企业过程改善-变化管理

PARTⅢ:ManagingIT-EnabledOrganizationalChange

Session15:ManagingIT-EnabledOrganizationalChangeSession16:

BusinessProcessReengineering/ImprovementSession17:DevelopingaPowerandFlexibleArchitecture:InformationSystemsPlanningHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityBPR:BusinessProcessReengineeringIBMSalesmanDealerIBMSalesmanInformationSystemsPurchasedept.ReceivingDept.ISCustomerServicecenterMaintenanceEngineerTechnologySupportInformationSystems(CallCenter)BBSDatabaseCasesdatabaseDiagnosisExpertSys.1234InternetHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity变化管理

（changemanagement)八十年代初掀起变化管理的浪潮--企业过程改善（BusinessProcessImprovement，简称BPI），企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。八十年代后期，许多企业发现连续的改善不能从根本上解决企业面临的挑战，需要有更彻底的变革，因而出现了“Re”的浪潮。如重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reorganize）、再工程（Reengineering）等等以“Re”为首的词频频出现。这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而产生革命性的变革。

HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityBusinessProcessReengineeringThefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.M.Hammer&J.Champy,ReengineeringthrCorporation,HarperBusiness,1993.HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity对企业流程的认识在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原则：

1)企业的使命是为顾客创造价值；

2)给顾客创造价值的是企业流程；

3)企业的成功来自于优异的流程业绩；

4)优异的流程业绩需要有优异的流程管理。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityBPR的核心思想变革的驱动力——企业战略、流程愿景（Vision）、顾客需求变革的目标——不仅满足顾客的需求，而且让顾客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善变革的改造对象——企业流程变革的主要任务——对企业流程进行根本性的反省，并进行再设计和改进变革的两大要素——信息技术

信息系统和人员组织管理系统HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity成功地实施BPR，

需要重组或改善——企业业务流程本身（业务流），包括流程的结构以及活动、各个活动的运营方式。组织管理，包括组织结构、工作岗位、和运营机制；管理理念，包括企业的价值观念、企业文化等。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityImplementationMethodologyandTechniqueforBPRHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityBPRImplementationEvolutionaryandRevolutionaryTacticsAnalysisDesignImplementationRevolutionaryTacticsUsedEvolutionaryTacticsUsedProjectPhaseEnergyforRadicalChangeHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityS1A1得到管理者的承诺和管理愿景S1A2发现过程创新的机会S1A3认识IS/IT的潜能S1A4选择过程S2A1通知股东S1A2成立创新小组S2A3制定项目实施计划和预算S2A4分析过程外部顾客的需求S3A1描述现有过程S4A1定义并分析新过程的初步方案S3A2分析现有过程S4A2建立新过程的原型和设计方案S4A3设计人力资源结构S4A4信息系统的分析和设计S5A1重组组织结构及其运行机制S5A2信息系统的实施S5A3培训员工S5A4新旧过程切换S6A1评估过程的绩效S6A2转向连续改善活动阶段1：构思设想（S1）阶段2：项目启动（S2）阶段3：分析诊断（S3）阶段4：过程设计（S4）阶段5：过程重建（S5）阶段6：监测评估（S6）阶段企业过程重组的实施方法：阶段－任务框架任务HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity阶段1：构思设想（S1）——这个阶段主要是为BPR的项目立项作准备。BPR首先要得到高层领导的支持。基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术／信息系统支持过程创新的潜能，确定需要改善的企业过程。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity深圳某通讯设备公司信息系统战略规划长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。FutureBusinessModelHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备华为文化的高素质的人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短新产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度提高产品的质量提高公司营销能力完善流程和组织机构人力资源的开发和利用缩短新产品开发及上市周期提高把用户需求转化为产品性能的能力提高产品自身的竞争力扩大市场率，追求规模效益提高售后服务水平缩短交货期提高及时交货率计划和控制系统改进管理方法手段工具在构思设想阶段可用的代表性技术

