项目管理理论与实务 第2版 课件 第1、2章 项目管理的概念、项目管理的整合管理

第一章项目管理的概念本章内容包括什么是项目项目的生命周期项目管理及其过程大型项目管理项目管理系统1.什么是项目1.1项目的定义与概念

指在一定约束条件下(主要是限定资源、限定时间、限定质量)，具有特定目标的一次性任务。项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。

1.什么是项目1.2项目的共同特征(1)一次性；

(2)独特性；

(3)目标的明确性；

(4)活动的整体性；

(5)组织的临时性和开放性；

(6)开发与实施的渐进性。1.什么是项目1.3项目管理知识体系范围管理成本管理时间管理质量管理风险管理整合管理相关方管理资源管理沟通管理采购管理1.什么是项目1.3项目管理知识体系项目管理知识的层次关系图利益相关方1.什么是项目1.3项目管理知识体系项目管理知识的关联关系图1.什么是项目1.4项目的特征

1.目的性：任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2.独特性:项目的产品或服务都具有一定的独特之处。

3.一次性:项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4.制约性:指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。

5.其它特性:包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。1.什么是项目1.5项目组织中的角色项目经理

是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。

项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。1.什么是项目1.5项目组织中的角色项目团队

项目团队是项目的主体组织成员，在项目实施中承担项目具体的项目任务，是完成项目最为关键的角色。

团队中的个人来自不同的团体，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。任何项目团队的建设和发展都要经历4个阶段。1.什么是项目1.5项目组织中的角色项目利益相关方

项积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

包括:项目经理、项目发起人、客户或委托人、项目管理团队、供应商、分包商、投资人、被委托人或承约商、施加影响者、项目管理办公室。1.什么是项目1.6组织的文化与风格组织文化是一种事业环境因素，因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。文化决定了组织的决策方式,指导着企业的行动,驱动着所有成员的个人行为。文化的力量是潜在的,它可能阻碍企业战略,也可能推进这个战略.简言之,文化时常会表现为一种为人们共享的信念,准则、标识、价值观和态度。1.什么是项目1.6组织的文化与风格组织文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”，即一些共同的认识。

大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括(但不限于):①共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；②政策、方法和程序；③对职权的看法；④工作伦理和工作时间。1.什么是项目1.7PMO组织及其作用项目管理办公室(ProjectManagementOffice,PMO)是负责对所管辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任，那么它就是项目的一个利益相关方。1.什么是项目1.7PMO组织及其作用PMO所提供的服务包括(但不限于):行政支持，如提供政策、方法和模板；培训、辅导和指导项目经理；关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训；项目间的人员协调；项目经理、项目发起人、职能经理和其他利益相关者之间的集中沟通。1.什么是项目1.7PMO组织及其作用项目经理与PMO之间的角色差异包括①项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；②项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源；③项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。2.项目生命周期项目的生命周期

通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要，项目本身的特征及其所在的应用领域。

生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。2.项目生命周期2.1项目生命周期的特征典型的项目生命周期成本与资源投入水平2.项目生命周期2.1项目生命周期的特征通用的生命周期结构通常具有以下特征(1)成本与人力投入。在开始时较低，在工作执行阶段达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

(2)利益相关方的影响力、项目的风险与不确定性。在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减，如图所示。(3)变更的代价会越来越高。2.项目生命周期2.2产品生命周期与项目生命周期的关系产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。

项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理来提高效率。3.项目管理及其过程3.1什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是一个专业的知识范筹，项目管理学科也在人类不断的社会实践中产生和发展，需要的专业知识和技术。3.项目管理及其过程3.1什么是项目管理项目管理运营管理根本目的和作用为实现独特性目的所开展的独特性任务使用特定项目的成果开展周而复始的日常工作从而获得回报结果和回收模式结果是创新性成果通过开展周而复始的运营活动不断获得收益并收回项目和运营的投入工作性质与内容存在较多创新性、一次性、非程序性和具有一定不确定性的工作存在大量确定性、程序性、常规性、不断重复的工作工作环境与方式环境相对开放和不确定环境相对封闭和确定组织管理模式基于专长权的工作授权的管理和基于合作的团队管理的模式基于分工的职能制管理和基于命令的直线指挥式组织管理结合的模式项目管理与运营管理的区别3.项目管理及其过程3.1什么是项目管理项目管理产品项目管理的特点:(1)对象是项目或被当作项目来处理的运作；(2)思想是系统管理的系统方法论；(3)组织具有特殊性，通常是临时性、柔性、扁平化的组织；(4)机制是项目经理负责制，强调责权利的对等；(5)方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量；(6)要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；(7)方法、工具和手段具有先进性和开放性。3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目的实现过程项目的管理过程项目生命周期一是项目的实现过程，二是项目的管理过程3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目管理过程分为启动、规划、执行、监控、收尾等子过程。启动过程组，定义并批准项目；规划过程组，定义并细化目标。执行过程组，整合人员和其他资源，完成项目目标。监控过程组，定期测量和监控项目。收尾过程组，正式接受产品、服务或工作成果。3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。启动过程收尾过程规划过程启动过程规划过程执行过程监控过程项目各管理工作过程之间的相互联系3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目知识领域项目过程组启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目工作4.4监控项目工作

