企业管理原理

企业管理原理企业管理的含义管理的含义企业管理的含义企业管理的基本任务企业管理的职能计划组织领导激励控制协调管理的含义管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。这一定义有四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。企业管理的含义所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业管理的基本任务企业管理的基本任务是合理组织生产力。(1)使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。（2）不断开发新的生产力。第一，不断地改进劳动资料，并不断地采用新的更先进的劳动资料；第二，不断地改进生产技术，并不断地采用新的技术来改造生产工艺、流程；第三，不断地发现新的原材料或原有原材料的新用途；第四，不断地对职工进行技术培训，并不断地引进优秀科技人员和管理人员。计划计划的含义计划工作的基本特征企业计划的种类计划工作的程序计划的含义计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。计划工作的基本特征（1）目的性。任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。（2）主导性。管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。计划工作的基本特征（3）普遍性。虽然各级管理人员的职责和权限各不相同，但是他们在工作中都有计划指导，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。（4）效率性。计划的效率是指对组织目标所作贡献扣除制定和执行计划所需要的费用后的总额。在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。企业计划的种类（1）按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。（2）按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织机构体系相对应的。（3）按计划的内容分类，可以将计划分为专项计划和综合计划。（4）按计划所涉及的时间分类，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。计划工作的程序（1）估量机会。它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行机会成本分析。计划工作的程序（2）确定目标。在制定重大计划时，第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的短期的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各个网络所要完成的是什么任务。计划工作的程序（3）确定计划的前提。就是研究分析和确定计划工作的环境，或者说就是预测执行计划的环境。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。计划工作的程序（4）制定可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择的方案的数量，以便可以对具有希望的方案进行分析。计划工作的程序（5）评价各种方案。在找出了各种可供选择的方案并明确它们的优缺点后，就要根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。计划工作的程序（6）选择方案。这是作决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。计划工作的程序（7）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。计划工作的程序（8）用预算形式使计划数字化。在完成上述各个步骤之后，最后一项工作便是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具，又是衡量计划工作完成进度的重要标准。组织组织的含义与类型划分组织部门的原则人员配备人员配备的任务人员配备的程序人员配备的原则组织的含义与类型组织的含义可以从静态和动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。组织的含义与类型组织的类型，一般有正式组织和非正式组织。正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。划分组织部门的原则目标任务原则。责权利相结合的原则。分工协作原则及精干高效原则管理幅度原则统一指挥原则和权利制衡原则集权与分权相结合的原则人员配备的任务（1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务是根据岗位需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。人员配备的任务（2）促进组织结构功能的有效发挥。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。人员配备的任务（3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。人员配备的程序（1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。（2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。