查明其造成错误的原因；E.

与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。步骤2.2屡劝不听丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈谈，你应该如何开始呢？A.

以自己过去的工作经验与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他；B.

与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性；C.

以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何处理才是正确的；D.

开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题；E.

展现他以前错误累累的记录，令他无法辩白。步骤2.3对症下药你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但不幸的是，你一无所获。可是，你仍需对他的问题有所解决。你应该：A.

给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果；B.

让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁开展的时机；C.

提供丘显斌适当的训练时机，学习一些防错的技巧；D.

对丘显斌实施一套管制工作绩效的方案；E.

调整丘显斌的工作，以防止再发生错误。步骤3.1辅导行动〔一般〕丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：A.先让他针对某项工作拟定方案,之后你为他调整及指正；B.先为他安排参加有关工作方案的训练课程；C.先请他自行研修一些有关工作方案的管理书籍或文章；D.先请他与其它对工作方案能力较强的同事一起从事某项工作,嘱咐他多加观摩别人的作法；E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。步骤3.2知易行难〔一般〕丘显斌在聆听你给予有关工作方案的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时,确有知易行难的窘境。所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心；B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范,，鼓励他再多试试；C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临〔学习幻灭〕的现象，他必须自行克服此问题；D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心；E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，〔例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下……〕令其适应新状况。步骤3.3良好转变在你有效的工作指导下，丘显斌在工作方案的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：A.利用最近职员会议的时机，具体地赞扬他的进步；B.安排一项简报(Presentation)，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定的努力；C.尝试将重要的工作委由他加以方案及执行，以便其它部属了解丘显斌的新角色；D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为鼓励；E.询问他，期望得到那种鼓励？你会设法令其满足。步骤4.1特别请求苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的。此时，你应该：A.准许他，不过须在其它职员没有提出异议的情况下；B.婉转地驳回他的请求；C.跟他商量，假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他；D.原则同意，不过是要在比拟重要的课程情况下；E.与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会批准他，以作为鼓励。步骤4.2随后跟进简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求，希望你能把他的工作时间从上午九点到下午五点调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题,最好的方法是：A.驳回他，并向他说明工作时间的规定；B.驳回他，但只要有类似苏瑞征的例外状况，你会加以考虑；C.驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求；D.建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法；E.驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。步骤4.3引起抗议当简良贵提出这个请求时，你为顾忌对苏瑞征的信用而未及时的终止他的特殊要求。而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个工程召开员工大会中，引发范姜明语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：A.成认你此次准许苏瑞征特殊请求所制造的错误，为此向大家致歉；B.说明为维持你的信用，同意苏瑞征特殊请求的立场；C.认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见；D.征询大家的意见，求取一个共同认可的解决方案，以为处理以后类似事件的依据；E.说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以处置。步骤5.1请调部门胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的时机。你最好是：A.就让他走吧！但是应该在你确定他是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时存在有很好的时机之后；B.尝试着改变他的主意，让他接受部门的时机，并分析离开你部门胡文钦所损失的时机；C.强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事；D.强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的开展将采取的一些设想，询求他的看法；E.批准他！因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。步骤5.2工作低落胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。此时，你最好是：A.不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量；B.与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改良时，你就允许他调换部门；C.旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在；D.向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动；E.只询问他何以工作一落千丈，而不提调部门之事。步骤5.3上司垂问今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿接到一通关于胡文钦的。他已发觉到胡文钦在工作态度上的异常，他要知道究竟发生什么事。你应该：A.告诉他，事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后你会禀告他；B.为你领导不力向他致歉，并请求他的指示；C.将事情发生的来龙去脉据实以告；D.询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈；E.告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。步骤6.1烫手山芋公司已交付给你一项新的政策，除在指定的吸烟地区〔休息室〕外，禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外。这项政策当然不受抽烟的职员欢送〔你也是烟枪〕。为此，你准备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：A.表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它；B.说明你了解抽烟职员们会有不同意之处〔因为你也是一位烟枪〕，但将遵守此新颁发的政策；C.以书面通知大家，那是公司觉得最好的方法，表示你将配合执行；D.说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法；E.表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的根本职责。步骤6.2钻营漏洞丘显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：A.将他依法处理；B.加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙；C.与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形；D.登记丘显斌离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率；E.不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。步骤6.3纪纲废弛丘显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然地抽烟。此时，你会：A.私下制止他在办公室抽烟的行为；B.加重他的工作份量，以使他有所警惕；C.当场制止他公然抽烟的行为；D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定；E.只要他不再犯，偶尔一次不必管他。步骤7.1赞美部属胡文钦最近工作上的表现良好、奉献颇多，你想赞美他，你最好是：A.写一封赞赏的短信，将他贴在布告栏上；B.写一封赞赏的短信给胡文钦本人；C.等这个星期职员会议上，再给予表扬；D.把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现；E.在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。步骤7.2自认有功丘显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。