企业竞争情报系统的设计与实现竞争情报对企业生存力的影响海尔铸成国际品牌运营商个案分析

企业竞争情报系统的设计与实现竞争情报对企业生存力的影响海尔铸成国际品牌运营商个案分析

随着市场竞争的加剧，企业竞争信息的产生和发展。它描述了基于竞争环境和竞争策略的信息研究。随着信息技术和经济全球化的飞速发展,企业信息化建设已经成为企业提升企业竞争力的重要手段之一,竞争情报已成为继产品、资金、人力资源之后企业参与市场竞争的第四个核心竞争因素。竞争情报是企业战略决策信息化发展的新起点,是企业信息化发展的必然趋势。它是企业在全面搜集企业自身信息、同行及竞争对手动向、产业链、市场动态、技术动态、政策法规、国际行情等系统信息的基础上,将信息实时反馈给管理层提供决策支持。海尔集团之所以能从一个亏损企业,发展成为目前中国经营最为成功、管理水平最高、最为国际化、最具亲和力的企业,多年来保持80%的平均增长速度,现已成为世界最具影响的100个国际品牌运营商之一;一个重要的原因就是在企业发展过程中导入了企业竞争情报,从而保证了企业的稳健发展,成就了今日的辉煌。1德国企业情报体系的搭建海尔以前搜集、准备企业竞争情报工作的一般流程是:人工上网搜索、定期剪报,然后将情报素材进行人工分类、整理、分析,形成满足各部门需求的竞争情报报告。这种工作方法搜集的情报不仅零散、缺乏系统性,而且不易统一存储、实时性也很差。情报人员80%的时间都用在情报的搜集、分类、整理等前期工作上,而最终由人来作判断、分析信息并得出结果的后期过程只有20%,这并不能满足海尔迈向国际化的需要。随着信息技术的发展,竞争情报理念开始深入企业,海尔也逐步意识到建立一套作为企业神经系统的竞争情报系统越来越重要,并指定了相关部门来研究如何设计这套重要的系统。作为信息情报系统的主要负责部门,技术转化部根据自身需求先搭建出了一个应用原型系统。但由于情报信息的采集、分类、检索等涉及到较多的核心技术,继续使用和完善应用原型系统代价巨大。因此,海尔想到了采购国内专业厂商生产的企业竞争情报系统,通过了解比较,海尔发现百度企业竞争情报系统具有流程设计规范合理,信息抓取能力强,系统稳定,安全控制机制严格等诸多优势,于是将目标锁定到百度上。因此,经过海尔企业内部的认真探讨,以及邀请专家进行详细的评测,最终选择了百度企业竞争情报系统(即百度eCIS)作为海尔集团竞争情报系统搭建的软件平台。现在海尔收集情报的前期的工作由“机器”(即百度eCIS)来做,收集、整理归类情报大大简化,所需时间只占总的情报处理时间的20%,情报人员可以腾出剩下80%的时间来进行判断、分析等。以竞争情报系统中关键情报课题(KIT)功能为例,管理层在提出课题后,该课题就会上传到系统,再由管理人员根据相关内容建成相应的子课题,然后对系统自动采集、搜索,得到相应的信息,并对归类到各子课题中的信息进行深度的分析加工。海尔eCIS系统一经投入使用就大大提高了海尔的竞争情报工作效率:系统中日常情报信息流量达到20多万条,有价值的供决策层参考的、辅助决策的情报4000多条,以前需要耗费一整天的信息搜集和整理工作,现在只需3个小时就可完成,信息采集效率提高了十几倍。2003年6月份,在美国对中国家电的反倾销案中,海尔的情报人员几乎在第一时间给出管理层家电行业反倾销项目的报告,报告的速度和质量都受到了高层领导的肯定。海尔中央研究院研发部信息科竞争情报系统的负责人王瑞峰说,“以前我们碰到这种事情都要加班加点,忙得焦头烂额还完不成报告。”他庆幸海尔使用了百度企业竞争情报系统,因为它在这次实战中帮了大忙。由于现在海尔各种情报信息的发布完全通过百度eCIS以Web的方式进行,情报信息发布的效率也极大提高了。“一个转变是,企业情报不再是企业最高层几个管理者才能看到的特权产品了,海尔的每个事业本部,如海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等事业本部的中高层负责人每天上班后第一件事情就是打开浏览器登录百度eCIS系统查看最新行业信息和相关情报分析。”有些热点信息每天的访问量高达数百次,百度eCIS已经成为海尔内部人员了解竞争对手、外部环境和获取内部信息的主要渠道,而且情报部门的研究成果在第一时间为各个产品服务,情报部门的作用和业绩也更加突出。2海洋竞争信息运行机制2.1海外市场的竞争优势研究海尔发现,该厂能从前身亏损147万元到16年后的2000年全球营业额实现406亿,关键的一步,就是海尔高度重视市场信息,用信息决策企业的发展。为了及时了解和监控市场信息的瞬息万变,海尔不但建立了全国9000多个信息网点,还建立了遍及全球的信息中心,如洛杉机信息站、东京信息站、悉尼信息站、里昂信息站、香港信息站等等,这些信息站和网点能够及时动态地获取国内国际的市场和科技信息,并充分了解当地的市场需求,为海尔监视竞争对手,制定国内外市场策略提供了准确有益的竞争情报;确保了海尔能够及时掌握世界范围内的专业市场需求动态和规律,从而根据各目标市场的特征不断地开拓新市场,使海尔获得了迅速发展的市场空间。海尔建立了一套完善的信息决策机制,首先,海尔中央研究院通过全球布局的信息中心,全面了解全球用户的各类需求,并在第一时间将这些需求转化成研发的课题;其次,通过整合全球资源,海尔中央研究院会把最新最好的产品不断奉献给消费者,满足消费者个性需求;再者,作为软件资源集成的技术服务提供者,海尔中央研究院可以提高海尔产品的功能附加值并降低研究开发成本,为消费者带来更多的便捷和实惠。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构,是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地;其主要工作包括:(1)动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态,为海尔集团的决策提供依据;(2)为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持;(3)整合全球科技资源,实现超前技术项目的商品化,为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持。