4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段范围管理

5.1规划范围管理

5.2收集需求

5.3定义范围

5.4创建WBS

5.5确认范围

5.6控制范围

时间管理

6.1规划进度管理

6.2定义活动

6.3排列活动顺序

6.4估算活动资源

6.5估算活动持续时间

6.6制定进度计划

6.7控制进度

成本管理

7.1规划成本管理

7.2估算成本

7.3制定预算

7.4控制成本

质量管理

8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量

资源管理

9.1规划资源管理9.2组建项目团队

9.3建设项目团队

9.4管理项目团队

沟通管理

10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通

风险管理

11.1规划风险管理

11.2识别风险

11.3实施定性风险分析

11.4实施定量风险分析

11.5规划风险应对

11.6控制风险

采购管理

12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购利益相关方管理13.1识别13.2规划13.3管理参与13.4控制参与

3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目管理过程的交叠3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目设计阶段项目实施阶段启动过程启动过程规划过程规划过程组织过程监控过程结束过程结束过程组织过程监控过程3.项目管理及其过程3.3单项目管理一般指实现单个项目目标实施的管理过程，项目管理是通过一系列过程来完成的。单项目管理的过程3.项目管理及其过程3.4多项目管理多项目管理又称为企业项目管理，在进行单项目管理时，采用组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，在多项目管理环境中，组织仅仅依靠这些方法是不够的。(1)单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的赢利性、技术可行性；而多项目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。(2)在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。

(3)在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息、共享知识；而多项目管理中项目管理的任何流程都需要考虑各个项目之间交换各种信息，处理好各项目之间知识共享的问题。3.项目管理及其过程3.5多项目管理与单项目管理的区别多项目管理(Multi-Project

Management)站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，但是关注的焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。4.大型项目管理大型项目管理大型项目一般具有投资额度大、多目标性、组织结构复杂、社会影响面大等特点。在实际执行中，可依据项目的情况，将大型项目分解为多个细分项目进行管理，

与多项目管理与单项目管理具有一定的共性，将大型项目分解决为多个项目阶段或目标进行组合管理，并对每个子项目可以按照单项目来管理。5.项目管理系统什么是项目管理系统应用专门管理项目的系统软件，在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。5.项目管理系统国内外常用的项目管理系统(1)国外:Oracle/PrimaveraP6;

Artemis

/ArtemisViewer;

NIKU/OpenWorkBench,

Welcom

/OpenPlan,

Microsoft

/Project等软件。(2)国内:智邦国际项目管理软件,

禅道项目管理软件,

云计算Appfarm,

易建工程项目管理软件,

统御项目管理软件，

梦龙项目管理软件本章结束.第二章

项目管理的整合管理本章内容包括项目整合管理概述制定项目章程项目计划编制项目实施与管理项目整体变更控制项目整体监控结束项目

也称为项目整体管理，是运用项目管理的系统化思维、方法和工具，统筹项目从启动到收尾整个过程的动态关系，系统整合项目资源，以达到或实现项目设定的目标或投资效益。1项目整合管理概述1.1项目整合管理的概念项目经理的整合角色(1)谁负责整合？

项目经理：项目章程中任命且具有多面角色的最重要整合者(2)如何整合？

积极主动与项目利益相关方沟通，了解他们的需求与期望，协调项目工作，在相互竞争的各方面之间取得平衡整合管理在整个项目管理中起到统筹兼顾、保持平衡、综合协调、稳步推进的作用。主要内容：(1)项目全方面整合管理(2)项目全过程整合管理(3)项目全团队整合管理(4)项目全要素整合管理1.2项目整合管理的主要内容项目整合管理实现过程制定项目章程项目计划编制项目实施与管理项目整体监控项目整体变更控制结束项目整合由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。是组织内部协议，但不能看成合同，在项目执行组织和需求组织建立起伙伴关系，确认了项目是符合组织战略和运营需要的，正式确立项目的合法地位。授权项目经理使用组织资源，经批准后意味着项目的正式启动。2制定项目章程项目章程主要作用明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。

依据

1.商业论证

2.协议

3.项目工作说明书

4.事业环境因素

5.组织过程资产

成果1.项目章程

方法与技术

1.专家判断

2.引导技术项目章程制定的实现过程

从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。

在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。2.1制定项目章程的依据：项目商业论证(1)市场需求，如为应对汽油紧缺，批准一个低油耗车型的研发项目(2)组织需要，如因管理费用太高，决定合并一些职能并优化流程

