字节跳动、华为、阿里的绩效考核体系（汇编）

字节跳动、华为、阿里巴巴绩效考评体系职场战士制作1字节跳动绩效考评体系2华为绩效考评体系3阿里巴巴绩效考评体系CONTENTS目录1CHAPTER字节跳动绩效考评体系字节跳动绩效管理工具：OKR01

聚焦：少即是多02

自下而上04

制定高挑战性目标05

与奖金分离03

灵活与协同06

耐心与坚定3-5个指标由员工参与制定的OKR应占50%左右如果大环境发生变化，即时修改甚至放弃兼具挑战性和可行性一个组织通常需要4-5个季度才能适应鼓励员工勇于承担风险典型的OKR时间轴11月12月1月3月4月针对全年及第一季度OKR进行头脑风暴讨论、沟通公司层面一年及第一季度的OKR反馈和打分员工分享第一季度OKR讨论、沟通团队第一层面第一季度的OKR开始第二季度的循环，针对OKR进行头脑风暴沟通第二季度公司层面的OKR追踪过程2月典型的OKR周期OKR开始前4-6周为公司制定年度OKR和第一季度OKR而进行头脑风暴高层领导开始通过头脑风暴设定公司的顶层OKR。如果是在为第一季度设定OKR，那么这也是管理者设定年度计划的最佳时刻，因为有助于把握公司的整体方向OKR开始前2周为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论OKR的设定最终确定整个公司的OKR，并将它们传达至每一位员工OKR开始讨论设定团队第一季度的OKR基于整个公司的OKR，各团队开始设定各自的OKR，并在会议上分享OKR开始1周分享员工第一季度的OKR在对团队OKR进行讨论之后一周，各参与者与同伴分享自己的OKR。这可能需要参与者同管理者进行一对一协商后加以确定OKR开始后的整个周期员工进度跟踪及签到整个季度，员工都需要对自己的进度进行评估和分享，定期在管理者那里签到。在该季度里，员工会定期评估他们完全实现自己OKR的可能性。如果希望渺茫的话，他们可能需要重新进行调整接近结束员工反馈和为第一个季度OKR打分在季度末，员工对各自的OKR进行自我评估，以显示他们取得的成就务实敢为追求极致与他人协同合作开放谦逊追求困难目标自下而上设定目标始终创业坦诚清晰保持信息透明，快速流动不设边界，自主思考对比字节范儿OKR倡导行为字节跳动企业文化与OKR高度契合字节跳动认为信息是决策的依据，更是权利的基石，因此为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，力求信息透明做到极致。字节跳动的员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的OKR。又如，新员工在内部平台WIKI上可以查看公司所有历史资料。这种透明化为OKR设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通成本，剩下的就只有通过内驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的OKR。将信息透明做到极致1所有员工的OKR充分公开23大幅降低沟通成本字节跳动OKR土壤：信息透明1.自身的近期业务2.直属上级的OKR3.其它平行部门的OKR字节跳动制定OKR的三类依据第一种方式以宏观类型O为主第二种和第三种多发生在微观类型O01分解式承接02转换式承接03直接承接此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为：“提高**产品的市场竞争力和份额”，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑。此时对应的业务部门负责人即可将上级的O按照自己对应的职责范围进行分解，形成自己部门的O。若上级的KR与下级的职责范围直接对饮，则下级的O可以从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O定义相应KR。该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直接引用上级的O。字节跳动OKR落地的三大承接方式O:优化产品体验，二季度新客户数量增加50%KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心优化点达到5个以上。KR2：销售线索增加100%。KR3：新客户签约成功率达到60%以上。KR4

：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。产品负责人O:加快产品反馈收集和迭代速度销售部负责人O1:增加销售线索销售部负责人O2：提高新客户签约成功率人力部负责人O:搭建有效销售团队字节跳动OKR示例03010204一共有8级，从低到高分别为：F、I、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪。M及以上就有涨薪机会，晋升面试也要重点看绩效考核结果。字节跳动每年两次考核，一般在三月和九月。可以在lark上看到所有人的OKR，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么，支持对齐你的人在做什么。如果有问题，可以及时沟通和调整，在一个4万多人的公司，可以把双月OKR，单月总结做的这么好，这件事本身就已经非常难了。每个人都可以评估别人，同样也会被别人评估，无论是领导还是普通员工。考核周期双月OKR360度评估考核结果OKR实施流程字节跳动OKR实施流程01