（3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。人员配备的程序（4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保人选适用于组织需要。（5）将所定人选配置到合适的岗位上。（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。人员配备的原则（1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。（2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。人员配备的原则（3)因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。（4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。人员配备的原则（5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定程序和标准办事，才能选聘到真正能为组织的发展做出贡献的人才。领导领导的含义领导的特征企业领导的作用领导方式的分类领导者素质领导班子的构成领导艺术与方法领导的含义领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导的特征（1）领导是一种活动过程，这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素。（2）领导的基本职责，是为一定社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。（3）领导的主要职能，是率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。领导的特征（4）领导的本质，是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的、团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。（5）领导的工作绩效，不是只由领导者个人，而是由被领导者的群体活动成效如何而表现出来的。企业领导的作用（1）制定并落实组织目标。（2）指导组织设计并从事人员配备。（3）保证组织维系和正常运行（4）领导职能是其他管理职能的集中体现领导方式的分类（1）按权力控制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。集权型领导是工作任务、方针、政策及方法都由领导者决定，然后布置给部属执行。分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。均权型领导是领导者与工作人员的职责权限明确划分。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达到目标。领导方式的分类按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。以事为中心的领导者认为，要以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。领导方式的分类按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。以人为中心的领导者认为，只有部属是愉快的，愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重部属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥部属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予部属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。领导方式的分类按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。人事并重式的领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使部属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成工作计划，创造出最佳成果。领导方式的分类按领导者的态度，可分为体谅型领导、严厉型领导。体谅型领导是领导者对部属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平。严厉型领导是领导者对部属十分严厉，重组织、轻个人，要求部属牺牲个人利益服从组织利益，严格每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。领导方式的分类按决策权力大小，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。专断型领导是领导者把决策权集中于一人手中，以权力推行工作。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。领导方式的分类按决策权力大小，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。民主型领导是领导者同部属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同部属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养部属主人翁思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。