关键成功因子某通讯设备公司HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity从关键成功因子到关键业务流程公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素CSF深圳某通讯设备公司流程订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity电信运营商价值链需求开发网络能力保障通信可靠性与业务保障能力网络资源提供具体的业务模块提供解决方案个性化订制和客户服务补充新的资源能力通信建设HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity企业发展战略寓营销于服务之中，大力开拓市场树立经营意识，不断降低成本建立支撑体系，提供高可靠性的网络通信能力关键成功因素市场拓展与顾客服务流程通信建设投资与项目流程网络资源管理与维护保障流程人力资源管理流程联系因素（1）（4）（3）（2）（7）（10）（8）（6）关键业务流程（5）（1）市场开拓，顾客满意；（2）顾客满意的保障；（3）网络规划和通信质量；（4）核心资源与核心能力；（5）高素质人才及其管理；（6）把客户的需求转化为新业务的需求；（7）上市时间；（8）投资成本效益，降低投资成本和风险；（9）在保证网络良好运行的状态，降低运营成本；（10）降低人力成本从关键成功因子到关键业务流程以客户价值为导向，同步技术潮流，缩短新业务上市时间新业务开发与上市流程（3）（5）（7）（4）（8）（9）（5）HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity在构思设想阶段可用的代表性技术

流程优选矩阵HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity阶段2：项目启动（S2）——这个阶段包括过程创新小组的建立；通知股东；制定项目实施计划和预算；通过设立标杆（benchmarking）、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定过程创新和改善的绩效目标。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity(2)在项目启动阶段可用的代表性技术

质量功能部署（QualityFunctionDeployment，简称QFD）：这种技术是把顾客的需求有效地转化为产品／流程的需求。QFD本来是用于新产品开发流程中，通过质量屋（houseofquality）把顾客的需求转化为可度量的、可操作的及有改进潜力的相应的产品工程特征。在企业流程创新中可以用世界级公司的流程作为标杆设置一系列顾客的需求，并把它们和流程的特征联系起来。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity质量屋:产品特性屋

强正相关；＋相关；－相关性不大；

负相关。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityQFD应用案例深圳某公司行政用品采购流程.用户申购部门审批计划部门审批供应商认证PO制作采购合同评议PO审批PO跟踪物料验收物料入库领货通知货款申付库房管理售后服务用户领货HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity1.获取并分析顾客的需求HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity2.调查、分析流程运营要求HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity3.确定关系矩阵顾客需求--流程环节质量屋HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity4.确定优化目标,确定优化机会HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity项目需求重要度满意度第1层第2层12345时间要求各环节有明确的工作日规定3

年度项目申报的提前期合理1

计划内的项目尽快立项启动3

项目立项后尽快开始施工4

设备、工程物资按期到达5

质量要求业务预测体系具有指导计划的科学性4

根据项目建议书或可行性报告进行项目审核3

项目设计对施工的指导4

设备的种类、规格、型号、数量等到货时的准确性4

施工达到设计要求、实现规定功能4

信息要求随时方便查询项目相关信息（进度、审批意见等）2

流程要求项目分类别建立相应的流程2

具有明确可操作的管理办法4

投资计划动态管理3

明确流程每个环节的责任单位5

通信建设投资与项目流程HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity项目需求重要度满意度需求的现状描述设备、工程物资按期到达5特别重要2不太满意1.所需物资的到货及时率不太令人满意，影响工程进度。明确流程各个环节的责任单位3一般2.环节出现问题时，责任单位不明会造成推诿现象。业务预测体系具有指导计划的科学性4很重要1很不满意3.市场预测准确度不高，直接影响需求信息的质量。具有明确可操作的管理办法2不太满意4.流程的管理办法不够明确，降低工作效率。项目设计对施工的指导3一般5.设计中有时存在与实际不符等问题，会造成施工延时、质量保证不力的后果。各环节有明确的工作日规定3较重要2不太满意6.没有把投资周期分解到各个环节，使环节缺少明确的时限规定。计划内的项目尽快立项启动7.省局下达年度投资计划后，计划内的项目往往因缺乏项目建议书（可行性报告）而不能及时立项。根据项目建议书或可行性报告审核项目8.项目可行性研究滞后于项目审核，使投资决策缺乏科学的论证过程。投资计划动态管理3一般9.项目计划下达后，因需求变动等原因要调整原有投资计划的，现有管理弹性不足。随时方便查询项目相关信息（进度、审批意见等）2一般1很不满意10.需求单位往往难以得知项目申报后环节的进展情况，缺少正规又方便的项目信息发布渠道。项目分类别建立相应的流程2不太满意11.项目多、情况也有所不同，现在的单一管理无法满足需求。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity通信建设投资与项目流程

