大型复杂项目群目标的组织策划与实施

大型复杂项目群目标的组织策划与实施

2010年上海世博会建设项目是一个典型的大型复杂项目。作为世界博览会项目的重要组成部分，浦东ab区的临时场地和相关设施项目（以下简称浦东ab区项目）已成为世界博览会项目的重要组成部分。本文以此典型项目群代表为例,分析和探索大型复杂项目群的组织策划与实施的方法。1资源分析和建立项目特点组织策划与实施是项目管理的一个重要环节,其作用是建立一个合理的组织结构、明确任务与管理职责分工、工作流程与信息流程等,而组织结构、任务与管理职责分工和流程的适用性和合理性与否必须建立在对组织所处的环境、项目特点及现有资源充分分析的基础上。浦东AB片区项目组织策划与实施的难点主要体现在以下3个方面。1.1各项目组成情况。据外部法,国家或地区主要集中于临时场馆及配套设施及餐饮中心项目AB片区项目总建筑面积11.05万m2,总占地面积7.57万m2,项目面积跨度大、工程量大、项目构成复杂、参与单位众多。该项目群由临时场馆及配套设施项目、样板组团项目和餐饮中心项目三大部分组成。其中,临时场馆及配套设施项目由7个租赁馆、4个联合馆、32个公建配套设施及23个外国自建馆组成;样板组团项目由9个租赁馆、28个公建配套设施及3个外国自建馆组成。必须对该项目群实施有效组织,以满足进度目标、投资目标及质量目标。1.2项目组织:ab片区关键部门组建上海世博会工程建设项目规模庞大,其组织管理层次复杂,具有一般项目无法比拟的复杂性和特殊性。上海世博会工程建设指挥部下设的指挥部办公室是专门负责上海世博会工程建设的单位,其由技术处、工程处等8个处室,以及道路项目部、浦东AB片区项目部等8个项目部组成,如图1所示。上海世博会工程建设项目组织本身的复杂性为AB片区项目的组织策划与实施增加了难度。AB片区项目部的组织应遵循上海世博会工程建设指挥部办公室对项目部组建的总体原则:①应满足和指挥部办公室相应部门的有效对接;②管理重心下移,做强项目部;③充分依托支撑团队。1.3项目总负责人分工协作上海世博会是万众瞩目的盛会,也是许多新技术、新理念得以展示的重要舞台。在工程建设上,世博会顺应时代潮流和建设项目管理发展的趋势,大胆引入项目管理团队,为总体项目管理和项目部管理提供强力支撑。在依托支撑团队、管理重心下移、做强项目部等理念的指导下,指挥部下派人员作为项目总负责人,加上项目管理团队作为支撑,指挥部与支撑团队共建项目部。就AB片区来说,除项目经理为指挥部下派人员以外,其余成员主要为项目管理团队。如何对团队进行有效分工,发挥项目管理团队的专业优势;现有的人员能否满足工作的需求,都是组织策划需要思考的内容。2项目组织策划与实施主要目标是对于项目策划与实施科学发展观在对浦东AB片区项目所处环境、项目本身特点及现有资源的充分分析的基础上,项目部以强化进度管理、投资控制和质量管理为主要目标,进行组织策划与实施。2.1浦东ab区项目的组织结构和发展2.1.1设施项目a06,b06,b06浦东AB片区工程范围处于不断变化的过程中。2008年6月AB片区项目部正式运作时,其工作范围为AB片区临时场馆与配套设施项目(即A02,A03,B02,B03地块)。AB片区项目部依据指挥部办公室关于“强化项目部”的总体指导原则,按照有利于项目部与指挥部办公室职能处室的接口管理的原则,同时结合工程初期工作重点处于前期策划和施工准备阶段的实际情况,采取职能型组织结构,设置工程部、技术部、综合部、配套部4个主要职能部门,组成AB片区项目实施的组织结构,如图2所示。2.1.2ab片区组织方式的转变组织的构架并非一经建立就一成不变,应保持高度弹性,才能对变化的情景迅速做出应对。浦东AB片区项目的组织是一个复杂的动态系统,其各个阶段工作内容和重心不断在发生变化,对人员和结构的需求也不断的发生变化,对AB片区项目实际情况进行分析,可将变化的内容归纳为以下3个方面。1)新增项目2008年6月份AB片区项目正式开工时,AB片区工作范围为AB片区租赁馆、联合馆、公建配套设施及外国自建馆。