国有控股上市公司高管薪酬管理存在的问题与对策

国有控股上市公司高管薪酬管理存在的问题与对策国有控股上市公司高管薪酬管理

国有控股上市公司高管薪酬管理存在的问题与对策近年来，失衡的国有企业激励机制和薪酬体系已成为公众争议的一个热点话题，成了影响社会和谐的重要因素之一。以下是我为大家收集的内容，希望能够帮助到大家。

从美国的情况来看，上市公司高管薪酬可以分为基本工资、年度奖金、福利计划和长期激励计划四个部分。其中，基本工资作为高管人员的基本收入保障，激励功能较低；年度奖金包括基于公司业绩的年度奖金、基于部门业绩的年度奖金和基于个人业绩的年度奖金，具备短期激励功能；福利计划包括养老金计划、医疗计划、高级俱乐部会员资格、免费旅游、专用交通工具等，也是中短期激励的重要组成部分；长期激励计划则主要包括股票期权计划、股票持有计划、储蓄-股票参加计划等，激励高管着眼于公司的长期稳定可持续进展。中国上市公司高管薪酬还不太全面。早期的薪酬体系来自国有及国有控股企业的传统工资体系，只有基本工资、年度奖金和基本福利。其中，基本工资是高管作为公司的员工纳入全体员工工资体系的工资性收入，有的公司按等级工资制，有的公司按岗位工资制等，来确定高管作为公司的高级员工的基本工资收入，按月发放。这部分收入的激励作用相对较低。在此基础上，每年都要以经营业绩为准绳，确定一个经营业绩的基数，超过经营业绩的基数可以按原来的约定领取年度奖金，但完不成任务则基本没有什么扣罚。年度奖金具备短期激励功能，但很少约束作用；而且，其年度奖金与一般员工的年终奖差距也不大。另外，基本福利除了公配小汽车、招待费等项外，也与一般员工差距较小。所以，早期的中国上市公司高管薪酬以短期激励为主，且激励和约束的力度均较小。近几年来，才开头留意中长期激励，出现了股权激励等长期激励方式，主要包括股票期权、限制性股票、业绩股票以及股票增值权等方式。

一、国有控股上市公司高管薪酬管理存在的问题我国国有控股上市公司的高管实施年薪制度是近十年来的事，经过近年的进展，高管薪酬体系逐步健全，但仍然存在许多问题，尤其是激励过度、约束不足等问题。

（一）高管薪酬谁来定的问题

近年来，失衡的国有企业激励机制和薪酬体系已成为公众争议的一个热点话题，成了影响社会和谐的重要因素之一。究其原因，是我国国有控股上市公司高管薪酬的产生存在问题。高管的薪酬本应该由他们与股东间的谈判确定，而其最重要的依据则在于事先的市场价格与事后的绩效考核。但我国国有企业高管薪酬内生于国有资产管理体制，面对所辖之众多的国有企业，作为全部者的国有资产管理部门除了阅读报表、听取汇报，天然地在信息猎取上处于劣势之外，还存在全部者本身也是代理人（国有资产管理部门是代表国家进行管理），大家都是熟悉人（同朝为官），情面大于法规的情况影响，由此导致激励不足、过度激励或约束不足的情况常常发生。目前，国有控股上市公司高管薪酬存在的任意性大、与业绩关联度不高，操作不规范等问题，甚至出现了企业年年亏损、高管薪酬却年年上涨的奇怪现象，多是由于这个原因。

（二）评价体系市场化的问题

评价体系未能市场化，是影响到国有上市公司高管薪酬公正性的又一个原因。国有企业，是社会主义制度的重要标志之一。中国共产党的宗旨，也决定了我国国有企业不能完全像资本主义制度下的企业那样按经济利益的原则行事。比如，国有企业必定要兼顾社会稳定的目标，不能任意裁减员工、降低工资；又如，国有企业在员工福利、年终奖金等问题上，其平均水平往往高于市场平均额度，等等。但是，在社会主义市场经济条件下，这些因素一是未能削减其影响的程度，二是未能法制化、规范化、量化。现行的薪酬评价体系中的主体部分仍然未能让位于市场化的经济类考核指标。这样，就导致了薪酬考核过程中因评价体系中社会性、政治性等定性指标过多造成的约束不足等问题，尤其是容易产生以夸大社会性、政治性目标的作用为手段来掩盖市场化经济指标的失败达到提高薪酬额度的目的的行为。

