人才发展规划及实施方案（汇编）

人才发展体系搭建规划人才发展规划及实施方案人才发展规划及实施方案01人才发展体系搭建规划1.XX集团人才发展现状2.XX集团人才发展问题剖析3.XX集团人才发展规划XX集团人才发展体系搭建规划1.XX集团人才发展体系现状引入期成长期成熟期稳定期在岗培训新员工入职培训人才发展选拔人才梯队储备人员带导入职引导制度搭建入职培训制度导师制度晋升管理办法试用期管理制度人才发展周期入职引导标准化储备总经理班储备总监班……校招生培养导师项目人才发展工作……………………起点高，跨步快，底子薄，业务相对分散人才发展中后期工作项薄弱人才价值最大化多渠道多方向发展人才流动XX集团人才发展体系搭建规划2.XX集团人才发展体系问题剖析1、标准化知识体系薄弱；2、通识类课程较少；3、专业知识体系内训体系不强。专业支撑人才发展体系、晋升体系、职等职级体系、薪酬福利体系的协同与配合“有机统一”1、一线公司人才体系和集团体系联动不强，未形成补充和互动的关系。权责边界1、关键人才发展制度未明确；2、历史人才发展制度未落地；3、集团人才发展制度未宣贯。制度支撑导师能力培养人才发展项目开展理念宣贯制度搭建针对XX集团人才发展体系制度薄弱环节进行制度搭建,如《XX集团人才发展制度》、《XX集团校招生培养管理制度》、《XX集团导师管理制度》等，明确权责，统一步调。专业课程开发，XX集团范围内人才发展体系宣贯，相关考试测评关联。2020年人才发展项目实施，2021年设计，导师迭代2020届校招生人才发展项目实施。《XX集团导师管理办法的》基础上对导师带导能力，学员成长，导师成就进行规划管理。XX集团人才发展体系搭建规划3.XX集团2020人才发展重点工作XX集团人才发展体系搭建规划3.XX集团人才发展规划体系构成人才发展规划人才发展周期管理引入期成长期稳定期入职引导新员工入职培训在岗培训人才发展选拔人才梯队储备领导力提升经验传承人员带导多元选择横向发展战略文化导入储备总经理班储备总监班储备经理班校招生培养关键能力打造导师项目导师管理制度校招生管理制度人才发展及培养制度人才晋升制度管理能力知识体系支撑制度体系支撑战略&文化课程关键业务能力打造通用岗位标准化领导力提升集团及专业入职引导标准化成熟期人员迭代&岗位继任横向发展&价值提升XX集团人才发展体系搭建规划人才发展晋升管理新员工入职培训L4L3L2储备经理班储备总监班储备总经理班助理/专员专业师高级专业师经理高级经理资深经理总监跨级培养逐级晋升专业认证绩效评定员工转正必备条件集团中心/一线公司集团中心先入池再晋升总经理3.XX集团人才发展规划晋升通道专业类知识体系支撑管理类知识体系支撑知识体系集团中心一线公司XX集团人才发展体系搭建规划校招生年度培养规划引入期（1-3月）成长期（4-12月）自主发展期（12月—长期）入职引导拜师仪式集训营一线公司月度培养导师运营半年度述职答辩职业技能培训&认证半年度盘点出苗培养团队融合，合作共创校招生季度跟踪集团中心一线公司导师评估通用培养清单导师评优校招生评优企业融入团队共创健康乐活阳光向上积极涌现通道开放导师带导职业培养专业提升沟通协作周期性盘点自主发展主动学习年度结营&评优3.XX集团人才发展规划校招生培养集团中心上下联动协同合作集团统筹一线主营关注专业提升；加强业务能力。关注职业提升；加强职业素养。新手熟手老手XX集团人才发展体系搭建规划20201月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20211月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月储备总经理班人才甄选岗位答辩人才定班IDP梳理开营集训岗位历练自主学习跟踪评价岗位历练自主学习跟踪评价岗位历练自主学习跟踪评价岗位历练自主学习跟踪评价述职答辩结业闭营选拔储备总监班人才甄选岗位答辩人才定班IDP梳理开营集训岗位历练自主学习跟踪评价岗位历练自主学习跟踪评价岗位历练自主学习跟踪评价岗位历练自主学习跟踪评价述职答辩结业闭营选拔制度搭建《导师管理制度》专业课程开发《校招生培养管理制度》《人才发展制度》专业课程开发专业课程开发集团宣贯校招生培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养结营筹备跟踪培养结营筹备2020届开营筹备结营2020届开营集训跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养导师跟踪培养跟踪培养跟踪培养制度宣贯导师学员迭代跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养《人才晋升制度》与薪酬绩效小组沟通讨论进行迭代知识沉淀工作与培训学习小组共同完成3.XX集团人才发展规划2020—2021年度关键项目排布022020年项目方案（阶段稿）2020年项目实施计划2020年开营方案2020年项目方案（阶段稿）1.XX集团项目规划图公司战略人才战略储备人才激励人才总监经理专业师专员对象目的分工集团中心主导、实施集团中心主导一线公司实施工作

