组织设计的权变因素

上次课程回忆组织的概念、研究内容及方法组织理论的开展早期的组织观点古典组织理论现代组织理论组织结构的演进传统的组织结构现代的组织结构：U型、H型、M型、矩阵型组织结构演进的逻辑：经济、管理1.组织设计的权变理论〔中〕

Contingency

onOrganizationDesign(Ⅰ)2.今天的话题组织结构概述组织结构构成：复杂性、标准性、集权性组织的有效性环境对组织结构的影响组织环境分析环境不确定性分析不确定性条件下组织结构的设计组织战略对组织结构的影响早期的战略——结构理论战略——结构理论的开展人员素质对组织结构的影响课堂讨论——“宇宙〞冰箱厂的组织两难问题3.今天的话题组织结构概述环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响

组织战略对组织结构的影响早期的战略——结构理论战略——结构理论的开展4.组织战略与设计战略:是与竞争性环境相互作用以实现目标的方案。制订战略的本质：在于是否使组织能够进行与其竞争对手不同的活动，或者及时进行相似的活动也要比竞争对手的效率更高。5.组织战略目标组织目标：是组织试图到达它所期望的状态。组织的目标：1.组织总目标〔或称使命or官方目标〕2.经营目标6.1、使命：·概念-使命指组织存在的原因。它由组织的业务性质决定。·一般描述-医院-医疗效劳；建筑公司-建造新居；保险公司-开办保险业务；企业-为业主〔股东、合伙人〕提供利润。·使命的作用-指导一个组织的战略形成以及各层决策的做出。战略与使命7.组织总目标或使命是一个组织的最根本的目标，也即是一个组织何以存在的根本理由。“我们想成为什么和我们的使命是什么？〞核心意识形态〔coreideology〕+远大的远景〔envisionedfuture〕=组织远景和使命

8.德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。使命与规律9.企业的使命

是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境对自身生存开展目的，以及在产业社会中的“个性角色〞定位这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的说明组织的宗旨、哲学、信念、原那么一个企业是由名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的10.企业使命的重要性彼得.德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远开展的纲领和灵魂，是成功的立身之本斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程11.在研究、开发并制造最先进的信息技术方面争创第一；作为世界上最大的信息效劳公司，我们将把先进的技术变成用户的财富，我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术辅助方面提供他们的专业知识。IBM公司使命12.我们相信：我们的产品和效劳一定能使人们的生活变得丰富并增进人们之间的关系。创新和品质是我们成功的保证。我们的员工是公司最具价值的资源。卓越的财务业绩是必要的，但不是目标，而是完成更高使命的手段。我们的私有产权必须得到保护。HALLMARK公司的使命13.我们的价值观：我们的所作所为都必须追求卓越。我们处理任何关系都始终遵循伦理和道德准那么。创新是我们到达和实现领先地位的手段。对我们的效劳社区将承担企业社会责任。这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为和与供给商、消费者、社区之间的关系。HALLMARK公司的使命：14.使命例举波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱〞；通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质〞；摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和效劳，荣耀地效劳于社会〞。15.中国移动通信的使命

创无限通信世界，做信息社会栋梁。这一使命是顺应时代的潮流，顺应产业社会的开展趋势，确立自己的使命。在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导我们进入快速成长的轨道；足以激发全体员工的使命感与创业热情。16.战略：为实现组织目标而制定的长远规划。组织战略、职能战略策略：是指用来完成战略的方法和措施。战略与使命使命组织战略经营战略财务营销运作策略策略策略执行执行执行17.一、概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。二、目的使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种时机取得动态平衡，以实现总体战略目标。三、重要性在日益剧烈的市场竞争中获得生存和开展。战略管理18.战略管理模型反响制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外局部析实施内局部析战略制定战略实施战略评价19.企业战略的制定与实施经济条件技术条件社会条件市场条件企业内部条件政治条件将企业与竞争对手比较形成企业整体战略政策和部门目标营销、生产、财务、工程等职能级战略营销、生产、财务、工程等职能级战略20.

组织的经营目标目标是组织在一定时期内所要到达的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。21.组织经营目标全面绩效——盈利能力反映盈利性组织的全面绩效资源——从外部环境中取得所需要的物质和财务资源，如人、财、物市场——市场份额或者组织期望获得的市场地位雇员开展——雇员的培训、升迁、平安与成长创新与变革——为了适应外部环境不确定性变化而在内部采取的灵活性、准备性的行动目标生产率——投入产出比22.生产率与竞争力一个企业管理者的主要职能之一是做到有效地使用资源。1、生产率：商品或劳务的产出与生产过程中的投入的关系。生产率=产出/投入〔适用于单一运作的计算〕●单一要素生产率〔单一投入〕●多要素生产率〔两种以上投入〕●总生产率〔全部投入〕生产率反映资源有效利用程度，管理者关心它是因为直接影响企业竞争力。2、影响生产率因素：方法、资本、质量、技术、管理。23.

