连锁零售业年度预算管理

连锁零售业年度预算管理连锁零售业企业的困惑预算在企业的经营活动中，有着怎样的重要性？为什么领导的目标很好？但落地却很难？怎样才能准确的编制预算？年度预算与年度方案是否一样？中间存在着什么必然的联系？年度预算编制完，还需要进行如何系统的跟踪与分析？2目录一、战略篇：预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具二、系统篇：用预算体系支持企业的开展步伐三、实操篇：赢在执行——如何提高预算编制的准确率？四、答疑篇：冷静思考预算管理的阻力3一、战略篇：预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具公司治理结构企业家的三个问题预算是管理控制的关键环节为什么实行预算管理？法人治理结构下的权力分层与预算管理41.公司治理结构信〔任〕－〔委〕托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系信息不对称逆向选择道德风险剩余损失代理费用委托人监督费用代理人担保费用委托－代理关系51.公司治理结构现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权别离所产生的多级委托－代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理本钱投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理本钱61.公司治理结构委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效鼓励与约束的机制。约束机制法律约束：公司法、公司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计鼓励机制将局部股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系72.企业家的三大问题目标是否清晰战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”83.企业管理控制环路

——预算是管理控制的关键环节关键业绩指标和责任中心定义预算和方案报告系统与数据库控制与业绩评估公司战略说明战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。1.关键业绩指标和责任中心定义：界定公司的整体目标；公司采用统一的损益表结构，并成为定量业绩指标建立根底；建立全面的关键业绩指标〔KPI〕体系；将各关键业绩指标的责任分配至组织各个层级；2.预算和方案建立预算和方案的标准化流程与机制；建立各个职能部门/业务单元预算和方案内标准化流程；3.报告系统与数据库建立报表报告体系；建立公司数据库〔IT系统〕并提供个性化的报告；4.控制与业绩：建立标准化的控制和反响流程、构架和原那么；建立并实施业绩评估系统；123494.为什么要实行预算管理？公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为标准绩效管理的依据10预算的实质：预算本身并不是最终目的，它是基于分配资源的根底上的的一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具；

预算是用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标的一种工具。

11预先制订预算可以使全公司每一个相关部门以共同的、清晰的目标，强化横向沟通，统一步伐前进，减少由于步调不一致产生的效率低下；数据能够最客观的报道业绩表现；将预算结合绩效考核，并考核到个人，有利于提高个体的经营能动性，以最大限度的发挥每一个个体的能量，在统一的预算目标以及标准的、公司确认的标准下协调工作；125.法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施第一百零三条股东大会行使以下职权：〔一〕决定公司的经营方针和投资方案；〔二〕选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；〔三〕选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；〔四〕审议批准董事会的报告；〔五〕审议批准监事会的报告；〔六〕审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；〔七〕审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；〔八〕对公司增加或者减少注册资本作出决议；〔九〕对发行公司债券作出决议；〔十〕对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；〔十一〕修改公司章程。董事会对股东大会负责，行使以下职权：〔一〕负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；〔二〕执行股东大会的决议；〔三〕决定公司的经营方案和投资方案〔四〕制订公司的年度财务预算方案、决算方案；〔五〕制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使以下职权：〔一〕主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；〔二〕组织实施公司年度经营方案和投资方案；〔三〕拟订公司内部管理机构设置方案；〔四〕拟订公司的根本管理制度；〔五〕制定公司的具体规章；13?董事会专门委员会实施细那么?董事会下设专门委员会：战略委员会品牌委员会审计委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会14二、系统篇：用预算体系支持企业的开展步伐战略管理规划；年度经营方案；年度预算管理；绩效考核跟进；15战略活动业绩评价与报告经营方案财务预算战略形成经营活动战略方案AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客销售采购方案信息技术业务方案投资方案人力资源业务方案经营目标分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget销售本钱预算损益和资产负债表预算资本支出预算销售收入预算Develop制订汇总审核/推行二、系统篇：用预算体系支持企业的开展步伐161.战略管理规划——根本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算例如172.年度经营方案——

年度目标与策略例如：绩效目标年度目标提高来客数10％2009年每日10,000人

2010年每日11,000人

经营策略推动项目负责部门1.强化顾客管理客服部2.強化年节问候客服部3.增加25岁至30岁的客户层企划部182.年度经营方案

——以生活行事历为根底搭建的全年工作方案国历一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月农历十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月廿四节气自然环境变化节庆假期时事动向生活动向整体市场状况区域市场状况商品周期企业活动提案营销活动提案业绩分配备注增强工作的方案性——是管理控制的起点19年度目标与经营策略方案表年度目标专案编号经营策略预算负责人预算完成日实施计划请求协助部门123456789101112203.年度预算编制董事会执行委员会财务部战略投资拓展部子公司业务部门其它部门流程依据提出整理分析初审核修改决策实施监督公司年度整体目标与各部门/子公司的分目标准备业务方案和预算表投资业务方案和预算业务拓展方案和预算业务开展方案和预算业务开展方案和预算业务开展方案和预算业务方案和预算的汇总讨论/审议各业务方案/预算制定主体做相关的报告，并参与讨论通过与否？讨论/审议方案下达季度经营会议修改方案和预算修改方案和预算修改方案和预算修改方案和预算修改方案和预算业务方案的实施月度经营报告否是3.年度预算编制