自由型领导是领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，除非部属要求，不作主动指导。领导者素质领导者素质是指在先天所赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。领导者素质包括：（1）思想素质。思想素质是对领导干部品德和思想作风方面的要求。（2）知识素质。合理的知识结构，是领导干部必备的基本条件。领导者政治素质和业务能力的高低，在很大程度上都与知识水平的高低有着密切的联系。因此，领导者必须具备应有的科学文化知识、专业知识和管理知识。领导者素质领导者素质是指在先天所赋的生理素质基础上，通过后天的时间锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。领导者素质包括：（3）能力素质。领导活动是一种综合的实践活动，因而对能力素质的要求较高。领导者必须具备筹划能力、决断能力、组织能力、协调能力和表述能力。（4）身体素质。领导者的工作是艰巨和繁重的，如果没有良好的身体素质，心有余而力不足，就无法胜任。健康的身体又是领导者具有敏捷思维、旺盛精力的基础。领导班子的构成领导班子的构成是因为领导效率不仅取决于单个领导者的素质，而且还取决于领导班子的构成是否合理。合理的领导班子构成包括：（1）年龄结构。不同年龄的人才既有不同的智力，也有不同的职能，拥有各自的优势和劣势，根据实际需要把不同年龄的人员组配在一起，有利于充分发挥各自的优势，达到优势互补、扬长避短的目的，实现领导群体结构的优化。领导班子的构成（2）知识结构。知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者要涉及大量的业务，因而应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者主要从事决策、协调，因而应有较多的管理知识和经验。领导班子的构成（3）能力结构。能力结构是整个领导班子拥有的各种能力成员的比例情况。领导人员大致有以下几种类型：第一，“思想型”。这类干部的思维能力和决策能力比较突出。他们善于观察、推理，有很强的分析力、综合力和判断力，长于在实际工作中发现问题，提出问题，善于从全局出发，综合各种意见和各种因素，做出决策和判断。领导班子的构成（3）能力结构。能力结构是整个领导班子拥有的各种能力成员的比例情况/。领导人员大致有以下几种类型：第二，“实干型”。这类干部组织指挥能力比较突出，他们工作踏实、果断、顽强，实践能力和实施能力很强，能很快地理解领导的意图和当前的实际情况，执行领导班子作出的决策和计划。领导班子的构成（3）能力结构。能力结构是整个领导班子拥有的各种能力成员的比例情况/。领导人员大致有以下几种类型：第三，“智囊型”。这类领导干部的创造力较强。他们见多识广，足智多谋，富有探索精神和想象力，善于想办法、出主意、提方案。领导班子的构成（3）能力结构。能力结构是整个领导班子拥有的各种能力成员的比例情况/。领导人员大致有以下几种类型：第四，“组织型”。这类干部人际关系和用人能力较突出，善于识别和使用干部，擅长于处理人事关系，协调矛盾，保持班子的团结，涵养高，能默默无闻地为其他人创造良好的工作条件。将上述各种类型的干部合理地搭配起来，则会使领导班子具有良好的能力结构。领导班子的构成（4）专业结构。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。专业结构是领导群体中各类专长的成员的配比组合。领导艺术与方法（1）领导决策的艺术（2）合理用人的艺术（3）正确处理人际关系的艺术（4）科学利用时间的艺术领导决策的艺术第一，获取、加工和利用信息的艺术。要进行决策，首先要知己知彼，做到心中有“底”。这就必须掌握决策所需要的各种信息。各种决策方案的可行性，在很大程度上取决于信息的及时、准确和完整。因此，是否善于获取、加工和利用信息，需要具有高超的艺术。领导决策的艺术第二，对不同的决策问题采取不同方法的艺术。对于程序性决策或者作业层、短期性的决策，由于这类决策会经常反复地出现，决策条件一般容易掌握，决策程序也日益规范化，管理者凭自己长期积累的知识和经验以及相关能力，并根据已知情况和现有资料，通常可以提出比较正确的决策目标、方案和做出最后的抉择。一般称它为经验判断或主观决策法。对于战略性的长期决策，一般宜采用集体决策的方法。因为这种决策关系到全局长远的发展，应当发挥集体智慧，广泛听取各方意见，以防决策失误。领导决策的艺术第三，尽量实现经营决策的程序化。决策是按照事物发展的客观要求分阶段来进行的，必须有一个科学的程序。西蒙把决策的动态过程分别称为：参谋活动，即确定决策目标。设计活动，即寻找各种可能方案。选择活动，即从各种可能决策方案中进行优选。反馈活动，即执行方案、跟踪检查，以不断达到发现和补充新方案、修订目标或提出新的决策目标。合理用人的艺术第一，科学用人的艺术。主要表现在：一是知人善用的艺术。也就是用人用其德才，要用人所长，避人所短。二是量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳工作的位置。三是用人不疑的艺术。对安排在与其才能、品德相适应岗位上的员工，就应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。合理用人的艺术第二，有效激励人的艺术。激励方法主要是：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法和职工参与管理激励法。合理用人的艺术第三，适度治人的艺术。表扬奖励职工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。