生产率与竞争力2、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理。管理方法资本技术质量影响生产力因素24.案例分析：通用电气公司的目标“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使大公司像小公司一样行动快捷、灵敏。〞25.凯灿公司的目标体系使命：为交通设施提供照明效劳战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力支持目标1产品质量支持目标2生产效率支持目标3市场占有率执行目标1产品效劳执行目标2销售流程改进执行目标3销售人员培训26.波特〔E.Porter〕的竞争战略低本钱领先——试图通过比竞争对手更低的本钱来增加市场份额。

差异化——组织试图将自己的产品或效劳与行业中的其他组织相区别。集中化——是指组织集中于一个特定的区域性市场或者购置者群体。集中于低本钱和集中于差异化两类。27.波特的竞争战略模型竞争优势竞争范围低成本独特性窄宽成本领先差异化集中低成本集中差异化图12-1波特的竞争战略模型28.低本钱领先：福特T型车、麦当劳、沃玛特等采用成功的典例。差异化：唯一的品牌、技术、特点、效劳等。STARBUCKS咖啡公司集中化：为狭窄目标市场客户特殊需求提供良好产品与效劳。三种市场竞争战略29.三种市场竞争战略30.差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或效劳差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户效劳(CrownCork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(CaterpillarTractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。三种市场竞争战略31.集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购置群体、产品线的某一局部或某一地域性市场，通过为这个小市场的购置者提供比竞争对手更好、更有效的效劳来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低本钱战略、差异化战略和最优本钱供给商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄局部，其它战略那么以广阔市场为目标。三种市场竞争战略32.差异化战略与集中化战略二者的相同点在于：1.都有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比在某一方面有很大优势。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象效劳时实现了低本钱。虽然实现方法不同，但目的都是为了建立起竞争优势。2.实施过程都需要连续性。战略要有连续性，任何一个战略必须要实施三至四年，否那么就不算是战略。三种市场竞争战略33.集中化战略与差异化战略的区别主要在于：1.适用条件与组织要求不同a.差异化战略的适用条件与组织要求：〔1〕可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并被顾客认为是有价值的；〔2〕顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；〔3〕采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化〞的；〔4〕技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。三种市场竞争战略34.除上述外部条件外，实施差异化战略还必须具备如下内部条件：〔1〕具有很强的研发能力，研究人员要有创造性；〔2〕企业具有以其产品质量或技术领先的声望；〔3〕企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；〔4〕很强的市场营销能力；〔5〕研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；〔6〕企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；〔7〕各种销售渠道强有力的合作。三种市场竞争战略35.b.集中化战略的适用条件与组织要求〔1〕现有竞争企业之间价格竞争非常剧烈；〔2〕企业所处产业的产品根本上是标准化或者同质化的；〔3〕实现产品差异化的途径很少；〔4〕多数顾客使用产品的方式相同；〔5〕消费者的转换本钱很低；〔6〕消费者具有较大的降价谈判能力。三种市场竞争战略36.波特的竞争战略模型竞争优势低本钱独特性竞广泛争范围狭窄低本钱领先例子：GOFLY差异化例子：STARBUCKS咖啡公司集中低本钱领先例子：ENTERPRISE汽车租赁公司集中差异化例子：EDWARDJONES投资公司37.你认为波特的竞争战略模型中的低本钱战略和差异化战略有什么不同？请列举一个你熟悉的公司实例来阐述每一种战略并且解释其原因。课堂讨论38.战略如何影响组织设计战略的选择影响组织内部特征。组织设计需要支持公司的竞争方式。在低本钱领先战略下，经理采用侧重于提高效率得分法进行组织设计，而差异化战略那么要求侧重于灵活、学习型组织方式。39.早期的战略——结构理论