（三）薪酬结构不合理的问题

近几年来国有上市公司高管薪酬增长迅速，年报中披露的高管薪酬增长速度大大超过GDP增长的速度，但薪酬结构依然很不合理。一是短期激励多，长期激励少。尽管股票期权等长期激励的形式逐渐增多，但是年薪制等短期激励仍然是目前国企的主导激励模式，股票期权激励等长期激励模式仍然处于初级阶段。年薪制为主的短期激励模式，难以激发管理者长期努力的潜力，使管理者易出现短期行为，不关注公司的长期进展。二是公司之间差别大，多的达到了4616.1万，少的每月只有2000元。在体现劳动差别的基础上出现薪酬趋同是一个国家劳动力市场成熟的标志，而中国上市公司高管薪酬的分布高度分散，表明中国的经理人市场还很不成熟。三是职务消费未列入高管薪酬，使国有控股上市公司的高管薪酬缺乏透明度，激励和约束力度大打折扣。

（四）高管队伍市场化的问题

国有控股上市公司高管，大多来自所属国有资产管理部门把握的高管队伍，这些高管往往为同级政府视同公务员管理，并纳入当地党委（市委、省委、中央组织部）的管理范围。这样一来，就产生了有进难出、此出彼进的问题，实际上是国企高管长期有岗可上、无就业风险的问题。只要没犯下贪污、受贿等原则性问题，国企高管可以终身就业，长期享受高薪。这从另一个方面降低了国有控股上市公司高管薪酬对高管行为的激励和约束力度，尤其是约束力度。

（五）缺乏市值管理意识的问题

目前，我国国有控股上市公司高管们普遍缺乏市值管理意识。虽然，我国上市公司的市值受市场供求关系影响的程度较大，尤其是受国家调控政策影响显著，但市值永久受到上市公司本身的业绩影响，这是一个不行否认的事实。随着我国资本市场的规范化、成熟化，将上市公司市值管理指标纳入高管薪酬考核体系中，对上市公司可持续进展具有重要的意义。

二、国有控股上市公司高管薪酬管理的对策针对国有控股上市公司高管薪酬管理中存在的上述问题，笔者认为应执行以下针对性的措施。

（一）在国有资产管理部门内建立独立的国有

控股上市公司高管薪酬管理委员会，并执行两级管理国有控股上市公司高管薪酬应当由作为全部者代表的国有资产管理部门来定，但作为全部者代表的国有资产管理部门应更多地利用社会和市场力气来解决自身存在的处于信息劣势的问题以及自身作为代理人可能存在的局限。详细来说，为了使得为高管们支付的薪酬更专业、更科学、更合理，也更符合市场规律及企业进展战略的要求，可以在国有资产管理部门下设立独立的薪酬委员会，通过委员构成比例的设置以及决策程序的规范化，借用第三方的力气来制定高管薪酬。其中，薪酬委员会的构成比例中来自外部的独立委员的比例是非常重要的，这个比例应占到三分之二以上。独立委员所占比例高更能体现高管薪酬治理的公平性和合理性；同时，独立委员既要独立，又要专业，即要求他们既是公司之外较成功且有较高威望的专业人士，又是熟悉公司治理，在企业或学术界有远见的人士。对此，国有资产管理部门可以参照我国《上市公司治理准则》第五十二条关于上市公司董事会薪酬委员会的规定：薪酬委员会中独立董事应占多数并担任主席；以及《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中规定的独立董事必须具备的基本条件，来规定独立委员所必须具备的条件。国有资产管理部门下设的高管薪酬管理委员会应在第三方机构的帮助下讨论同行业中有竞争力的薪酬实践和效果，结合当地的实际情况，制定当地国有控股上市公司高管薪酬管理评价体系，并每年度一次对下属国有控股上市公司的经营效果进行评价。正式确定评价效果前，委员会还应与对应的上市公司董事会薪酬委员会沟通，以使评价报告更为客观、正确。

对国有控股上市公司的高管薪酬必须执行两级管理。即，国有资产管理部门下属的薪酬委会不仅协助国有资产管理部门拟订国有控股上市公司高管薪酬评价体系，该评价体系经国有资产管理部门审批后发布实施，还必须每年对所属上市公司进行一次评价，该评价报表经国有资产管理部门批准后，委员会应以高管薪酬建议的方式向对应的上市公司董事会薪酬管理委员会提出指导意见，使该意见经过法定程序落实为上市公司的每年度的高管薪酬。

执行这样的两级管理，既能体现国有资产管理部门的意志，避开上市公司董事会在确定高管薪酬时出现脱离实际情况的现象，又能按市场规章行事，完成相应的法定程序，体现上市司董事会的独立作用。