优化目标

控制投资周期提高项目管理的科学性和规范性HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity阶段3：分析诊断（S3）——这个阶段的主要任务包括对现有过程及其子过程的建模，描述各个过程的属性，如：活动，资源，沟通关系，管理职责，信息技术和成本等；通过确定过程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有过程中存在的问题及其根源，确定非增值的活动。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity业务活动责任人（部门）流程模型开始业务活动、功能、步骤责任人或部门（名称、代码）输入/输出（成果）（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择继续（下一页）活动顺序、逻辑关系等E结束HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity流程模型——例子1中试申请中研部、中试部中试立项中试部制定中试需求计划中试计划处结束不需采购物料计划中试计划处半成品生产计划中试部专用基本物料采购计划物料部公用物料需求计划生产计划部印制板需求计划CAD外协室结构机需求计划结构室/外协产品信息开发部资金需求中试部物料货期物料部市场销售商务部市场部库存信息样板总体配置方案物料清单磁盘文件输入输入输入输出01开始中试计划可行性评审中试计划处召集HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity过程模型----例子2HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity鱼骨图分析HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity阶段4：过程设计（S4）——这个阶段主要是完成新过程的设计。通过头脑风暴法和其他新技术，提出新过程的各种可能的方案。新过程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新过程运营相适应的人力资源和信息技术／信息系统的体系结构。产生新过程的模型及其相应的说明、新过程的原型系统、以及支持新过程运营的信息系统详细设计方案。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity流程再设计的原则横向集成活动:几个活动合并成一个活动纵向压缩组织:决策权利下放过程多样化减少检查、校对和控制单点接触顾客推行并行工程用信息技术协调分散与集中的矛盾HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity流程再设计的方法一、基于管理思想的简化——删除不必要的活动和不增值的活动（1）变事后管理为事前管理，减少不必要的审核、检查、控制等活动。规则一：变事后管理为事前管理，减少不必要的审核、检查、控制等活动。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity传统运营管理模式面临的挑战案例:某化纤公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity化纤公司销售流程HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity

初步简化以后的流程HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity（2）变职能管理为过程管理，删除不增值的活动规则二：变职能管理为过程管理，删除不增值的活动。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity二、基于信息流的过程简化—活动合并简化以后销售流程的信息流模型HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity规则三：通路上的活动可以合并为一个活动。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity规则四：用入口信息集代替中间信息集——活动合并。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity合并以后的信息流模型HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity合并以后的活动Tr1是市场研究和制动产品价格活动，可以用决策支持系统来支持这个活动的执行；Tr3是签定销售合同活动，暂时考虑不用自动化；Tr4是提货活动，其信息处理可以自动化，Tr5是用户资金管理，也可以自动化。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity三、基于信息技术的过程结构的优化——过程集成规则五：把串行结构变为并行结构过程，实现一个库的原则串行结构过程O并行结构过程DB

协调规则

abcabcHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity规则六：把反馈结构过程变为基于计算机协同工作（CSCW）方式的并行结构过程。反馈结构O或O基于CSCW的并行结构

协调规则

abababHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity销售流程的优化方案HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity销售流程的优化方案HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity某化纤公司销售过程的变革在营销员签定合同以后及时把合同信息输入到数据库中。当用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右，可以给企业带来巨大的经济效益。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity组织岗位的重新设计HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity阶段5：过程重建（S5）——这个阶段主要运用变化管理技术来确保向新过程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityBPR实施是企业变革管理过程，企业必须了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态，并采取相应的变革管理措施。对变革的忧虑自己的岗位受到冲击，担心裁员；自己的专长将会失去；需要学习新的技能；自己的职权和管理范围产生变动；信息的交流方式发生变化；自身对变革和其产生的影响的认识；对变革的有限的容忍度；习惯作法的变革；工作方式的弹性太小…认知理解接受激励参与拥有+-时间害怕或拒绝接受负责任，参与好奇漠不关心《摘自安盛咨询公司》HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityListthoseforcesthataredrivingustowardourgoalListthoseforcesthatrestrainusfromachievingourgoalWherewearetoday?ForceFieldAnalysisObjectivesHUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity变化管理：3个案例公司BPR背景BPR范围与程度管理变革策略员工参与沟通阶段性成果组织与文化变化IT应用保险公司食品制造与销售公司设备制造公司HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity

保险公司工业设备制造公司食品制造与销售公司背景公司的一个主要部门于80年代开始BPR，希望把公司从大批量服务市场到个性化服务的公司。该部门利润逐年下降，由于长期积累的问题以及获得客户比较高的成本，BPR的目的是希望获得整体盈利性以及成长性的提高。公司面临着由于需求的下将如何保持赢利的挑战。新的竞争环境要求递交政府的建议方案的时间周期从6到12个月下降到3个月，从签定合同到缴货的时间周期从24个月到12个月。所有压力希望采购降低时间周期以及传递交接。BPR在公司的制造部门内将近40家制造厂进行。60年代制造总部就开始再一个工厂内实施MRPII系统，希望目前在所有的工厂内实施，以增强单个工厂的效益，增强整个控制，使部门在与供应商和客户交易中具有规模上的优势。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversityBPR的范围整个公司，涉及2000多人。希望通过7年的努力完成变革任务。BPR范围仅限于采购部门，165位员工，希望在3年内完成。制造部门3500多名员工。BPR估计需要成本4000万美圆，希望在10年中成本节省2亿美圆，并准备化6年时间来完成。预计变化程度希望重构公司的战略，管理上寻求变化组织，公司希望既为客户提供新的创新的产品与服务，又能以新的创新的方式来支持客户。比如，由一个跨职能工作小组来处理多产品的销售和销售业务。目的是要改善工作流，减低成本。顾客（制造商）一直来认为采购部门的服务水平太差。采购定单误投或丢失是经常的事。BPR的目的要用过程的观点而不是职能的观点来看待。两类工作岗位合并成一个，3分之一的员工将被裁员。希望改善效率和效益，希望通过在所有工厂实施信息系统，不仅可以增强管理单个工厂的能力，而且也可以加强控制与协调。希望通过BPR降低工厂的成本，降低每一个单位的采购成本，降低库存，提高销售，改善生产率。保险公司工业设备制造公司食品制造与销售公司HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity保险公司工业设备制造公司食品制造与销售公司变化策略在设计阶段采用革命性的变化策略在实施阶段采用渐进性策略在设计与实施阶段均采用渐进性的策略设计阶段采用革命性的策略在实施阶段采用渐进性策略组织领导聘用了新的总裁和负责运营与市场副总裁，新总裁非常认可BPR的目的，并积极参与，广泛地与员工进行交流。副总裁是BPR项目的负责人。当项目启动以后，由新的经理来负责项目。由来自制造部的人担任采购经理。