(3)客户要求，如为了给新工业园区供电，批准一个新变电站建设项目(4)技术进步，如基于技术进步，批准开发电子机票以取代纸质机票(5)法律要求，如某油漆制品厂批准一个项目，编写有毒物质处理指南(6)生态影响，如某公司批准一个项目，来降低对环境的影响(7)社会需要，如为应对霍乱批准一个项目，建设饮用水系统和公共厕所编制商业论证的原因：在多阶段项目中，定期审核商业论证，确保项目能实现其商业利益

项目协议定义了启动项目的初衷，项目的标的，以及协议各方的主要权利与义务，是项目章程制定的重要依据。

合同谅解备忘录

服务品质 协议协议书多种形式

意向书电子邮件

口头协议其他书面协议制定项目章程的依据：协议

工作说明书是对项目所需交付的产品、服务或成果的叙述性说明.

内部：由项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求来提供

外部：由客户提供，可以是招标文件(建议邀请书、信息邀请书、

投标邀请书…)，也可以是合同的一部分

基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规或环境考虑

记录了组织的愿景、目的和目标，所有项目都应该支持组织的战略计划。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。

业务 需要

战略 计划

产品范 围描述内容制定项目章程的依据：项目工作说明书制定项目章程的依据：事业环境因素指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。主要包括：

组织文化

组织结构和治理

设施和资源的地理分布

政府或行业标准

基础设施

现有人力资源制度及状况

公司的工作授权系统制定项目章程的依据：组织过程资产执行组织所特有并使用的正式或非正式的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识，还包括组织的知识库。主要包括两大类：一类是，流程与程序。

另一类是，共享知识库，组织用来存取信息的知识库具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人。获取专家判断的渠道：

组织内的其他部门

顾问

利益相关者，包括客户或发起人

专业与技术协会

行业团体

主题专家(SME)

2.2方法与技术：专家判断■指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法

●广泛应用于各项目管理过程

●引导者可以借此来帮助团队和个人完成项目活动方法与技术：引导技术谁编写？

项目发起人或经授权的项目经理谁批准？

发起项目的实体批准，如高级管理层谁启动项目？

项目以外的实体，如发起人、项目集或(PMO)职员、项目治理委员会主席或授权代表启动者谁有权修改？

只有签发的人才有权修改项目章程批准意味着项目正式启动项目章程不是合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。

2.3成果：项目章程项目章程内容项目章程高层级项目描述和边界定义

高层级风险

发起人或其他批 准项目章程人员 的姓名和职权总体里程碑进度计划

总体预算利益相关者清单3高3总

3人

委派的项目经 理及其权责可测量的项目目标和相关的成功标准

3项

项目的目的或 批准的原因高层级需求项目的审批要求

总体假设条件 和制约因素3.1项目管理计划概念

说明项目将如何执行，监督和控制的一份文件3项目管理计划编制(1)通过计划可以分析研究总目标能否实现。(2)是对目标实现方法、措施和过程的安排，也是目标的分解过程。(3)计划是实施的指南和实施控制的依据。

(4)业主和项目的其它方面(如投资者)需要利用计划的信息。(5)计划又是项目参加者协调的工具。项目管理计划，主要包括如下如几个方面：工作量时间计划阶段实行专业的项目管理不实行专业的项目管理项目管理计划对项目的影响

实施阶段项目管理计划编制的实现过程

依据

1.项目章程

2.其他过程的输出

3.事业环境因素

4.组织过程资产

成果1.项目管理计划

方法与技术

1.专家判断

2.引导技术项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。一份综合的项目计划，它整合了其他规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 项目经理总负责，相关利益相关者参与，团队成员编制,主要利益相关者批准。

主要在规划阶段进行，但是渐进明细，滚动式规划根据经批准的变更请求，更新项目管理计划主要成果：项目管理计划项目管理计划的内容范围基准、进度基准、成本基准和技术基准(又称质量基准)范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成“绩效测量基准”在绩效测量基准中，有时也可以包括技术基准项目基准

项目实施与管理，就是项目经理与项目管理团队一起按项目计划指导项目实施，完成项目活动和产出可交付成果，是一个项目目标具体实现的过程。主要作用：对项目工作提供全面管理。

依据

1.项目管理计划

2.批准的变更请求

3.事业环境因素

4.组织过程资产201

成果1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新

方法与技术1.专家判断2.会议3.项目管理信息系统

4项目实施与管理由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统，如：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、进入其他在线自动化系统的网络界面、可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)