重新定级定薪02

奖惩透明03

制定挑战性目标字节跳动每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。OKR体系促使每个员工都极致努力地工作，又有想象力，敢于迎接挑战。360考评意味着在自评之外，一个员工不仅会获得上级对TA的评定，还会收到与TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。“如果别人对你的工作不认可，TA可以在这个时候表达意见。”这让传统的“向上管理”在某种程度上失去了作用。字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。这完全依托于充分透明的OKR，员工都能非常清楚的知道，自己和他人是如何支持公司发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进能出”的职位发展机制，可以为每个人提供相对更为公平的发展平台。字节跳动OKR结果应用2CHAPTER华为绩效考评体系华为绩效考评体系的底层逻辑底层逻辑1.责任结果导向2.贡献导向3.商业价值导向4.抓主要矛盾原则5.分级、分类考核原则6.向目标倾斜原则绩效考评体系的底层逻辑：六大基本原则保障正确评价价值华为绩效管理体系架构：KPI+PBC企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果应用绩效反馈PBC绩效循环KPIs在管理体系循环中的应用KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划KPIs将有助于测量：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈六大KPIs指标体系构成人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀客户服务利润与增长市场领先产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力PBC的定义PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。PBC通过一张表的形式表示出来，其内核表达的是三项内容：结果目标承诺（Win）、执行措施承诺（Execute）、团队合作承诺（Team），一切以解决问题为原则，一切以实际行动为出发，一切以团队利益为导向。PBC模板团队合作承诺（Team）结果目标承诺（Win）执行措施承诺（Execute）华为PBC绩效循环2.绩效辅导1.绩效目标3.绩效评价4.绩效反馈PBC绩效循环1.管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”2.个人绩效承诺应符合SMART原则3.设定PBC目标的来源：部门目标或公司战略目标；职位应负责任；业务流程最终目标；跨部门团队1.是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。2.管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题1.管理者综合记录和收集到的考核信息，对照员工的PBC个人绩效承诺，依据公司的“绩效等级标准定义”和比例要求，给出考核结果并做出客观的评价2.管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任1.评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。2.对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特别制定限期改进计划华为PBC绩效等级定义A-杰出-10%实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩B-良好-40%实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩C-正常-45%实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误D-需改进-5%实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误华为绩效考核最高领导机构：绩效考核委员会主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。华为绩效考核周期四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放

年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）华为高层人员考核机制述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施.华为高层人员考核机制被考核人高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）考核周期一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计）考核成绩与奖金各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时间公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡华为高层人员基于平衡记分卡的述职框架内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期华为中层人员考核内容财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期被考核人中层人员考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计)考核成绩与奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：分管各部门的高层管理人员.辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会考核执行时间每季度结束后的5~8个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金中层人员考核关系图（以财务经理为例）财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期总会计师财务部（经理）直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈人力资源部支持，监督被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人事负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批华为基层人员考核内容财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期被考核人公司各部门/项目部下属的在职员工考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权与提成另计)考核成绩与奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.其综合考核结果结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：员工的直属部门主管（部门经理）辅助执行人：人力资源部负责人最终裁决人：分管高管人员考核执行时间每季度结束后的5~8个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，亦可根据具体情况，提前或推迟1~2个工作日进行），并兑现季度业绩奖金华为基层人员考核关系图（以项目出纳员为例）财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期总会计师财务部经理间接领导，员工个人考核的最终决策人人力资源部支持，监督直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈

人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果项目出纳员被考核人项目经理项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效分管高管人员人事负责人被考核人项目负责人部门负责人3CHAPTER阿里巴巴绩效考评体系完成目标的过程中所展示的胜任力和职业素养价值观考核：业绩考核KPI：双轨制业绩评估+价值观评估价值观考核不及格则绩效考核不及格50%50%阿里绩效考评基础：双轨制阿里绩效管理流程目标设定自我评价经理评估HR审核-汇总提交审批反馈-面谈阿里绩效考核评分规则考核时间表：季度考核保证绩效考核的有效机制：满分5分制，每一条若只做到部分，可以评0.5分；如要扣分，需对员工有事例当面说明；0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例；如果对评分不确定，请走1over1plusHR的原则；员工可以随时找HR反映问题。阿里绩效分数的361强制分布36130%员工超过期望值60%员工满足期望值10%员工将被淘汰阿里绩效分数的361强制分布打分定义分布分布5杰出<=30%<=35%4.5持续一贯地超出期望4超出期望3.75部分超出期望60%<=10%3.5符合期望50%3.25需要提高>=15%3需要改进2.5不合格案例1：电话客服岗位业绩KPI序号目标衡量指标评分标准权重1质量品控评分品控质量评分（普座排名）30%客户满意度满意度三项（普座排名）平均，重点参考满意率数据10%2效率日均完结量中心普座排名15%日均呼入量中心普座排名15%3业务能力考核每月考试，专题考试中心排名10%4综合表现日常工作表现服务规范执行情况（含小记规范，转交规范，回访规范等）20%对网站、产品、流程的改进、优化建议的提交情况综合表现：如过程指标无明显异常、投诉、表扬情况等案例1：电话客服岗位业绩KPI业绩考核各项衡量指标的说明：质量：1、由品控对电话质量进行评分2、根据电话服务质量标准，品控通过抽查方式，每周随机抽取同等数量的电话作为考评依据，得出电话质量评分。每季度最后得分为每周得分的平均分。以周均电话质量得分季度中心排名为准1）当季周均质量排名在前5%――4.5分/5分2）当季周均质量排名在前20%――4分；3）当季周均质量排名在前35%----3.75分4）当季周均质量排名达到前85%――3.5分5）当季周均质量排名在后15%――3.25分（85%--90%区段）6）当季周均质量排名后10%----3分（90%后区段）7）当季周均质量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分案例2：某电商管理岗位业绩KPI序号目标衡量指标权重愿景文化落地电商生态圈生态共创团队在橙系列运营有产出和质量，在推动多物种和第三方上积极培养有产出5%生态共赢建体制、搭平台、多商圈上有运营能力及结果5%绽放的舞台找舞台团队主动找项目、做项目、承担责任；主动走出去5%乐绽放1、区域绽放、晒的土壤氛围浓厚；2、且在推动区域文化沉淀落地、人员、团队成长上、项目上有提升；3、人才愿意走出去并有输出，成为大区、集团人才基地；4、在大区甚至全国学习、成长、分享、项目、创新等影响力，并能影响他人、区域5%业务数据P4P团队P4P业绩、团队客户数15%新签客户数横向+纵向比较结合打分：1、人均新签区域361排名；2、和去年同期比较增长排名15%续签率横向+纵向比较结合打分：1、区域361排名；2、和去年同期比较增长排名15%客均价团队总业绩、团队客户数15%攻守一体创新1、有创意的思维或新模式开展区域工作推动业务前进转型；2、并能取得成果；3、创橷项目或新模式在大区或者全国借鉴推广给予加分；10%健康1、商业准则和高压线；2、黑名单；3、不满意工单和投诉10%阿里优秀KPI的标准1234方向性强,突出本季/本年度重点。目标具体：有明确的衡量指标，能量化的量化，不能量化的，有清晰的描述，包括几个等级的评价标准（3.5分，3分，4分。权重设置合理：能代表员工在不同目标的工作投入度书面描述清晰：