聘用已经实施过MRPII系统的人来负责项目。有一个全时的工作小组承担培训以及实施工作。在设计阶段就有一个全时的人负责协调并沟通，在设计阶段之前，没有全时的管理人员负责BPR都利用了外部的咨询人员，但是在实施阶段内部员工的参与大大增加。在早期阶段，咨询人员的工作更具有战略性，他们帮助开发新的企业战略以及提供BPR的方法和工具。在实施阶段，咨询人员的作用限于监理工作以及帮助信息系统的建设。再设计以及实施阶段，咨询人员都起了重要作用。咨询人员帮助明确项目的需求以及目的，并在项目资金投入之前对项目进行有效性论证HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity保险公司工业设备制造公司食品制造与销售公司员工参与在设计阶段，选择了来自相关部门不同层次6个员工全时参与，作为“种子”。他们参与设计的同时也承担试验任务，确定新的方案的可行性在设计阶段，员工代表非全时参与并测试新的流程。新流程切换以后有大量的员工将裁掉，参与实际上也是对员工的机会和肯定。在设计阶段，选择工厂经理和员工参与，作为“种子”。他们参与设计的同时也承担试验任务，确定新的方案的可行性。沟通在启动阶段，高层管理者接触员工，解释新企业的愿景、战略、以及BPR将如何影响员工，新流程的录象带在各种讨论会上放影，BPR小组准备了许多文章，发表在公司的报纸，内部通讯刊物，在公共场所，有专门的板报刊登BPR的目的、意义等文章。关于企业新的战略作为一门课程增加到公司的培训课程中每周一次早上6：30开放的早餐会，所有部门所有员工都可以参加。在会上，BPR小组成员介绍项目进展，小组成员以及高层领导回答各种问题。当然，实际上，160多位员工中每次大约只有40多位员工经常参加。BPR小组每周一个例会，每两或三个月出版一期专刊解释BPR的进展以及讨论各种相关的问题，解释MRPII的概念，刊登MRPII的培训资料。随着项目的进展，沟通的作用与影响将逐渐减弱。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity保险公司工业设备制造公司食品制造与销售公司阶段性成果—计划时间计划的时间性没有那么严格，如果某些项目以前经历过，可以马上得到积极的效果，那么时间就设定死，否则，有些完全需要用新的方式，那么时间的设置就相对比较灵活。在设计阶段，建立了比较刚性的阶段性的目标，严格遵守时间计划，在实施阶段，计划稍稍有点变动。建立了比较刚性的阶段性的目标，严格遵守时间计划。组织结构与文化的变化在实施阶段，一些关键的经理负开始跨部门管理（即按过程来管理）。建立了跨职能的工作小组，例如，个人用户服务小组为顾客提供单一的接触点。公司建立了基于团队的和基于技能的组织模式以及考核机制。正如一位高层领导所说：报酬体系是在团队的环境下根据个人的岗位技能、继续学习和发展的愿望、以及在团队中发挥作用的能力。我们新的评估体系是鼓励员工朝多面手方向发展。共享的目标将使个人的奖励与团队和公司的绩效作为整体联系在一起。采购部的组织结构与文化发生了重大变化。实际上，变化在一个部门内进行相对比在整个组织范围内进行要容易得多。每个工作岗位的职责与内容要比以前多，相应的奖励体系发生了变化。由于控制自动化了，许多主管层的岗位被取消了，以前由主观来决策的权利由员工来完成。由于工厂的阻力、项目延迟、投入变化的资源的下降、目标集中在系统而不是整个过程，因此，文化上的变化相对比较少。例如，原计划利用外部的咨询人员不仅是设计也要负责培训和教育的计划，由于成本原因被取消，而利用内部员工来从事教练的工作，培训也仅限于技能的培训。而且，由于工厂的阻力，原来的设计方案也不得不修改。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity保险公司工业设备制造公司食品制造与销售公司IT变化IT帮助形成新的工作方式。原来有许多集中式系统，客户管理部门的员工通过该系统来响应客户的要求，准备销售的建议书。这些老系统是基于产品的而不是基于客户的。新的系统是在老系统的基础上，前台用PC，建立集成的客户关系管理的系统。例如，新的定单录入系统允许非专家（如客户管理小组成员）从客户那里获得信息，系统可以自动地处理简单的定单。系统的成功开发前后化了三年时间，IT本身的能力影响了BPR的方案，技术系统设计和实施是个循环的过程。在第一个阶段，咨询人员提出了概念设计并得到了管理人员的同意。在第二阶段，咨询人员和采购部员工一起设计了最后的方案，包括岗位和系统。在第一次试用时，所有的岗位先不变，但要求采购人员和计划人员相互培训，然后，新的岗位和角色和新的IT系统正式引入。BPR的目的就在于建立一个标准的系统。该系统保证上面的信息和决策及时下达到工厂，工厂的信息能够在总部得到更好的集成。为了从IT的投入中获得物料成本的下降，企业流程不得不重新理顺和标准化。HUANGLihuaSchoolofManagement,FudanUniversity实施变化与建立新系统的重要步骤在变革范围内建立紧迫感与危机感；建立强有力的领导小组与工作团队；建立变化的愿景(vision:Avisionsayssomethingthatclarifiesthedirectioninwhichanorga