——整个年度方案及预算过程大概需要4个月224.绩效考核跟进：

——明确责任中心与关键业绩指标责任中心结构管理控制系统财务/会计指标战略责任中心结构关键业绩指标效率/流程指标消费者/供给商外部数据关键业绩指标体系总经理职能1职能2职能3利润销售收入本钱销售占比销售本钱价格……23息税前折旧前利润EBITDA总毛利额其他收入营运本钱销售销售本钱通道收入门店租金非营运收入可控本钱不可控本钱生鲜食品非食品补贴与返佣渠道收入物流收入人力资源货损水电暖低值易耗品大修理支出市场营销租金开办费折旧及递延烟酒饮料其它清洁用品休闲食品干性杂货冷冻冷藏熟食水产面包精肉家庭用品蔬果休闲用品文化用品服饰纺织鞋家电举例关键：指标一定是可以度量的，成熟一个考核一个；4.绩效考核跟进：

——业务部门的KPI树三、实操篇赢在执行：如何提高预算编制的准确率？年度预算的组织保证年度预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整报表报告的反响预算的分析与考核年度终了的财务决算25董事会CEOCFO预算会议预算批准〔决策机构〕签发预算目标及预算讨论利润中心〔子公司、业务部门〕预算执行与控制预算编制及批准预算委员会财务管理会计信息预算控制结算管理1.年度预算的组织保证利润中心〔各门店、业务部门〕费用中心〔职能部门〕预算组织机构预算编制执行机构子公司财务部261.年度预算的组织保证1〕企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。2〕预算委员会主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和方法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，催促企业完成预算目标。273〕企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。4〕企业营采销配等业务部门及职能管理部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。1.年度预算的组织保证285〕企业所属门店是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项本钱费用预算的编制、控制、分析工作，接受总部的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。1.年度预算的组织保证29战略规划及行动方案营运部生鲜部拓展部配送部采购部企划部总经办人力资源行政办IT系统工程物业稽核审计财务公司层面业务部门管理部门汇总部门例如1.年度预算的组织保证2.年度预算的编制程序和方法①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的根底上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、本钱费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。②编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。⑤下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。③审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案财政部规定31预算的一般编制程序描述目标自上而下方案〔集权〕自下而上的方案〔自主〕关于方案与预算的反响与决策定义公司总体目标与各业态目标在品类及小类层面上定义各部门目标决策最终方案与预算

自上而下1、主要负责部门：董事会财务企业开展库存周转方案与预算促销方案与预算毛利方案与预算销售方案与预算战略目标公司远景向公司各业态、部门传送公司总体的方案与目标

上而自下协调1、主要负责部门：业务副总采购经理品类经理营销企划经理采购渠道方案和预算促销方案与预算营运本钱方案与预算商品本钱方案与预算库存周转方案与预算销售方案与预算品类/小类层面上的方案和预算协调合并并制定品类/部门方案和预算协调是否存在差异协调总经理对两个方案和预算进行调整协调方案和预算定稿毛利方案和预算供货渠道方案与预算营运本钱方案与预算商品本钱方案与预算库存周转方案与预算各品类业务方案与预算自上而下自下而上自上而下上下博弈集权为主2.年度预算的编制程序和方法32公司销售方案是由采购部与营运部共同完成采购营运品类销售方案按：品类业态子品类基于：市场调研内部数据分析战略目标/品类管理目标门店销售方案按：业态门店基于：门店销售预测门店营业表现〔本钱〕门店品类结构门店选址差异主要公司方案主要职能的方案销售方案销售数量毛利方案订货方案库存方案促销方案其它营运配送采购营业方案与预算行政配送营运采购公司损益表销售方案是其它“自下而上〞的根底2.年度预算的编制程序和方法33收入预算销售预算毛利率或者毛利额预算其他收入预算销售(新店\已经营业门店)包括日销售、周销售、月销售以及年度销售、其他收入包括月度以及年度预算毛利率或者毛利额包括月毛利、季度毛利以及年度毛利预算其他收入包括月度以及年度预算〔上述预算将按照品类管理思路以每一个主管人员所管辖的分类进行考核〕2.年度预算的编制程序和方法34年度方案与预算是建立在公司组织架构根底之上的：自上而下自下而上战略方向公司目标公司年度方案及预算事业部方案及预算职能部门方案及预算事业部方案及预算超市事业部方案及预算采购品类方案及预算配送部方案及预算营运部方案及预算支持部门方案及预算方案及预算方案及预算各部门方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算方案及预算小类方案及预算A类店方案及预算促销方案及预算库存方案及预算方案及预算门店1方案及预算2.年度预算的编制程序和方法35公司整体预算〔全年经营目标〕如何分解？根据商品品类〔食品、洗化、家居等〕根据责任部门〔1号店、9号店〕根据地理区域〔华东区、华北区〕根据销售渠道〔零售、批发〕根据月份根据日〔农历节假日及各类节假日、店庆日〕案例?2024年日销售预算分解表?2.年度预算的编制程序和方法36业务方案和预算体系销售额-销售本钱毛利额-经营费用-管理费用-财务费用营业利润+其它收入-其它支出税前利润-所得税净利润公司/门店损益表人力本钱水电暖办公费折旧……工程134526…..127∑某区域/某门店年度费用预算年度费用预算表B年度费用预算表C年度费用预算表D年度费用预算表E年度费用预算表F年度费用预算表A∑费用涉及到所有的部门，并且通过预算编码进行2.年度预算的编制程序和方法37经营/预算方案主要表格损益表08预算09预计10预算商品销售收入-商品销售本钱毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润按工程、商品的财务预算表营业额/收入预算表08算09预计10预算经营工程