2009年3月份AB片区正式从上海世博土地控股公司接管了样板组团项目;2009年6月份B06餐饮中心项目正式开工。由此看出,AB片区项目不仅工程量大,而且项目在不断增加过程中。2)需求的改变项目部成立时,外国自建馆还未开工,随着外国自建馆进场节点的日益临近,为顺利完成外国自建馆进场建设过渡期各项工作,AB片区从配套部抽调出相关人员成立了外国自建馆管理部,专门负责外国自建馆相关事务协调。3)阶段的改变单个项目的不同阶段——设计、施工准备、发包与采购、施工、竣工验收、交付等过程的工作内容和重心是不同的,在项目群的生命周期过程中,各子项目的不同阶段、项目间的并行、过渡和衔接阶段以及项目群系统的各个阶段工作重心都是不同的。如2008年下半年,AB片区处于场馆全面开工阶段;2009年下半年则处于场馆全面竣工和室外总体施工阶段,这就决定对组织进行相应的重组和整合。AB片区针对以上情况,统筹考虑总的目标体系、总进度计划和资源状况,采取以下措施应对变化。1)从设计单位、总包单位、施工监理、投资监理及专业分包等各参建单位中根据需要借调相关专业技术人员,从技术上、经验上和人力资源上补充现有项目部团队,尽可能满足各项职能和工作需要。2)项目部采用矩阵式的组织理念,将AB片区复杂的项目群体按照地块、工程类型和专业工作内容等划分为若干子项目,归口不同的工作“小组”管理,责任落实到个人。既保持了项目部整体架构的稳定性,又保证了各专项工作的相对独立性,促进了工程的推进。经过一系列的调整,变更后的AB片区项目部组织结构如图3所示。2.2实施协调管理项目部受指挥部办公室领导,对外作为指挥部办公室的代表,并接受指挥部办公室各处室的指导与监督,对AB片区临时场馆与配套设施项目的现场设计协调、开工准备、施工阶段工程的整体策划、组织、协调与管理工作承担全面管理的责任。项目部工作任务与管理职责分工如下。1项目管理工作计划制定和实施①代表指挥部办公室全面负责片区场馆及配套设施项目总体目标的实现;②负责项目部与指挥部办公室及相关处室的协调,对外作为指挥部办公室片区项目部业主代表;③负责项目管理工作计划的制定和实施;④负责项目部日常管理工作的开展。2项目副经理①在项目经理授权下,负责对工程部工作进行组织与管理;②协助项目经理负责项目部的日常管理工作。3综合部员工组织与管理方面①在项目经理授权下,负责对配套协调部工作进行组织与管理;②在项目经理授权下,负责对综合部工作进行组织与管理;③协助项目经理对外参与施工现场协调工作。4领导配合,协调施工阶段发展趋向①参与设计单位的招标和合同谈判,前期报批、报建工作;②组织施工阶段设计交底会议;③按工程施工进度,负责协调设计出图计划和采购支持;④参与施工阶段重大设计变更的协调与决策工作。5bim工作在工程总成本制工程部经理:①负责AB片区现场施工的总体组织协调与管理;②负责工程部工作的计划、安排和实施;③组织和主持工程部召开的工程相关会议;④负责对相关工程监理方的工作考评及监理费的签证;⑤负责对施工总承包方的工作进行考评及付款签证。工程部项目工程师:①监督、管理各地块的施工质量、进度;②督促监理单位按照监理规范及监理合同的有关规定完成监理各项工作;③参加各地块的工程例会,掌握施工情况,组织和检查各地块施工进展,定期向工程部经理汇报;④完成项目部其他现场管理工作。6配套处配合重新定位①监督、管理AB片区安全文明工作;②会同指挥部办公室配套处参与AB片区配套征询和建设工作;③会同指挥部办公室工程处参与施工现场协调和场地管理工作。7制定、管理和协调各方工作①协助项目经理开展各种日常工作;②建立项目文档信息管理制度,对项目文档信息实行编码和管理;③负责制定收发函件的管理制度、标准格式,日常收发函件的管理;④负责日常会议的组织,会议报告和会议纪要的编制和流转;⑤汇总AB片区周、月计划和各种专题报告、工程简报的编制;⑥监督、管理AB片区立功竞赛工作;⑦参与AB片区外国自建馆建设管理协调工作;⑧为项目部人员提供办公和生活支持。