他向你诉说，奖励胡文钦是毫无根据的。他自认对工作的投入、奉献良多。事实上，你知道丘显斌哪有什么奉献可言。你应该：A.明确地指出胡文钦所做的奉献；B.明确地指出胡文钦表现不理想之处；C.请丘显斌说明他对工作的奉献，并设定对他的鼓励目标；D.请丘显斌说明他对工作的奉献，并指出胡文钦表现超过他之处；E.称赞丘显斌在工作上努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由。步骤7.3挑拨离间假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦〔诱使他一同对抗你〕。当你知道他正进行这项举动时，你最好是：A.静观其变；B.叫丘显斌进来，询问有关挑拨之事；C.把丘显斌与胡文钦个别叫来谈；D.与胡文钦约谈，询问有关丘显斌挑拨之事；E.与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。步骤8.1年度目标面对新年度的开始，欧阳德已告知你，他针对公司两工程标：营业额增加10%、净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%、不良率降低3%的目标，并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所奉献。面对这个期许，你最重要的事是：A.以降低费用8%、不良率降低3%为目标，研拟有效的对策；B.依自己单位所发生的费用不良率加以分析，从中设定目标及研拟对策；C.在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作工程，加以设定工作基准；D.着手研拟降低费用及不良率的奖励方法〔例如：奖金〕，以产生鼓励的效果；E.实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。步骤8.2全力以赴如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？A.与部属共同研讨有关费用及不良率的现况，评估达成目标的各种对策，制定工作方案的优先级；B.向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派适宜的人选负责执行；C.请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动方案，并付诸实行；D.与部属个别研讨个人工作目标制定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求；E.向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。步骤8.3过于严苛假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，丘显斌却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。此时，你会：A.向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴；B.询问他，有把握达成的程度为何，依他的想法重新修订目标；C.了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心；D.举其他部属的目标值为例，说明你公正处理的态度；E.询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。步骤9.1滥用德意去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜明却滥用这项政策，将其当作是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：A.继续倾听范姜明的陈述；B.为范姜明设定更严格的工作要求,，以挫其炫耀的个性；C.向范姜明说明门户开放政策的真正用意；D.暂时回避范姜明,以使他没有时机与你亲近；E.向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。步骤9.2态度异常你已经注意到，范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：A.指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因；B.询问他最近工作态度改变的原因；C.指出他滥用门户开放的政策不妥之处，以及工作低落反弹更是不智之举；D.向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀；E.不干预他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。步骤9.3越级报告你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的开展，而此情况在过去很少发生，你应该：A.告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改良之；B.告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办；C.告诉范姜明，那些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你；D.告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生；E.不要泄漏你已经知道他的行为，自己暗自观察。步骤10.1事态严重丘显斌除了制造同事间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最正确抉择是：A.取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他；B.大幅调整他的工作内容，孤立丘显斌与其它人的关系，以迫使他自己提出辞呈；C.请求你的顶头上司欧阳德与他开诚布公地谈谈，欧阳德在五年前雇用丘显斌,与他总是存有一份交情；D.向你的顶头上司欧阳德提出辞退他的主张；E.向你的顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走的主张。步骤10.2最后谈判你为了辞掉丘显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是：A.列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含一个月预告时间在内的资遣费；B.转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含一个月时间在内的资遣费；C.给予丘显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才解雇他；D.列举他表现不理想的地方，给他一个月的资遣预告时间；E.转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资遣日期。步骤10.3谣言惑众丘显斌在离职前，向其它职员造谣说：他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：A.不以为意；B.召开员工会议，但是不要让丘显斌参加，并对此谣言予以澄清，以免混淆事实；C.召开员工会议，但是不要让丘显斌参加，将丘显斌被辞退的原因向大家说明；D.召开员工会议，请丘显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以澄清；E.立刻请丘显斌离职，以免继续造谣生事。步骤11.1新人流动前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都与有与他人谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政……，同时他们认为，薪资似乎不太合于同工同酬。你疑心是资历最深的苏瑞征所引起的。此时，你应该：A.不以为意，视新人流动为合理的现象；B.与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法；C.个别与员工约谈最近新人流动的事情；D.召开会议检讨新人流动的问题；E.与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。步骤11.2矢口否认经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度所致。于是你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责这些新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？A.看来事情并不单纯，再向其他同仁查证；B.为你的误解，向苏瑞征致歉；C.要求苏瑞征改善对新人的态度；D.留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责的现象；E.加强对仍在职之新人的督导。步骤11.3没有改良苏瑞征与新人相处的情况仍然没有任何改良。今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：A.先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的态度；B.事后私下找苏瑞征询问事情的经过，并予以纠正；C.事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以抚慰；D.事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向苏瑞征致歉；E.以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。步骤12.1热爱篮球由于胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立公司“篮球社〞。他相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担忧，决定采取些行动，你应该：A.将胡文钦所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误；B.告知胡文钦“公事第一，社团第二〞，期望他注意分寸；C.加强对胡文钦所耽误的工作的控制；D.向胡文钦表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改良；E.向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改良。步骤12.2相互谅解假设你已找过胡文钦说明你的态度，胡文钦答复说：“篮球是公司同仁最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社，成立这个社团可以带动士气、增进情感…….；不但是公司，也算是我们部门对组织的奉献，希望你能谅解。〞此时，你应该：A.告知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以弥补；B.