一是要弄清需要批评的原因，即掌握事实的真实情况，确保批评的准确性。二是要选择批评的合适时机。三是要注意批评的场合。四是要讲求批评的态度。五是要正确运用批评的方式。正确处理人际关系的艺术第一，经常分析影响人际关系的因素。影响人际关系亲疏程度的主要因素有四个方面：职工空间距离的远近；职工彼此交往的频率；职工观念态度的相似性；职工彼此需要的互补性。另外，职工的权责是否对等；职工收入分配是否公平；职工素质结构是否良好。职工的性格、品德、气质各异，这也是影响人际关系的重要方面。正确处理人际关系的艺术第二，调适人际关系的艺术应当多样化。基于人际关系的复杂性和微妙性，其调适的方法也应当是多种多样的，没有一套能适用于不同素质的职工和不同环境的通用方法，应当随机制宜，随人而异。从企业管理的角度分析，调适人际关系的艺术主要有五个方面：a经营目标调适法。B制度规则调适法。C心理冲突调适法。D正确利用隐性组织的润滑作用。E随机处事技巧法。科学利用时间的艺术第一，科学分配时间的艺术。这主要有以下几种：一是重点管理法。即分清事情的主次及任务的缓急，集中时间和精力把它做好，即能把有限的时间分配给最重要的工作。二是最佳时间法。把最重要的工作安排在一天中效率最高的时间去完成，而对于零碎事务或次要工作放在精力较差的时间去做。三是可控措施法。即把自己不可控的时间转化为可控时间，以提高管理效率。科学利用时间的艺术第二，合理节约时间的艺术。一是时间纪录分析法。即详细记录自己每周及每月或每季一个区段使用的时间，再加以分析综合，做出判断，从而了解哪些时间内的工作是必要的、有用的，哪些是不必要的、无用的、浪费的，以便促进对时间更好地管理和运用。二是科学召开会议法。即必须科学地召开会议，计算会议成本，提高会议效率。激励激励的含义激励的作用激励手段和方法激励的含义激励是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，人们一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励的作用（1）有利于激发和调动职工的积极性。（2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。激励手段和方法（１）物质激励。在物质激励中，突出的是金钱，尽管金钱不是唯一能激励人的力量，但金钱的经济价值是其能满足人们的生理需要和安全需要的一种重要手段。（２）职工参与管理。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展密切相关而产生的责任感。（３）工作丰富化。激励手段和方法（１）物质激励。（２）职工参与管理。（３）工作丰富化。使工作具有挑战性和富有意义也是激励的一种有效方法。工作丰富化的目的就是试图把富有挑战性和成就感的工作注入到人们的工作中去。工作丰富化不同于工作内容的扩大，而是试图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感，它可以通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。控制控制的类型控制的基本要求控制的类型（１）直接控制与间接控制。直接控制是指着眼于提高管理者的能力和素质，使他们能够熟练地运用管理理论与技术，不断完善和改进管理工作，防止因管理不善出现不良后果的控制活动。间接控制是指着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究原因，并追求当事人责任使之改进工作的控制活动。控制的类型（２）集中控制与分散控制集中控制是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。在集中控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施等都是由一个中心统一完成的。因此，集中控制最大的优点就是能够保证组织的整体一致性。但是，集中控制容易造成下层管理人员缺乏积极性，出现官僚主义，甚至导致组织反映迟钝，也可能出现控制中心失误带来整个组织的坍塌。控制的类型（２）集中控制与分散控制分散控制是指管理系统分为不同的相对独立的子系统，每个子系统独立地实施内部直接控制。分散控制对整个组织集中处理信息的要求相对较小，容易实现。由于反馈环节少，整个组织系统反应快、时滞短、控制效率高。在分散控制中，由于各个子系统各自独立控制，即使个别子系统出现严重失误，也不会导致整个系统出现混乱。控制的基本要求（１）控制工作要具有全局观点。由于组织的一切行为都应当围绕组织的目标实现展开，因此控制工作应当着眼于从组织发展的全局出发，有计划、有步骤地开展。（２）控制工作应面向组织的未来发展。组织应当在一个较长的历史时期不断发展壮大，而不只是一时的发展，因此，控制工作一方面保证当前目标的实现；另一方面必须着眼于组织的长远发展。（３）控制工作应确立客观的标准。（４）控制工作应符合有关参与人员的要求。控制的基本要求（１）控制工作要具有全局观点。（２）控制工作应面向组织的未来发展。（３）控制工作应确立客观的标准。管理工作中有许多主观因素，但是对于各项工作的评价不能主要依靠主观来进行。在需要凭主观评价来控制的那些地方，主管人员或下级的个性很可能会影响到判断评价结果。因此，在控制过程中，主要采取客观标准，主观标准只能起辅助的作用。只有当无法找到适当的客观标准时，再选择主观标准作为评价的基础。（４）控制工作应符合有关参与人员的要求。控制的基本要求（１）控制工作要具有全局观点。（２）控制工作应面向组织的未来发展。（３）控制工作应确立客观的标准。（４）控制工作应符合有关参与人员的要求。控制工作需要一定的人员来执行，建立的控制系统，必须符合有关人员的实际情况，使他们能够理解并自觉地运用，推动控制过程的进行。