论报业集团如何定位走向市场

论报业集团如何定位走向市场

近年来，随着报纸的日益干净，党、政府和部长的报纸和杂志相继进入了经济陪审团的下属，这大大增加了经济陪审团下属的子报和杂志数量。这一状况好似一把双刃剑,一方面,报刊刊号仍是难得的稀缺资源,搞得好,可以为报业集团的发展增加新的平台;但另一方面,这些报刊原先主要靠党政部门的行政摊派而生存,一旦失去权力的奶水自谋生路,搞得不好,则会成为报业集团新的负担。面对这种情况,要想取其利而去其弊,关键就在于及早做好吸纳报刊的资源重组工作。职业网络的生存状态影响了相关报业的定位由于新吸纳报刊原先大部分是党政部门办的,报纸的定位主要面向部门和行业,其发行和广告的运作也基本上依托行政的力量,因此,尽管这些年报刊市场竞争激烈,但这些报刊却在党政部门的襁褓中一直衣食无虞。如今,这些报刊从党政部门划转到报业集团门下,从表面看,这只是主管部门的变更,但是,这并不是从一个襁褓换到另一个襁褓。报业集团除了办报以外,没有任何优势可言,也就是说,这些报刊一但归入报业集团,便意味着从此失去了行政的庇护。报刊不会再在原行业内包销,也不会再有权力可仗向社会摊派发行。这样一来,其生存状态必然出现优势逆转,必不可能还像过去那样滋润地生存。正是基于这样的现实,这类报刊归入报业集团后,其定位必然要做市场取向的重新调整,不能还是沿袭过去的老路,继续办原先那样的报刊,否则,既无法向报刊市场渗透,也不可能在原有的行业渠道里继续有效的发行。然而,对于这些报刊来说,要改变定位走向市场,又面临着诸多的困难。最突出的是人力资源方面。由于多年来一直依托党政部门的行政力量办报,这些报刊的办报人员基本上没有多少市场理念,几乎没有品尝过市场竞争的滋味,更谈不上有丰富的市场竞争经验,这一情况必然严重制约着这类报刊市场取向的调整。比如,原先办的是法制报、党建报、交通报、公安报、税务报、机械报等这类行业特征非常明显的报纸,,一下子改办成一份面向市场的报纸必然难以适应。另外,多年办部门报、行业报,人员的知识结构也难以适应报刊定位调整的需要,如果要其办一份综合类的生活报还容易凑合一点,但在报刊市场综合类报纸严重过剩,需要细分市场,办一些诸如汽车、电玩、宠物、美食等专业类报纸的情况下,原先的办报人员便很难派上用场。可以这样说,归到报业集团后,这些报刊定位如不调整,办下去十分困难,但定位如要调整,又实在是勉为其难。报业单位的子报体制制约了办报人员的重组对于新吸纳报刊来说,报刊的定位不调整办下去很难,而单单依靠其自身,又很难实现报刊定位的调整。这就提出了一个命题,报业集团必须利用集团的优势,根据新的市场取向的需要,对新吸纳报刊进行资源的重新整合,特别是人力资源的重新整合,帮助其尽快实现市场取向的定位调整。有的事情往往就是这样,靠一个个体很难完成,靠一个群体则很容易完成,资源重组就是如此。报业集团有众多报纸,众多报纸加在一起便有了人才的多样性。另外,集团内报纸的多样性也需要人才的多样性。比如说,要利用新吸纳报刊的刊号办一份电玩报,则可将全集团懂电玩、对电玩有兴趣的编辑记者调集到一起,而将原先这份报刊不适合办电玩、但却适合干其他工作的编辑记者分流到集团相应的岗位继续发挥作用。然而,报业集团现有子报的体制壁垒却又制约了人员的这种重组。从报业集团子报的体制现状看,目前大致有两种情况。一种是在成立报业集团之前,一些主报就已经创办了一些子报,这些子报一般都不是独立的法人,人财物都与主报统在一起,基本上是在一个锅里吃饭,办报人员只有分工不同,没有多少性质、待遇上的差别。对于这样的子报,人员重组非常方便,只要将办报人员按照需要重新调动一下便可。而另一种情况则麻烦的多,那便是报业集团成立之后吸纳的一些报刊。这些报刊一般都是独立法人,人财物相对独立,办报人员的性质、待遇与集团原先的报纸有着较大的差距。