（二）规范国有控股上市公司高管绩效评价体系，更多地采纳经济效益指标同时量化社会性、政治性指标

国有控股上市公司高管绩效评价体系应采纳短期经营业绩和长期经营业绩相结合、财务指标和非财务指标相结合的模式来确定经济效益指标体系。财务指标主要是会计指标，比如净收益、权益酬劳率等；还有市场指标，比如股票价格、股票收益率等。财务指标的最大优点在于其可以量化，便于操作，还能通过中介审计机构进行客观评价。但是，财务指标不能反映企业的全貌，容易导致高管的短期行为，也容易导致高管人为操控财务指标，因此有必要引入非财务指标，加大对企业将来趋势的反映。

目前，世界上较为成型的综合评价体系包括德鲁克以改革为核心的观点、霍尔的四尺度论、克罗斯和林奇的等级制度、卡普兰和诺顿的平衡计分卡等可供学习和借鉴。其中，平衡计分卡是一种综合评价体系，能快速而全面地考察企业的经营效果，较为常用。要规范社会性、政治性指标。在评价体系中，这样的指标应尽量压缩，以不超过三分之一为好；同时，这样的指标还必须量化，如员工平均工资增长率、合同员工更新率、平安事故损失额，等等。

要通过不同指标在考核评价体系中的权重来量化考核结果，使得评价结果成为事前可控的事件，避开出现夸大社会性、政治性指标谋取高额薪酬的行为。

（三）转变国有控股上市公司高管薪酬结构，加大长期激励的比重

薪酬是股东为了激励、引导企业经营者更好地根据股东的意愿和利益服务的工具，合理的薪酬结构应该是短期激励与长期激励有效结合的产物，其宗旨是要与公司的进展策略和股东的利益相关。国外成熟市场的实践证明，提高长期激励性薪酬等能最大限度地调动管理者进行战略管理的乐观性，给企业带来可持续进展的巨大效益。国有控股上市公司的高管，由于体制的原因，市场化程度偏低，他们的就业具有较高保障性，这决定了其薪酬更应该偏重于长期激励和长远约束，应该在继续推行年薪制的基础上加大长期激励，促使他们以更为长远的视野关注公司进展，实现公司的可持续进展。

长期激励的方式主要采纳股权激励，包括股票期权、限制性股票、业绩股票以及股票增值权等，其中股票期权适用于股价估值合理有一定上涨空间，公司处于快速增长期的公司，限制性股票要求激励对象有一定的资金能力；业绩股票是限制性股票的一种；股票增值权实践上是以现金结算的虚拟股票期权。当然，对国有控股上市公司而言，还可以将职务任职承诺作为一种长期激励的方式，可在实践中尝试。

（四）加大国有控股上市公司高管市场化力度

国有控股上市公司作为一类特殊股权的上市公司，除了应充分考虑到国有控股的特点，体现政府的管理意志外，也要根据市场规律办事。在高管薪酬管理问题上，改革高管队伍的管理体制，逐步加大高管队伍的市场化力度，使国有控股上市公司的高管队伍来自市场、走向市场，做到优则进、升，劣则出、降，这样才能真正做到高管薪酬的市场化、科学化、规范化。国有资产管理部门应大胆探究高管队伍管理体制的创新途径，可以尝试只选派董事长（至多增加选派总经理）、监事会主席，而放开经营层人选选拔的做法。当然，对董事长的考核和约束就成为关键环节，对高管人选的选拔也应形成一套新的机制，以免选拔程序混乱或失控，造成国有资产流失。

在改革高管队伍选拔、任用机制的基础上，高管人员薪酬的确定应更多地发挥上市公司董事会薪酬委员会的作用。由于，高管队伍市场化后，上市公司董事会薪酬委员会的作用更加独立，薪酬评价更加趋于公正、合理。此时，国有资产管理部门下属的薪酬管理委员会成为真正的指导、调控机构。调控是必要的，由于毕竟国有企业的管理是依靠于各级代理人行使的，缺乏真正的自然人全部者。放弃管理，容易导致混乱无序，以及因此带来的国有资产流失。

（五）逐步纳入市值管理

应在国有控股上市公司高管薪酬评价体系中纳入公司市值管理指标。开头时，可以占比较小的权重，随着我国资本市场的逐渐成熟，逐步加大权重。纳入市值管理指标，有利于强化高管的市值管理意识，规范其行为，促使其关注上市公司的长期稳定可持续进展。

目前，国有控股上市公