经验价值观动机知识

技能胜任能力赋能自我驱动管理自我管理业务管理团队行为改变验收培养结果持续改进打造一线公司专业赋能能力人才甄选岗位答辩人才定班IDP发展计划课程及流程设计集训成营岗位历练双向学习跟踪评价述职总结结营毕业自主报名上级推荐司龄，学历，绩效测评，笔试目标达成，岗位绩效提升梳理需求，分析因素梳理需求，分析因素跨级培养，不拘一格敢于跨界，勇于突破自发成长，主动学习动态积分，实时排名，导师挂钩个人IDP达成，岗位变化，经历成长结营毕业末位淘汰专业集中，层级集中层级区分，上下一致，统一管理，进出有序进入储备池周期盘点动态管理XX人才发展项目选拔培养流程图11月12月—1月2月3月4月9月10月2.XX集团项目流程图2020年项目方案（阶段稿）集训营开营项目规划说明集团战略解读团队共创讲授自我学习论文写作跟踪评价课程测试论文评议学习结果转授他人自我评价他人评价工作改善业绩提升训后训前训中学习转化阶段一课题研讨岗位实践自我学习能力进阶答辩测评在岗训练转授他人知识沉淀学习转化阶段二双向学习，岗位历练，动态评价，积分管理3月4月6月10月7月9月员工行为规范及廉政教育XX集团三年战略1.团队管理2.任务及目标管理3.自我管理……1.非人人力资源管理2.非财财务管理3.成本预算管理……沟通谈判技巧XX集团人才发展规划3.XX集团项目内容设计图2020年人才发展项目方案（阶段稿）敬请指正！人才梯队建设路径图京东人才梯队建设思考框架目标人才结构人才梯队现状人才获取策略人才培养策略GAPs基础人才画像关键人才画像人才梯队健康度人才结构合理性人才储备现状通过重新建构实现能力建设梯队培养规划能力模型建设通过外部购买实现人才补充外部市场供给充分内部能力储备不足能力拥有紧迫性大能力培养难度大能力独特性小通过内外部拆借实现互补BORROW •

短期紧迫性输出智慧型人才BUYBUILDBOOST通过内部发展实现人才补充发展通道建设学习地图绘制3E模型构建培养体系行业参考数据业务战略生产型 知识型 研究型组织能力要求内部人才分析业务模型京东人才梯队建设与培养体系为公司战略业务储备关键人才并加速成长，助力管理者排兵布阵决胜千里领航力量组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待培养手段：挑战性工作任务/影子学习/跨界学习攻坚力量攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会新锐力量颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化培养手段：导师辅导/

轮岗/

行动学习/

自我学习领航力量继任者项目新锐力量JDSTAR/TET/IMT/DMT/JD

RUN攻坚力量HIPO/国际化人才/技术研发人才京东继任者项目·企业战略与经营目标分析.