仅以待遇为例,据对华东地区一些报业集团的了解,报业集团原先拥有的报刊人员年收入一般都在八万元左右,而后吸纳的报刊人员年收入有的四五万元,有的两三万元。待遇如此悬殊,这就给重组带来了相当大的难度。比如,要将这些报刊人员分流到集团原有的报纸,其收入怎么给?按照原来的水平给,但其所干工作和集团原有报纸的员工已经一样,不该同工不同酬。而若同酬,这又是一笔不小的开支,就会变成多吸纳一个报刊便多一份负担的“归大堆”现象。反过来,要将集团原有的办报人员重组至新吸纳的报刊去,也会在待遇上不好摆平。格局变化的必然—子报管理的理念误区除了体制差异带来的难处,观察众多的报业集团,对新吸纳报刊的管理也有着理念上的误区。近几年,各报业集团对新吸纳报刊多半采取的是封闭运作的办法,有的甚至将其视作挂靠单位,人财物完全独立,既不要其上缴,也不对其投资,自我生存、自我积累、自负盈亏、自我发展。因为这样的现实,一些新吸纳报刊归入报业集团后,普遍为自己不死不活没人问的尴尬境地而着急,有的甚至流露出对报业集团的失望情绪。从道理上讲,对新吸纳报刊采取“四自”,是完全符合改革精神的。但这里有一个前提容易被忽视,就是对新吸纳报刊是仅仅着眼于防止背包袱,还是着眼于将其打造成发展新平台?如果只是防止背包袱,采取“四自”无疑是对的,但如果想将其打造成发展新平台,就不应省下追肥钱而瘪了一树的果。新吸纳报刊离开党政部门的襁褓,报刊定位尚不符合市场取向,办报的人力物力财力也不足以到市场上去打拼,在此情况下,匆忙地采取“四自”,就是将一个不会游泳的孩子一下子扔进波涛汹涌的大海,“归大堆”背包袱是防住了,但同时也使这份报刊失去了做大做强的可能。相反,而应倾集团之力,帮助其尽快实现办报队伍的重新配置,以确保报刊定位的顺利调整。中央领导同志讲过,成立报业集团的目的,是要形成“1+1>2”的化学反应。如果每个“1”都是封闭在那里独立动作,必然无法实现这样的化学反应。只有各报之间资源的合理重组,才能有效地完成这种化学反应。报业集团应该在这方面有所作为,否则,集团的牌子挂得再大也等于是没成立。机会意识不清,员工重组难由于体制的壁垒和理念的误区,尽管各报业集团近几年来都新吸纳了一些报刊,但对新吸纳报刊实行实质性的资源重组的却没有几家。没有不等于不可行,现在的关键是怎样突破理念的误区和体制的壁垒。突破理念的误区似乎比较简单,难的是怎样突破体制的壁垒,尤其是人员流动的壁垒。人员流动关键是待遇,如果待遇相当,子报之间的人员重组就不会有困难。说到待遇相当,便联想到一个现象,就是现在好多人尽管收入不一样,但却可以通过按揭贷款,去买一样的新房一样的新车,享受一样的小康生活。其实,对于新吸纳报刊而言,也完全可以通过相似的途径,让其享受与集团原先子报员工大致相当的待遇。待遇悬殊不大了,人员重组自然就不难了。另外,在一个集团内部,作为编辑记者来说,虽然所效力的子报不同,但从事的工作及工作量却大体相当,只要不是编辑记者自身的责任,其待遇也不应该有过大的悬殊。要让新吸纳报刊的员工享受和集团原先子报员工大致相当的待遇,要害问题是对新吸纳报刊有什么样的预期。如果预期很好,就完全可以拿明天的票子发今天的钱。近年来,有些报业集团出现了民营资本参与子报经营的改革试验,实际上这些民营资本介入后,出于激活办报人员的积极性,往往首先就是抬高员工的待遇。他们之所以愿意抬高待遇,就是因为他们看重的是报纸办好以后丰厚的盈利预期。说到一份报刊的预期,首先要看这份报刊的市场定位,这样,问题便又回到了对新吸纳报刊的资源重组上。不重组,吸纳过来是什么报还办什么报,自然说不上有好的市场预期。只有打破人员流动的壁垒,尽快实行人力资源的重组,才能重新去办一份市场前景广阔的新报纸。这就成了一个循环,某个环节处理好了,就能形成良性循环,处理得不好,则会酿成恶性循环。现在,新吸纳报刊原先的家底尚存,与原先隶属的部门还有一点残余关系,从表面上看还在热热闹闹的过日子