项目管理信息系统既是事业环境因素的一部分，又是一种工具与技术方法与技术项目管理信息系统在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相 关或会受该问题影响的利益相关者，应该明确每个参与者的角色，确保有效参会会议通常分为以下三类：交换信息

头脑风暴、方案评估或方案设计

制定决策

方式最好面对面，也可以远程视频或音频会议会前准备，会中记录，会后跟踪会议会议过程管理在完成某一过程、阶段或项目时，必须产出的任何独特的并可核实的产品、成果或服务能力。核实的可交付成果

可交付成果验收的可交付成果最终产品、服务、成果成果1：可交付成果在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

已完成的工作 关键绩效指标 技术绩效测量结果 进度活动的开始与结束日期 变更请求的数量 缺陷数量 实际成本 实际持续时间成果2：工作绩效数据■关于修改可交付成果、基准或任何文档的正式提议。通常涉及：

●修改项目政策或程序 ●项目范围 ●项目成本或预算 ●项目进度计划或项目质量成果3：变更请求变更请求的内容变更是不可避免的积极主动地去影响引起变更的要素确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更变更，无论大小，都必须经过实施整体变更控制过程的审批很小的变更，也可能引起很大的后果变更请求的态度任何利益相关者都可提出变更请求变更请求也可口头提出所有的变更请求都必须：以书面形式记录，提交实施整体变更控制过程审批变更请求的规则

项目整体监控，是指跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用：让利益相关者了解项目的当前状态、已采取的步骤以及预测预算、进度和范围比照计划、分析现状、计算偏差、决定措施、采取行动、监督变更5项目整体监控5.1项目控制的概念(1)项目结构的各层次的单元(项目活动)(2)各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等；(3)项目管理任务的各个方面，如成本、质量、工期等；(4)项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等；(5)控制点，项目控制点通常都是项目的关键点，能最佳地反映目标，项目整体控制系统的要素主要包括以下几个方面：5.2项目控制期与控制内容

控制期是提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议的时间间隔。通常项目按生命期划分成几个大的阶段，按年、季、月、周划分控制期。

控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。

在特殊情况下，如或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或单元，可以划小控制期，做更精细的和更严密的控制。项目控制期项目控制的内容项目整体控制各方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。其主要内容有以下几方面：(1)工期(进度)

、成本、质量控制(2)合同控制(3)风险控制

依据1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产

方法与技术1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议

成果1.批准的变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划更新4.项目文件更新项目整体监控的实现过程基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算(ETC)，通常表示为进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更项目整体监控的依据：进度预测

基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算(ETC)，通常表示为成本偏差(CV)和成本绩效指数(CPI)。通过比较完工估算(EAC)与完工预算(BAC)，可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。

如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本。项目整体监控的依据：成本预测■从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效情况。●脱离背景的数据，本身不能用于决策●考虑了互相关系和所处背景后，可以作为项目决策的可靠基础●工作绩效信息可包括：

可交付成果的状态

变更请求的落实情况

预测的完工尚需估算项目整体监控的依据：工作绩效信息根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

回归分析分组方法因果分析根本原因分析预测方法(如时间序列、 情景构建、模拟等)

失效模式与影响分析(FMEA)

故障树分析(FTA)

储备分析趋势分析挣值管理差异分析项目整体监控的方法与技术：分析技术

■为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。 ■可以口头传达，便于记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件 ■包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动； ■向关键利益相关者报告项目开始时规定具体的项目绩效指标的落实情况； ■包括：状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见情况更新。项目整体监控的成果：工作绩效报告指审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程。主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。6实施整体变更控制●贯穿项目始终，项目经理最终责任；●只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中；●项目任何利益相关者都可以口头或书面提出变更请求；●必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中；●记录的变更请求都必须由一位责任人批准或否决通常是项目发起人或项目经理。必要时，实施整体变更控制柜过程，由CCB批准，还可能需要得到客户或发起人的批准除非他们本来就是CCB的成员726.1实施整体变更控制概述●变更控制委员会：ChangeControlBoard是一个正式组成的团队，由主要利益相关者组成；●其角色和职责在配置控制与变更控制程序中明确规定，并经相关利益相关者一致同意；●所有变更都要进行整体变更控制，但不是都要提交CCB；●变更控制委员会可能不只一个。变更控制委员会(CCB)变更控制流程对可能引起变更的因 素施加影响对规避变更控制的因 素施加影响提出变更，书面记录，弄清楚变更是什么评价变更对相关领域的影响全面评价变更对项目的综合影响设计变更备选方案

征求内部利益相关者意见与外部利益相关者会谈

批准、否决或悬置变更更新项目计划或项目文件通知受影响的利益相关者追踪变更实施情况

总结经验教训123456

7 8 91011项目变更的类型一是，目标的变更；二是，工程技术系统的变更；三是，实施计划或实施方案的修改；其