业务价值链与}荒草呈梳理·岗位价值及责权利评估·建立继任岗位任职标准·梳理继任岗位能力素质要求·识别出合适的继任者BUILD

:

内部培养BORROW:

外部借用Experience

经验(70

%

)Exposure

.s.动(2

0

%

)Education

教育(

10%

)流程|定位1.保障优秀筐理啻的持续供给持续供给因业务拓展、规模扩张带来的新岗位

，关键人才流失导致的岗位空缺2.

瓢别培养人才，

提升组织能力识别关键人才的长短板

，针对性培养提升能力，保证组织从容应对各种内外变化。』3.

规范管理岗位任用fa佳与流程规范关键岗位的胜任力标准

，为组1月主拔、

晋升人才提供依据京东HIPO培养项目HIPO线HIPOS/

VP营HIPO总监营HIPO经理营HIPO主管营胜任线大四大三大二员工个人发展计划（IDP）大一TalentPoolHIPODeveloping

新晋+Box（4-

5-

6）以现任岗位领导能力提升为目标领导力进阶@JD以潜力/

能力发展为目标，加速持续绽放HIPO专@JD京东HIPO培养一揽子计划

培养举措：3E多元化，重工作历练和非正式学习

培训方式：项目制，专营专班；

课程设计：组合制，量身定制。体验式轮岗交流高管经验分享跨界交流学习挑战性工作任务标杆学习体验课堂面授培训京东TET项目职业化|专业化|社会化入职集训轮岗历练项目竞赛管培生培养全景——从实践与经验中成长发展是一个长期的过程，70%的有效发展来自于工作历练，尤其是对个人目前的技能有挑战且满足业务的需要关键体验。公

司为管培生提供核心业务轮岗、项目竞赛（行动学习）、大咖面对面等众多培养方式，注重视野、思维、心智、动力的激发，

同步提供专业知识与相应技能的输入，从而加速综合能力提升。理念|精力|关系职务拓展标杆交流领导力培训全局|统筹|教练影子计划全景反馈高阶培训（MBA）战略|洞察|变革高管教练全景反馈行业峰会雏鹰阶段高绩效贡献者搏击阶段高级管理者展翅阶段中级管理者翱翔阶段行业领军者京东IMT国际管培生JD-Stage长达12个月的京东全业务体系轮岗机会开放。JD-

Speed

从高绩效个体贡献者到管理者的快速转换；紧随公司

战略，催化促进业务发展与团队打造的双攀升。JD-

Care配备专属Mentor、业务师傅、成长伙伴，最大化促进智慧传递IMT京东集团将为国际管培生量身打造为期三年的高专业、高挑战、高弹性培养计划，使他们能够全面、深入地了解互联网行业，并通过集团层面导出挑战性的课题，迅速在商场中融入角色、精深业务、锤炼综合能力，为成为具有商业嗅觉、进军国际市场的领导者夯实基础。JD-

View通过多种形式/

渠道，

积累电商行业信息、技能，

充分提升全局观全方位JD-

Style综合能力、兴趣和经验，精心制定职业发展路径JD-

Success

给予充分的信任，通过挑战性项目反复打磨，实现复

合型人才成长。格局高难度挑战高速度提升全流程支持高个性发展高弹性轮岗京东JD

Run项目战略性人才发展项目持续性雇主品牌项目打造行业内最有价值的实习平台储备一批面向未来的精锐之师目标定位接触核心板块体验京东配送加入多元团队组队参加挑战接受优质培训斩获全职工作Role

ExperiencingUNonstop

Supportnionfor

Challenges京锐计

划实施人才梯队总目标期望通过人才梯队建设建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；稳定核心人才；组织不断获取人力资源；完善职业发展通道；完善任职能力体系。基于公司文化与人力资源发展战略……人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展人才理念关键技术梯队建设任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系人才梯队管理人才梯队建设总览企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。表