协调协调的内容与方法组织内部协调组织与外部环境的协调冲突协调冲突协调的含义冲突协调的对策信息沟通信息沟通的作用影响信息沟通的因素信息沟通的方式促进信息沟通的措施组织内部协调（1）各生产要素的协调。组织要顺利运转，必须根据组织总目标的要求，对组织各要素进行统筹安排和合理配置，并使运行各环节相互衔接、相互配备。完善科学的规章制度是协调工作能够顺利进行的基本保证。（2）企业与股东关系的协调。协调企业与股东关系的目的是通过加强企业与股东间的信息沟通，争取现有股东和潜在投资者的了解、信任和支持，最大限度地扩大企业资金来源。（3）组织内部人际关系的协调。组织内部协调（1）各生产要素的协调。（2）企业与股东关系的协调。（3）组织内部人际关系的协调。组织内部的人际关系主要指的是正式组织以外的非正式关系，这些关系一般是自愿自发的人际关系，所以往往比正规的、自上而下的沟通渠道更迅速、更有效、更富于弹性，并成为密切企业与员工感情、提高企业内聚力的重要途径。组织与外部环境的协调（1）协调企业与消费者的关系。其目的是促进企业与消费者的有效沟通，在企业与消费者之间建立起相互了解、相互信任、相互依存的关系，并使企业及时、准确地掌握消费者需求变化的趋势，为消费者提供有价值的产品或服务，在消费者心目中建立起良好的企业形象。协调企业与消费者的关系，需要企业牢固树立消费者导向观念，在经营决策中充分考虑消费者需要，这样才能赢得消费者的信任和支持。组织与外部环境的协调（2）协调企业与政府的关系。政府控制着工商、税务、法律等监督管理手段；同时，政府还可以通过宏观经济对企业施加引导。协调好企业与政府的关系，有助于企业顺利地发展和目标的实现。协调企业与政府的关系，首先，要加强企业与政府的信息沟通。一方面，企业要认真学习、理解政府的方针政策、法律法规，为企业决策提供政策和法律依据，保证企业一切活动都能够在政策法律许可的范围内进行。另一方面，利用一切可能的时机和渠道，向政府有关部门反映经济生活中的实际情况和要求，主动提出政策建议或方案供政府决策参考。其次，要熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序，这样可以提高办事的效率。组织与外部环境的协调（3）协调企业与新闻界的关系。新闻界指报纸、电视台、电台等大众传播媒介机构。企业可以借助新闻界，迅速扩大影响，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。但如果社会舆论对企业不利，则可能扼制企业的生存和发展机会。新闻界对企业有一定的监督作用。企业与新闻界的关系必须认真对待，注意搞好。组织与外部环境的协调（4）协调企业与社区的关系。社区是指人们共同生活的一定区域，如城镇、街道等。任何组织都是在一定的社区中生活的，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。这就要求企业必须从多方面努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持。冲突协调的含义从管理学角度看，冲突可以理解为是两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致或看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。冲突协调的对策（1）回避。这是解决冲突最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。（2）强制解决。（3）妥协。（4）树立更高目标。（5）合作。冲突协调的对策（1）回避。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是花费时间少，管理者的一个命令就可以解决问题。因此，当你需要对一个事情做出迅速的处理时，或当你的处理方式对其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。但在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。（4）树立更高目标。（5）合作。冲突协调的对策（1）回避。（2）强制解决。（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理办法。（4）树立更高目标。（5）合作。冲突协调的对策（1）回避。（2）强制解决。（3）妥协。（4）树立更高目标。树立更高目标的作用是，使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高目标而统一起来。（5）合作。冲突协调的对策（1）回避。（2）强制解决。（3）妥协。（4）树立更高目标。（5）合作。即将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。信息沟通信息沟通广泛存在于组织的管理活动中。信息沟通包含两层含义：信息传递和信息理解。即经过传递之后，接受着所感知到的信息与发送者所发出的信息完全一致。信息沟通的作用（1）提高管理者决策能力。有效、及时、全面的信息沟通能够极大地改进获取信息的数量、质量和速度，成功的信息沟通可以提高管理者决策能力。（2）解决冲突、协调组织行动。（3）有效沟通可以促进组织效率提高和组织变革及创新。信息沟通的作用（1）提高管理者决策能力。（2）解决冲突、协调组织行动。沟通的目的之一就是协调冲突。冲突广泛存在于组织的各项活动中，影响和制约着组织和个体的行为倾向和行为方式，影响着组织目标的实现，通过沟通、协调来排除误解和对立，以统一认识、加强协作。（3）有效沟通可以促进组织效率提高和组织变革及创新。信息沟通的作用（1）提高管理者决策能力。（2）解决冲突、协调组织行动。（3）有效沟通可以促进组织效率提高和组织变革及创新。领导者的决策要得到及时的贯彻、执行，必须通过沟通完整地传递到执行