美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒〔AlfredChandler〕于1962年出版了?战略与结构?他的研究说明，美国许多大公司的开展，经历了战略开展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段地域扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多种经营战略阶段时间tt+1t+2产品多样化战略低高相应组织结构简单型结构职能型结构部门化结构40.战略开展阶段与组织结构形式战略开展阶段主要的组织结构形式第一阶段：数量扩大战略阶段直线型的简单结构第二阶段：地域扩散战略阶段职能结构第三阶段：纵向一体化战略阶段集权的职能制结构第四阶段：多种经营战略阶段分权的事业部制结构41.战略——结构理论的开展迈尔斯〔R.E.Miles〕和斯诺〔C.C.Snow〕〔1978〕的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为根底，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。防守型战略〔Defenders〕及其组织结构进攻型〔Prospectors〕战略及其组织结构分析型〔Analysers〕战略及其组织结构反响〔Reactors〕战略42.战略类型——结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化43.〔二〕企业经营战略对组织结构的影响1、单一经营战略和多种经营战略单一经营战略 企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。多种经营战略 企业经营领域开展到行业内的多类产品或跨行业经营，包括以下几种情况：〔1〕副产品型多种经营 企业在生产主要产品时为了充分利用资源，提高经济效益，减少环境污染等原因，还同时经营某些副产品，而这副产品已超出了本行业的范围。44.〔2〕相关性多种经营，或横向一体化企业为了发挥同类技术特长横向扩大生产经营范围，或为了发挥现有的销售渠道优势，兼营其它产品的生产和销售。〔3〕非相关性多种经营，或多角化经营为了减少经营风险，保持均衡的投资利润虑，企业进入不同的行业，这些行业在生产技术和经营管理上有很大的差异。〔4〕相连型多种经营，又叫纵向一体化指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业的各经营领域之间的联系，比多角化经营来说较为紧密，但又不如相关性多种经营。〔二〕企业经营战略对组织结构的影响45.经营领域战略与组织结构的对应关系经营战略组织结构单一经营副产品型多种经营相关型多种经营非相关型多种经营相连型多种经营职能制附有单独核算单位的职能制事业部制子公司制混合型结构46.2、不同的战略中心

企业经营管理中的各项职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是实现企业目标所不可缺少的，但重要性不同，可分为关键职能和非关键职能，在进行组织结构设计时，要把关键职能置于中心地位。

47.2、不同的战略中心企业的关键职能是由企业的经营战略决定的，组织设计人员在确定关键职能时，应考虑以下三个问题：为了到达企业的战略目标，什么职能必须得到出色履行，取得优异成绩？什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危机企业的生存？企业的经营宗旨是什么？对表达这一宗旨具有重要价值的活动是什么？48.以质量管理为关键职能的组织结构厂长质量管理领导小组综合方案室综合质量管理科财务科技术科生产科销售科49.以技术开发管理为关键职能的组织结构总经理技术开发领导小组技术开发办公室生产中心开发中心销售中心50.以市场营销为关键职能的组织结构厂长方案销售科市场研究制定企业经营目标和战略推销、销售效劳和广告经营方案的制定与考核劳资科技术科生产科财务科51.3、保守型战略、风险型战略和分析型战略〔1〕保守战略 〔2〕风险型战略 〔3〕分析型战略

52.3、保守型战略、风险型战略和分析型战略〔1〕保守战略 企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，企业的战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额。保持经营的相对稳定和提高效率变成为企业的主要任务。53.3、保守型战略、风险型战略和分析型战略〔2〕风险型战略 企业领导人认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，企业必须抓住外部环境变化中出现的时机，不断开发新产品，开拓新市场。这种战略具有强烈的进攻性。54.3、保守型战略、风险型战略和分析型战略〔3〕分析型战略 保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地巩固，缺点是对环境反响缓慢，容易丧失机遇，风险型特点与之相反。分析型战略就是将这两点的优缺点折衷，用保守型方法努力保持传统的产品和市场，用风险型方法不断寻求和开发新产品和新市场。55.三种战略及相应的结构特征结构特征主要结构形式集权与分权方案管理高层管理 人员构成信息沟通保守性战略职能制集权为主严格工程师、 本钱专家纵向为主风险性战略

事业部制分权为主粗泛营销、研究开发专家横向为主分析性战略

矩阵制适当结合有严格也有粗泛联合组成有纵向也有横向结构类型

刚性结构柔性结构混合型结构56.今天的话题组织结构概述环境对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响课堂讨论——“宇宙〞冰箱厂的组织两难问题57.人员素质对组织结构的影响

人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现

集权与分权的程度管理幅度大小部门设置的形式定编人数58.因事设人和因人设事

因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。59.到底是因人设事对，还是因事设人对？课堂案例讨论——“宇宙〞冰箱厂的组织两难问题

课堂讨论60.案例分析:“宇宙〞冰箱厂的组织两难问题宇宙冰箱厂近几年来有了很大的开展。但该厂产品销售最近出现了一些问题,用户接二连三地退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉。究其原因,原来问题主要出在生产上,主管生产的副厂长李英是半年前从市二轻局调来的。她今年42岁,是个工作勤恳、兢兢业业的女同志,工作认真负责,口才好,有一定的社交能力,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产欠缺,该厂生产常因所需零部件供给不上而停产,加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证,故产品接连出现问题,影响了宇宙厂的销售收入,原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时地改变,该厂几年来的努力也许会付诸东流。61.案例分析:“宇宙〞冰箱厂的组织两难问题周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换下去,但又为难,因为李英是市二轻局派来的干部,和上面联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要撤,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业很可能会出现亏损局面。

周厂长想来想去不知如何是好,于是就找该厂的咨询参谋某大学王教授商量,王教授听罢周厂长的诉说,思忖一阵,对周厂长说:“你何不如此如此呢......。〞周厂长听后,喜上眉梢,连声说:“好方法、好方法〞。于是便按王教授的意图回去组织实施。