象行为

\

组织结构和流程

\

形

象战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）

表达的价值基本信念视为理所当然的信念、思维、

感觉和认知世界的方式（心智模式）企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念内部关注23451外部关注灵活性稳定性使命感一致性/连续性适应性参与性/相容性授权员工团队导向能力发展879101112123456核心价值观配合协调与整合愿景目标战略方向与意图组织学习顾客至上创造变革信仰与假设企业管理演变趋势——领导力要素的变化发展阶段关注标准化命令、控制目标管理发展阶段关注品质承诺与学习全面品质管理发展阶段关注人的能力创新知识激励与启发教练文化示例：杰克韦尔奇时期领导力需求沟通影响客户质量至上诚信愿景共同承担责任心/投入团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求清晰的战略思考市场和外部导向想象力和勇气专业能力吸引网罗人才胜任能力分类—能力选项分类……成就导向/

重视次序品质 级别 行为描述精确/主动性/信息收集A.1~5 …………B.1~5 ……人际理解沟通 成就与行动族 影响力

/

组织认知客户服务导向 关系建立帮助与服务族 冲击和影响族 ……管理族 认知族 个人效能族培养他人

/权力运用 分析式思考 自我控制

/

自信

/弹团队合作

/团队领导 概念式思考/专业知识 性……组胜任特征辞典结构织承诺/

个人特质人才梯队战略通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。人力资源盘点岗位继任计划后备人才甑选计划后备人才培养人力资源的不间断供给集团永续经营人才梯队建设整体框架分析、评估继任计划考评、调整、任用人才梯队建设培训开发人才梯队建设与人才梯队管理（示例）参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、能力素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员学自我习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点人员盘点人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析现有人员盘点人员盘点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景培训状况性格特点擅长领域工作需改进的方面综合能力评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划年度培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。系列1系列2人员盘点——当前人才状况分析（示例）高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间

。基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。人才梯队的选拔—入选条件（示例）必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；优先进入条件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；人才梯队的选拔人才梯队选拔责任单位——分级分工及定义人才标准运用人才梯队选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等人才选拔流程人才梯队领导力发展的六个阶段第1阶段一线经理

管理他人部门总监管理经理人员事业部副总经理管理职能部门事业部总经理 管理事业部集团高管管理业务群组第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段第6阶段个人贡献者