a)标题：方向性明确；

b)描述：对实现方向，有详细的工作计划或描述；c)对衡量有明确的说明，对3分，3.5分，4分的获得，标准清晰。KPI设定的时间在季度初或季度第一个月已经确定，如果没有及时确定，也和员工有过明确的方向的交流如有变动，及时更新，达成共识。5KPI设定不能和日常的管理工作脱节；设定要及时和员工达成共识；评估合理；日常交流和正式review的交流一。阿里价值观：新六脉神剑010203价值观只有符合不符合，没有好与不好。经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目的。价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域。阿里价值观考核的注意点阿里价值观评分规则总分为30分24（含）分以上为一贯持续超出期望（4.5）20（含）－24分，超出期望（4）18（含）－20分，部分超出期望（3.75）15（含）－18分，满足期望（3.5）12（含）－15分，需要提高（3.25）8.5（含）－12分，需要改进（3）8.5分以下，不可接受（2.5），书面警告，限期改进如某一项为0分，书面警告，限期改进阿里绩效考核的方向狗STAR明星业绩

价值观野狗兔子牛今天的最好表现是明天的最低标准年度员工个人绩效管理指引

(全员版)人力资源管理部组织发展组目录CATALOG01什么是绩效管理？02绩效管理的意义？03绩效管理是怎样的？04绩效管理该如何开展？05对我有哪些影响？一、什么是绩效管理？企业战略（该做什么？）行动计划（该如何做？）个人目标（我该怎么办？）战略执行力是关键

企业面临日趋激烈的竞争该如何应对？绩效管理是企业战略执行的重要抓手绩效评估是绩效管理的一个环节，目标设定分解、沟通及辅导反馈同样重要。考试学习绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效考核侧重于绩效的提高和信息沟通自始至终贯穿于整个企业管理组织的活动中侧重于事先的沟通&承诺以及过程中的反馈&改进绩效考核是一项工作的具体贡献评价是绩效管理的一个局部环节和手段侧重于判断和评价，在特定时期或时点进行的操作侧重于事后评估VS一、什么是绩效管理？绩效管理是一个持续的过程工作计划的制定和指标的选择调整与评估双向沟通反馈改进计划2月3月4月6-7月目标计划1月年底评估日常反馈辅导日常反馈辅导实施/指导/沟通反馈

年中评估

实施/指导/沟通反馈11月12月沟通沟通沟通沟通沟通一、什么是绩效管理？目录CATALOG01什么是绩效管理？02绩效管理的意义？03新力的绩效管理是怎样的？04绩效管理该如何开展？05对我有哪些影响？二、绩效管理的意义？有效落实战略的执行力企业战略目标层层分解和落实，直到个人战略目标执行情况的监控与及时纠正发现和改进管理短板引导和培育发展方向帮助员工成长与发展，落实企业发展所需人才通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的监控、辅导与反馈、客观地评价绩效，从而激励和管理员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程好的绩效管理能带给我们什么？员工公司上级减少苦劳、增加功劳明确职业发展路径提高组织绩效提高归属感少操心、提高管理能力二、绩效管理的意义？二、绩效管理的意义？对于一条盲目航行的船来说，所有方向的风都是逆风。

──[英]赫伯特绩效管理就是要帮助员工把自己的目标和公司战略进行链接，找到航向，从而顺风。

目录CATALOG01什么是绩效管理？02绩效管理的意义？03新力的绩效管理是怎样的？04绩效管理该如何开展？05对我有哪些影响？三、新力的绩效管理是怎样的？包括正向指标和负向指标设定基准值和目标值当实际完成值小于基准值时，考核得分=0；大于目标值时，考核得分=100当实际完成值在基准值和目标值之间时，考核得分＝70＋（30×(实际完成值－基准值)/（目标值－基准值)）关键业绩考核指标（KPI）月度计划得分=（已完成工作计划数量/月度工作计划总数）×100分项目一二级节点计划得分=（已完成一二级节点数量/考核期内节点总数）×100分计划任务考核指标（PPI）1、业绩指标的考核评价标准KPI：侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有影响的工作PPI：对难以量化的关键工作任务完成情况的评估三、新力的绩效管理是怎样的？组织绩效年度目标责任书签订与年度绩效评定年度/半年度绩效考核个人绩效季度绩效目标分解与考核月度计划跟踪季度绩效考核月度计划跟踪2、绩效结构三、新力的绩效管理是怎样的？组织绩效考核周期及考核内容考核组织对象考核周期/考核内容年度考核季度考核月度跟踪集团年度KPI100%————总部各中心年度KPI80%+月度PPI全年均值20%季度KPI