重要工程商品营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债平衡表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格2.年度预算的编制程序和方法38预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作方案由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作方案与预算处于割裂状态建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动方案，提出本年度战略目标和公司运作方案，并在预算启动会议时下达2.年度预算的编制程序和方法常见问题393.预算的执行与控制预算的销售额、采取日比照法，即每日跟踪。采购收入、费用支出采取月比照法，即每月跟踪；预算制定到总部每个部门及每一家门店，再汇总到总部；预算每月要汇总后进行回忆和分析讨论，特别是对完成率上下10%的内容重点讨论，并制定行动方案；每三个月对预算进行仔细分析，在分析讨论后对下三个月的预算进行合理调整。40批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务／会计联合审批扣预算报销付款会计转帐采购业务其他业务NONONONONOYES合同副本3.预算的执行与控制414.预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容调整申请文件化调整审批流程化调整责任明确化42预算调整原那么下达的预算，一般不予调整。预算调整的根本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：致使财务预算的编制根底不成立，将导致财务预算执行结果产生重大偏差的4.预算调整控制预算内调整－－内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。434.预算的调整控制预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。444.预算的调整控制预算调整事项应当遵循的原那么：不能偏离企业开展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

45例如：**企业预算的调整与追加预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算工程间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算工程之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加是指由于公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算工程的预算指标进行追加或新增预算工程和预算指标的过程。46****零售企业采购营运〔门店管理〕总部支持配送中心提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与时机的详细分析。灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反响能力适时的和准确的数据信息高度共享数据仓库概念的实施增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能多层次的报告结构,如地域,门店,商品品类5.报表报告的反响：

——多层次业绩数据报告系统47财务数据准确并可以分级查询及时的数据分析以支持决策帮助预测潜在的管理问题和确定盈利的业务领域自动的交易处理和报表生成标准一致的数据和报表定义经营业绩的及时报告免去/减少:数据差异重复的经营与财务信息收集与加工工作繁杂的对帐过长的报表生成时间由不同数据产生的混乱5.报表报告的反响：

——多层次业绩数据报告系统48在报告系统中必须明确定义信息要求以及

信息传递和接收的频次Measure:...阶段Asof:…方案高层对销售、毛利及费用要求；各品类SKU方案；促销方案；订货方案；行政费用支出方案；信息需求信息载体周期负责发出人收件人公司预算会议；部门预算会议；业务方案表和预算报表；年度季度月度品类经理促销经理续订经理高管执行委员会...其它实施分析/调整各品类SKU结构/内容，销售额，销售占比，毛利和毛利率；订货信息和上下库存信息；门店促销收入及供给商奉献；付款账期；行政费用支出情况；各项方案与实际的差距；品类排名，最强和最弱品类分析；有关促销、新品和新供给商的合作等的新想法；门店商圈需求变化；单品销售报告；品类周销售报告；单品毛利报告/负毛利报告；TOP100商品报告；上下库存报告；零销售报告；门店费用收支报告；预算会议；商品会议；每周例会；每周月度每周IT系统自动生成采购经理促销经理续订经理财务分析各核心部门采购总监49资源动因资源消耗经营活动本钱对象〔流程、商品、客户)本钱动因绩效评价指标流程改进作业动因本钱视角流程视角经营分析本钱动因分析业绩分析6.预算的分析与考核506.预算分析与考核1〕定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。

2〕开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。516.预算分析与考核3〕定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。4〕预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。5〕预算考核将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。

526.预算分析与考核预算分析：目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最外表的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源536.预算分析与考核预算分析解决方法因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合546.预算分析与考核月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务开展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案－－月度经营分析556.预算分析与考核月度经营分析各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。预算线预警线整改线预警线整改线566.预算分析与考核预算考核目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施576.预算分析与考核预算考核的对策：设计一套预算管理考核方案，针对预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核结果控制和降低“实际数与预算数大相径庭〞的可能性，提高预算的严肃性587.预