管理自我小企业人才梯队领导力发展的四个阶段管理自我管理他人管理部门首席执行官第1阶段第3阶段第2阶段第4阶段个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者 管理自我一线经理 管理他人工作技能：领导技能：技术或业务能力制定计划团队协作能力——项目计划、预算计划和人员计划为了个人利益或个人成果建立人际关系工作设计——工作项、分工、基本流程等合理运用公司的工具、流程和规则人员选拔授权绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者 管理自我一线经理 管理他人时间管理：时间管理：遵守考勤时间——按时上下班年度计划——时间安排、项目进度按时完成任务——通常是短期时间安排与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者 管理自我一线经理 管理他人工作理念：工作理念：通过个人能力完成任务通过他人完成任务关注高质量的技术或专业化工作关注下属员工的成功和部门的成功遵循公司的价值观注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实部门总监的主要职责与能力表现主要职责能力表现整合工作工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务分配资源选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理培养管理者系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺人际理解和有效沟通从部门总监到事业部总经理领导力体现核心要求从项目运作导向转向战略运作导向成为成熟的管理者：战略思维，全局观念制定职能活动与目标联系的战略统筹整体业务部门的战略规划确保业务领先于竞争对手重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值推动业务获得持续发展的竞争优势兼顾多个部门的需求和利益促进开发创新产品或开拓渠道与其他部门或业务系统主管并肩作战总监以上人员管理不成熟的表现无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差人才梯队领导力模型开发探讨团队领导者运营领导者价值领导者战略领导者引领成长知人善任发展他人激励人心……任职要求卓有成效目标管理体系建设绩效改善……任职要求创造价值双赢思维自我修炼培养经理……任职要求确定方向战略思维授权创新……任职要求人才梯队建设模型（示例）技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二人才梯队库第一梯队管理干部评估绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系建库标准/原则公司内部缺少，外部总量稀缺可替代性低市场上获取的难度较高培养周期长，不容易培养和复制岗位继任计划符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例：管理类不低于1：3技术类不代于1：2其它类不低于1;3某公司人才梯队体系人才梯队体系XX、XX岗位XX、XX岗位XX、XX岗位管理培训生类别对应岗位序列梯队来源内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生高校潜质毕业生内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才大学生内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才内部潜力人才外部成熟人才XX、XX岗位高层管理天才计划（大学生）中层管理基层管理工艺技术岗位继任计划-范本姓名职位继任人选岗位现任员工随时可接任直接下属岗位现任员工梯队人选6-12个月后可接任继任人选并不局限部门内部人才人才梯队来源示意图高校人才资源外部成熟人才内部退出人才内部潜力人才继任者淘汰者人才库内部来源外部来源内部来源内部人才来源人才来源方法/策略来源/渠道内部退出人才内部潜力人才主管推荐员工自荐资料库筛选通过简历材料分析基本条件。通过调查、访谈分析关键资质。通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。考核结果主管推荐员工自荐通过考核结果分析差距。通过调查、访谈分析关键资质。通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。内部人才资源盘点外部来源外部人才来源人才来源方法/策略来源/渠道高校人才资源外部成熟人才竞争企业合作伙伴员工推荐专业网站专场招聘猎头行业协会重点高校应届大学生高校研究机构分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。通过专业网站、专场招聘会、猎头获取。打造公司品牌形象，吸引行业人才。与行业协会保持良好关系。招聘优质毕业生。设立校企合作模式。引进、借鉴高校智力资源。人才进出库机制外部人才价值观自我认知品质动机评价体系入库培养出库试用试用评价绩效跟踪内部人才绩效考核主管推荐淘汰出库培养拼图评价体系维护评价信息库中人才管理机制库中人才如何激励入库培养绩效考核主管推荐是否能提升组织绩效是否需要脱岗是否能达到个人发展目标是否也要设立后备人选培养如何与管理活动衔接对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。配套机制职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。激励方面。包括人才梯队、导师、用人部门的激励等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。人才梯队的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩…其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。针对高端岗位人才梯队的操作流程人才盘点人才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养人才的氛围搭建人才发展晋升通道贯彻人才遴选、培养机制配套的人才管理措施人才盘点的工具—综合素质评价效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。人才盘点与选拔的标准业绩考评评估角度：战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行风格优势方面待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：价值观才干知识经验能力综合素质评价每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理人才选拔的工具—九格图Ca可用12%Cc不用5%差C中B好A 综合素质达到预期b超越目标aAa重用5%1Ab可重用15%2Ba可重用15%3Bb可用12%4Ac可用12%56Bc可用12%7Cb可用12%89工作业绩效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理低于预期c人才选拔的工具—评价中心效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单人才梯队的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1为梯队人员确定辅导员2建立培养档案3进行个性测评

通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。人才梯队的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4为梯队人员确定导师本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。5接受各种形式的培训EDP，行动学习法等由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。人才梯队的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责人才梯队的跟踪培养导师的职责全程管理主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点人才梯队的跟踪培养12 3456789101112建立培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：人才梯队的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施时间节点责任部门以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估评估方式人才梯队的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理通过评估将所有培养对象分为以下几类：已经晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的尚需继续培养的培养期内表现较差，配合度低，不符合人才梯队要求的第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。蓄水池人才培养工程的整体思路精准定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀刃上育用留选选—精准定位•1–

积极的、乐观的、谦虚的心态3–

较强的逻辑思维能力、较快的反应能力–

良好的沟通能力及团队协作精神–

较强的进取心及成就动机–

肯吃苦、不计较个人得失–

热爱零售行业•2•3•4•5•6德才兼备以德为先育—分步培养

加速成长心智训练调整心态“小步快跑”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式育—分步培养

加速成长“导师制”辅导机制BA职涯规划机制“蓄水池”培养学习分享机制CD定期考核机制培养机制用—严格考核，好钢用在刀刃上培养阶段示意考核侧重点：企业发展潜力考核侧重点：专业技能，创新能力考核侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度用—严格考核，好钢用在刀刃上专业通道6个月定向轮岗≤

3个岗位店长/职能副经理/中级工程师等副店长/职能主管/工程师等管理通道旗舰店长/职能经理/高级工程师等总部经理/分部总监/资