8材料设备采购①协助合约财务处进行工程发包和合同管理;②协助材料设备处进行材料设备采购的合同管理;③负责编制项目资金使用计划和工程建设全过程投资控制工作;④负责对建设过程中发生的各类费用进行付款审核、各类变更进行费用审核。9居住区、临水、临电、临排、临时道路服及其他服务①提供外国自建馆相关服务,内容包括:用地服务,现场办公区及生活区服务,临水、临电、临排、临时道路服及其他服务;②对外国自建馆现场施工进行管理,管理范围涉及施工准备、施工过程管理、验收及使用、场馆拆除及场地移交各个阶段以及应急事件的处理等。2.3制定规章制度,规范项目运作浦东AB片区场馆项目群建设过程中存在许多不确定性因素,如外国自建馆进场时间的不确定性,众多工程节点相互影响带来的不确定性等。这些不确定性因素的存在大大增加了对项目群的系统性管理的难度。项目部采取了一系列的措施和方法,对项目进行规范化管理。1)根据指挥部办公室编制的项目管理大纲,编制成《浦东AB片区场馆项目部管理工作手册》,将AB片区组织架构、分工和职责、流程等制度化、规范化,做到权责明晰、分工合理、管理有据。2)在项目管理手册的基础上,细化各项专业工作流程和规范,如针对外国自建馆服务编制了《自建馆建设方施工进场暂行管理办法》和《自建馆周边地下管线保护措施及规定》等。3)形成工程例会制度、值班制度、项目部考核制度等一系列制度,以制度保障来规范项目部工作。3为大型复杂项目群提供参考与借鉴世博会浦东AB片区项目群组织策划与实施中运用先进的项目管理理念、灵活应变的组织方式,并且大量创新点通过实践证明有利于工程的推进,为大型复杂项目群的组织策划与实施工作提供了有益的参考和借鉴。主要创新点如下。3.1以项目总部分项目为运作主体的管理模式,团队的建设经历了一个长期委托专业的项目管理公司对工程项目进行管理与业主自行管理相比,具有诸多优势:①经验和技术优势;②稳定性优势;③规模优势;④独立性和灵活性优势等。基于此,由专业项目管理公司管理项目不仅是国际上流行的项目管理模式,更是我国工程管理发展的必然趋势。在上海世博会工程建设指挥部“管理重心下移,做强项目部”的理念支撑下,项目部采取了由指挥部和专业项目管理团队共建项目部的“合二为一”的组织方式。AB片区项目管理团队是一支有着丰富工程经验和学术创新能力的团队,包括博士研究生1人,硕士研究生2人,经验丰富且拥有高级技术职称的工程师5人以上,他们担任着项目副经理、项目经理助理及主要专业工程师等职位,通过协助项目经理理顺项目组织架构、制定包括《AB片区项目管理手册》等在内的一系列管理方案和制度性文件、完成各项协调管理工作等,全方位、多层次的发挥包括决策支持、组织管理、施工管理在内的各项项目管理职能。在这种项目管理组织方式下,不仅保证了项目部和指挥部目标的一致性,又充分地发挥了项目管理团队的专业优势,是一种大胆的创新和成功的尝试。3.2动态调整项目实施阶段在项目实施过程中,变是绝对的,不变是相对的,平衡是暂时的,不平衡是永恒的,这是项目管理的重要哲学思想。在项目实施的不同阶段,其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同,因此项目管理的组织结构在项目实施的不同阶段应做必要的动态调整。AB片区项目构成复杂,工作范围和内容处于不断变更过程中。项目部采取了矩阵式的形式对组织进行动态调整。同时,项目部摈弃了传统的业主和总包单位、监理单位等下属单位的管理与被管理的相对立的观念,充分团结下属单位,减少沟通的环节和障碍:①根据职能需要,将投资监理并入项目部,作为项目部中的一个部门(投资合约部)进行管理,为更好地进行投资控制和合同管理创造条件;②根据项目实际需要,从设计单位、总包单位、施工监理单位及分包单位中抽调了相关专业人士加入项目部,不仅在人力、技术和经验上丰富和充实了项目管理团队,更增强了项目部和下属单位的凝聚力,创造了有利于工作推进的和谐氛围。3.3项目规范化管理体系规范化管理是协调人们相互交易、共同合作行为的重要手段,被用来协调利益关系、形成有效率的共同秩序。因此合理地进行规范化管理体系的建设是进行求解分工与协作矛盾的重要工具,“没有规矩不成方圆”,项目规范化管理