海尔坚持一种信念:“市场设计产品”,其主语是消费者,所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者;海尔总结出一条经验:技术创新最重要的是要有市场效果,这是检验技术创新成功与否的唯一标准。海尔集团首席执行官张瑞敏说:现在市场变化太快了,就象打靶一样,不是打固定靶,也不是打游动靶,而是打飞靶。海尔讲的是核心竞争力,首先是别人无法摹仿的。海尔集团把信息放在首要地位,他们的决策人具有敏捷的头脑,果断的决策,他们能抓住蛛丝马迹的信息,顺应消费者的需求,进而成功地把握市场的脉搏,作出切合实际的决策,这样使他们的企业能在市场竞争中立于不败之地。2.2通过人力资源的整合,实现人才的国际化配置,丰富企业员工的人在激烈的市场竞争中,海尔早已清楚地看到在人、财、物、时间、空间诸要素中,人才是企业发展的关键因素,人是企业的主体,是企业活力之源;有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优势。海尔还认为,企业的人才固然重要,但最重要的是人才机制,既如何创造一个让人人都发挥自己才能的机会。由此提出了“赛马不相马”理念,对人才是“赛马”而不是传统意义上的“相马”,给每一个员工创造公平的竞争机会,建立竞争机制,坚持用竞争上岗的办法选拔人才。赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。在这一理念的基础上,海尔建立了一套完善的人才培养、使用制度。张瑞敏说得很形象:你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。”海尔每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件,实行管理人员公开招聘、公平竞争、公正录取。彻底打破了专业、岗位、干部、工人等等界线,给人们以充分的选择岗位的自由。经过严格的实绩考核、笔试面试,使人尽其才,才尽其用。这样,一批好学上进、有实践经验的一线工人转入管理,一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上领导岗位,干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个有利于每个人最大限度地发展自己特长的机制,使每个人在企业里都能找到合适于展现自己价值的位置。1996年7月,海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。根据《条件》,每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人这三个途径得到培养与升迁。这三条路是交叉的,不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。国际化的企业,国际化的人是海尔人力资源开发目标。海尔认为要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才;海尔集团人力资源开发的目标必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。人才,是企业竞争的根本优势,是企业的宝贵资源,是企业赖以生存的物质基础。海尔集团就是这样重视开发人才,重用人才,建立“公平竞争、因才施用,职不屈人,各扬其长”的人才使用机制,这是增强他们企业在市场竞争中竞争实力的关键。2.3鼓励员工创新、以开拓人才的渠道,激发员工内在动力海尔发展之快,来源于他们的积极创新精神,而这种创新精神又来源于激励机制的建立。如,海尔在管理上的创新做法“外部市场竞争效应内部化”——实施市场链机制,搞“负债经营”;市场链机制为“SST”(两索一跳),索酬就是通过为服务对象服务好而获得报酬;如果达不到市场的要求则要被索赔,如果既不索酬又不索赔,第三方就会跳闸,就会出问题;即每个人都是一个创新的源头,每个人可以从企业获取资源,然后以自己的创新精神使资源增值,个人从增值部分获得收益。在这种机制下,海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板,他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位,在节能降耗、改进质量等方面作出卓越贡献。这一成功的探索受到了国际管理界的高度关注。即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制,鼓励员工搞技术发明和改革创新,海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项,根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益,分别授奖,重奖有发明创造的人才。如科研所的马国军对新型分离式250L冰箱进行了改造,仅用两天的时间,便设计出在下箱体安放定位垫块方案,使上下箱体连接又快又稳,改正了原来上下箱体一直用螺丝连接,既不便于消费者拆卸,又易损箱体的缺点。仅此一道工序改进,年节省费用就达30万元。这项发明被命名为“马国军垫块”,并获得海尔银奖。马国军等都是名不见传的普通员工,但他们的革新、创造,给更多工人的技术创新带来灵感,以他们的名字命名发明的那些专业工具,已被越来越多的海尔人视为金钱不能替代的荣誉,这是对员工主人翁地位、劳动价值的确认和尊重,员工在发明创造中印证了人的智慧、才能和本质力量,看到了自己在企业中的重大作用。“秀凤冲头”、“素萍支架”……“敬业报国、追求卓越”不再只是一句口头禅,而是员工奋发向上的真实写照。据粗略统计,冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项,若加上员工的小改革约有几十项,员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。员工发明蔚然成风,大大地激发了员工的工作自主性和创造力,采纳工人合理化建议也已形成制度。培养主人翁意识与激发员工的能动性和责任感密不可分。海尔十分注意培养和造就高质量的人,使企业管理向自主管理的高层次发展。在海尔,有“免检班组”、“信得过工位”……这些岗位没有