60%+PPI季度均值40%月度PPI城市公司年度KPI70%+季度KPI全年均值30%季度KPI——城市公司各部门（无片区公司）年度KPI40%+部门月度PPI全年均值60%季度KPI30%+月度PPI季度均值70%月度PPI城市公司各部门（有片区公司）年度KPI60%+部门月度PPI全年均值40%季度KPI40%+月度PPI季度均值60%月度PPI片区公司年度KPI70%+季度考核得分全年均值30%年度指标分解至季度KPI——片区公司各部门年度KPI40%+月度PPI全年均值60%季度KPI20%+月度PPI季度均值80%月度PPI总部员工个人考核周期及考核内容考核对象考核周期/考核内容年度考核半年度考核季度考核月度跟踪副总裁集团年度考核得分30%+分管部门年度考核得分50%+年度述职评价20%分管部门季度考核得分均值90%+年中述职评价10%————各中心负责人集团年度考核得分20%+中心年度考核得分60%+个人年度述职评价20%中心季度考核得分均值90%+年中述职评价10%中心季度考核得分100%——二级部门负责人中心年度考核得分20%+部门季度考核得分均值80%中心季度考核得分均值20%+二级部门季度考核均值80%部门季度考核指标及重点工作任务100%——其它员工（职级3级-4级）中心年度考核得分20%+个人月度PPI全年均值80%中心季度考核得分均值20%+个人月度PPI半年度均值80%——个人月度PPI其它员工（职级2级及以下）个人月度PPI全年均值100%个人月度PPI半年均值100%——个人月度PPI3、绩效考核周期及考核内容三、新力的绩效管理是怎样的？3、绩效考核周期及考核内容三、新力的绩效管理是怎样的？组织层级被考核人考核人审批人集团总部副总裁董事长董事长总部各中心负责人董事长董事长总部二级部门负责人中心负责人中心负责人总部中心其他员工员工直接上级中心负责人城市公司城市公司总经理董事长董事长城市公司分管领导城市公司总经理董事长城市公司部门负责人其它部门：城市分管领导或总经理城市公司总经理总部直管部门：城市公司总经理30%，集团中心负责人70%按考核人成绩城市公司PM员工（项目各专业负责人)城市公司部门负责人70%项目总经理30%城市公司分管领导城市公司其他员工城市公司部门负责人城市公司分管领导片区公司片区总经理城市公司总经理董事长片区部门负责人其它部门：片区总经理城市公司总经理城市直管部门：片区公司总经理30%，城市部门负责人70%按考核人成绩片区其它员工片区公司部门负责人片区公司总经理4、员工个人绩效考核关系表三、新力的绩效管理是怎样的？5、个人绩效等级及系数表（每半年评定考核等级）考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注类别等级系数卓越A1.5X≥95有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰行为；可作为员工的典型表率，没有不良的纪律表现。全部满足优秀B1.290≤X<95工作业绩比较突出，基本达到工作目标；业绩表现在员工中名列前茅，没有违反纪律的行为。全部满足合格C1.080≤X<90基本达到各项要求，没有较大失误，也无较突出的表现；总体绩效在正常范围内；没有违反纪律的行为。全部满足需改进D0.670≤X<80工作绩效不良或工作明显失误；工作表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在公司内排名较后；纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项不合格E0.2X<70工作绩效很不理想，需迅速提高；工作上有重大失误，对公司造成较大影响；有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；受到公司通报批评。符合某单项三、新力的绩效管理是怎样的？