向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解；C.针对耽误的事项，询问胡文钦解决之道；D.针对耽误的事项，指派其他人员协助解决；E.同意他的观点，并嘉许他为组织的奉献所付出的努力。步骤12.3变本加厉“篮球社〞已经成立，在成立过程中你也有所协助。然而，由于胡文钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误工作。此时，你该如何处理？A.重新调整工作，使胡文钦不致耽误；B.暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸；C.召开部门会议，重申公务为先的原则；D.警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响；E.减轻他一部份的工作，使胡文钦得以两者兼顾。步骤13.1改善关系自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来到达改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始面谈？A.先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的设想；B.先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因；C.先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与奉献；D.先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。E.先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的设想，并询问他的想法。步骤13.2大好时机由于你在面谈的过程中不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些时机，可以改善与他的关系，哪一个时机是大好时机呢？A.在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况；B.在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁；C.在最近的绩效考核作业中，给予他最正确的绩效评等；D.在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现；E.按期为他安排一项主管管理能力储藏的训练，令他感受你对他的期许。步骤13.3新的挑战你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承当领导者角色，也享有较以往更多的自主权。这是你施以“授权〞的第一步，当你找他来协商，你会：A.先说明他的长处以及你信任的原因；B.先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意；C.先说明他本次任务的新角色与权限〔时间、金钱、资源〕的范围；D.先向他分析，这件任务成功的关键因素；E.先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信心。步骤14.1培育人才由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来开展所需的技能更臻成熟。但是，问题是这三天范姜明的工作应如何处理呢？A.先将范姜明工作分配给其他同仁；B.先请范姜明推荐适宜的职务代理人；C.先为范姜明的工作指派代理人负责；D.先为范姜明说明届时工作优先级的安排；E.先请范姜明自己解决。步骤14.2训练时机假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其它同仁的措施引起丘显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程时机，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如何？A.拒绝他，并分析他最需要的训练课程；B.拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因；C.拒绝他，并强调训练不是福利；D.拒绝他，并要求他先改良工作绩效；E.批准他，并追踪其训练后的成效。步骤14.3视为福利由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：A.召开会议，强调训练不是福利的观念；B.完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平时机；C.重新评估原先员工训练开展之方案，再与部属进行沟通；D.召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因；E.宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。步骤15.1固执己见苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会疑心，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞征讨论这项任务时，你会如何开始？A.向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。B.向他告知，这次任务预期的目标与成果。C.向他告知，这次目标与执行方法。D.向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。E.表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动方案，供他参考。步骤15.2不被信任由于你的一番话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：A.向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他表达，本次任务预期的成果及看法；B.鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态度；C.向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动；D.向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划；E.将本次任务由自己亲自执行，以防止彼此的争执。步骤15.3一些瑕疵你确实允许苏瑞征依照自己的方法行事。不过，在执行的过程中，你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并缺乏于阻碍此任务的最终成果。此时，你会：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改良；B.针对这些瑕疵告知他改良之道；C.这些瑕疵既然不至于影响最终成果，还是让他放手去做吧；D.向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道；E.与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。步骤16.1感觉差异最近，你带着团队成员进行一项新业务的开拓工程。你发现，尽管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下降，工程绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团队成员的信心呢？A.安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补缺乏之处；B.依据部属的能力与技巧现有水准，调低工程目标以使成员增进达成的信心；C.举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，鼓励团队士气；D.了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导；E.召开脑力激荡的讨论会议，与部属共商改善对策。步骤16.2渐入佳境你的团队成员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多的沟通与交流以，随着工程绩效上升，而士气也提高了。他们似乎不再担忧能力缺乏的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：A.鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参与决策。B.给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。C.提高工程目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。D.保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准。E.订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。步骤16.3默契纯熟你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸多的困难亦能快速地有效解决，甚至超乎原先要求的水准。此时，你除了十分喜悦之余，你将努力于：A.拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。B.给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。C.指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变能力。D.放心地让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项，例如：取得有效的外部资源、与其他部门的协调等。E.加强你与他们个别的紧密沟通，让他们的意见更受到你的器重。步骤17.1以牙还牙丘显斌气急败坏向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你能彻底查办。在冲动的情绪下，他还扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制，你会：A.设法借给丘显斌所遗失的工具，并私下询问其他部属此事；B.询问丘显斌，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真相；C.请丘显斌提出具体证据，否则你将无法进行调查；D.询问丘显斌遗失工具的过程，并私下进行观察；E.奉劝丘显斌勿以牙还牙，并表示将调查此事。步骤17.2凸显个性其实，丘显斌并未遗失什么工具，他只是借这种时机，凸显自己不容许别人欺侮的刚烈的个性罢了！你决定找丘显斌聊聊，以期望能改变他这种借题发挥的坏习性，你应先：A.建议他有关工具妥善保管的作法；B.询问他为何要制造工具假遗失的事件；C.希望他改掉这个坏习性，否则对自己事业开展不利；D.询问他一些小时候被人欺侮的难忘事件；E.询问他造成个性刚烈的真正原