员工级别组织绩效级别员工绩效等级分布控制比例ABCDEA≤15%≤25%不限不限不限B≤10%≤20%不限不限不限C≤5%≤15%不限≥10%不限D0≤10%不限≥15%≥5%E0≤5%不限≥20%≥10%备注：中心负责人、城市\片区公司部门负责人不参与中心/部门内的绩效强制排序。当区间人数名额为小数时，按照四舍五入原则确定人数名额。6、个人绩效强制排序

为客观、准确反映部门与员工绩效状况，使考核成绩符合正常规律，对员工个人绩效结果进行强制排序，并与组织绩效结果相挂钩目录CATALOG01什么是绩效管理？02绩效管理的意义？03新力的绩效管理是怎样的？04绩效管理该如何开展？05对我有哪些影响？四、绩效管理该如何开展？制定目标和计划持续沟通和反馈绩效考核绩效面谈结果应用绩效管理PDCA循环Step-1制定目标和计划四、绩效管理该如何开展？Step-1.1：理解公司战略和部门工作计划，建立与整体相关的个人绩效目标公司目标部门目标个人目标以组织目标链接个人目标我所在的公司/职能/项目的使命、愿景和战略是什么？我的团队最重要的目标是什么？我能说明我需要完成的具体工作与上面两个问题的答案如何交圈落地的么？四、绩效管理该如何开展？Step-1.2：对于绩效目标的完成要有明确的衡量标准工作计划示范1重要目标工作计划工作成果开展2019年校园招聘工作1.9月-11月在6所目标高校中开展“新力量”招聘计划1、35-40人进入实习（3月10日前）；25-30人签约入职（6月30日前）2、在目标高校中，建立“新力量”品牌影响力；有2-3个与其他雇主竞争成功的案例3、招聘总成本控制在50万元以内在什么时间，以什么样的成本，达到什么样的目标（量化的数据）做什么怎样做（步骤）结果如何？四、绩效管理该如何开展？四、绩效管理该如何开展？工作计划示范2重要目标工作计划工作成果XX项目体验区从前期景观方案至施工完成1、1月26日，确定景观施工单位，进行图纸交底2、3月22日，开始会所区域大面景观施工，4月24日完成会所区域景观施工，成功开放3、5月22日完成样板住宅区域景观施工，成功开放4、5月30日成功开盘1、保证图纸质量的基础上按时出图2、过程中梳理施工计划，控制施工效果重要目标工作计划工作成果潜在客户的挖掘工作对市场上的各类潜在客户进行全面走访、商谈。为后续项目营销工作打下良好基础。四、绩效管理该如何开展？工作计划反面示例四、绩效管理该如何开展？Step-2：持续沟通和反馈保持持续沟通的重要性确保方向正确提供互信和安全感获得资源和帮助沟通与反馈的渠道团队工作会议一对一面谈转正答辩非正式沟通书面沟通四、绩效管理该如何开展？Step-3：绩效考核实施1234员工自评考核人评估审批人确认考核结果反馈

目前员工个人绩效、工作计划提报及考核流程已经在OA中上线，全体员工可以在OA中提交流程，考核人可以在线上进行审批、考核打分。四、绩效管理该如何开展？Step-3：绩效考核实施—在OA中发起流程流程在人力资源管理栏目中四、绩效管理该如何开展？Step-3：绩效考核实施—绩效目标提报业务条线务必填写正确权重合计需为100%完成形式尽量要有量化标准上传计划类文件四、绩效管理该如何开展？Step-3：绩效考核实施—流程图投资、开发、运营、营销、财务部门由对应城市副总审批四、绩效管理该如何开展？Step-3：绩效考核实施—绩效考核打分完成情况描述在提交流程时由员工本人填写考核周期初绩效目标完成审批以后，在员工待办事宜界面中会自动生成绩效考核流程；考核周期末再由员工提交流程，由考核人进行打分考核周期末可以根据实际新增临时工作同时对权重进行调整但重点工作内容不能更改员工还需填写工作亮点考核人用百分制进行打分系统会自动计算最终得分考核人需填写意见、建议四、绩效管理该如何开展？Step-4：绩效面谈内容：前一阶段工作表现回顾