演练式项目管理

王世英博士演练式工程管理北京大学汇丰商学院:///为什么学习工程管理？工程管理：将正确的事情做好！战略管理：做正确的事情！公司老总学习工程管理的意义学习方式：模拟工程团队全程演练时间：2天内容安排：10单元工程管理定位：管理技术行动学习法成人学习的规律与亲自动手经验：反响：教育〔70：20：10〕明智的学习者：空杯心态只学优点，不记缺点

优秀的工程管理将严谨的科学精神有效的方法和丰富的想象力结合起来什么是工程？定义：工程是在特定条件下、具有特定目标的、一次性的任务。工程根本属性过程的一次性运作的独特性目标确实定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性实现创新您公司在做什么工程？您认为还有哪些任务可以采取工程的方式来运作？工程化管理〔MBP－ManagementbyProject〕的浪潮20世纪90年代后，工程管理的应用领域越来越广泛，工程管理进入泛化时期。出现了许多工程单列式的公司，其业务运作的主导形式是一个工程。非工程单列组织，大规模引入工程管理，如IBM、微软、惠普等公司的做法。以往认为工程管理无用武之地的行业如物业管理、美容行业、学校等纷纷引进工程管理来管理过去用非工程管理方法管理的活动。工程管理知识迅速普及，人们在日常生活中，开始用工程管理来提高自己的生活质量，如自家房子装修、举办婚礼，开大型生日聚会等。导入演练：

工程及工程管理中存在的问题每位学员花5分钟时间，在A4纸上写下：1、自己公司或单位典型的2个工程的名称。2、自己公司或单位在管理这些工程过程中存在的主要问题〔不限数量〕。请在A4纸的下端写上学员自己公司或单位名称、学员姓名，以便老师在课堂上进行针对性辅导。快速掌握工程管理精髓的八盘演练序号演练名称备注1编制项目团队组建方案一开2编制项目目标描述文件一开3编制项目工作分解结构图（WBS）一开4编制项目网络图一开5编制项目时间进度表（甘特图）一开6编制项目责任分配矩阵一开7绘制质量缺陷原因分析鱼骨图一开8编制项目风险管理表一开历届学员工程组组建情况回忆071班072班081版082班083班091班102班展翅工程：“鹰”计划水立方：神剑健康俱乐部建设项目康乐部队：康乐计划复兴：大明宫国家遗址公园建设工程英雄聚会：华山论剑龙之郎：再腾飞计划天地人和：舟曲县希望小学建设项目飞鹰：展翅行动亮剑：“名剑”健康俱乐部筹建项目希望基金：天使计划--磐石希望小学建设项目唐朝：大唐盛世计划风之旅：新风尚阿凡达：铸梦计划北大兄弟：2010年学博会参展项目巨龙：神舟8号巨人：名人健康俱乐部建设项目鹰击长空：雏鹰计划梦回唐朝：大明宫国家遗址公园建设项目星探：09飞扬计划五虎将：“太空争霸”技能大比武星星之火：曙光计划凤凰：涅槃计划STRONG：磐石希望小学督建项目海啸：名健计划爱心大使：博爱医院建设工程TOP1：谁比我更强伯乐队：“我是状元”技能大比武精英梦之队：明博希望小学建设项目爱心使者：汶川地震纪念馆建设项目希望大道：磐石计划博爱天使：仁爱计划--聚仁博爱医院建设工程精武门：赛马工程郎队：智学腾龙在天：腾龙在天颁奖典礼筹备磐石88：磐石希望小学BT工程建设伊丽莎白：健美俱乐部建设项目源动力：春风计划腾飞专案部：腾飞A计划A工程背景说明美厨公司是一家橱柜研发、生产和效劳提供商，截止2023年2月28日的上一个财务年度，公司销售额位于同行业第三位。美厨公司在全国各地共有600个专卖店，为了进一步扩大公司的市场地位，向行业第一冲击，公司决定2023年4月16-18日在深圳市召开经销商年会，答谢广阔经销商的不懈努力，推出公司新的产品组合和销售策略，以增强公司品牌影响力和市场占有率及销售额。现在：贵小组就是“美厨公司2023年经销商年会工程小组〞，负责从筹划、准备到实施的整个工程过程的管理。B工程背景说明第26届世界大学生运动会〔FISU〕将于2023年8月12日到8月23日在中国深圳举行。深圳大运会的口号是：“从这里开始〔StartHere〕〞国际体育盛会开幕式是整个活动最引人关注的环节，为了充分表达深圳特区作为充满朝气的年轻的富有创造性的城市特质，大运会组委会准备邀请一个具有国际水准的团队筹划和组织实施开幕式。开幕式团队全程负责开幕式的筹划、组织和实施，直到开幕式结束。现在：贵小组就是“第26届世界大学生运动会开幕式团队〞，从今天开始工作，全程负责深圳大运会开幕式，为世界奉献一场令人难忘的大运会开幕式。C工程背景说明培森公司是深圳一家智能教室效劳提供商，主要向大中小学及企业培训机构、酒店会议中心提供成套智能教室效劳。该公司将电脑、互联网、投影设备、音响设备、灯光设备、摄像设备、远程会议系统等各种设备进行有效集成，提供整体教室设计、建造和售后效劳等。培森公司先进的设计理念和出色的工程实施能力，使其迅速占领了珠三角70%以上的市场份额。为了进一步开拓市场，公司决定参加2023年6月在北京举行的首届中国国际教育设备博览交易会。公司方案在博览会上充分展示强大的智能教室设计和工程施工能力，打造行业第一品牌形象，将市场扩大到全国各地。现在：贵小组就是培森公司“2023年中国国际教育设备博览交易会〞参展工程组，全程负责整个参展活动，以达成公司赋予的重要使命。D工程背景说明2023年9月21日1时起，受台风“凡比亚〞影响，粤西高州、信宜和阳春三市交界地区出现特大强降雨，山崩地裂，爆发特大山洪泥石流灾害，造成重大人员伤亡和财产损失，多所中小学校被毁。天鹰集团是一家总部位于深圳的大型企业，非常热心社会公益事业。得知灾区小学被毁，学生读书遇到困难的情况，天鹰集团决定向高州市马贵镇捐建一所希望小学。鉴于中国建筑市场情况复杂，建筑质量难于保证的情况，天鹰集团决定成立一个工程小组，亲自督建该工程，并于2023年6月30日前将一所具有深圳市先进标准的硬件设施齐全的小学交付给当地政府。现在：贵小组就是天鹰集团“马贵镇希望小学建设〞工程组，负责从筹划、建造到移交的整个工程过程的管理。工程管理演练学习地图第一站：项目与项目管理第二站：项目整合管理第三站：项目范围管理第四站：项目时间管理第五站项目人力资源管理第六站：项目成本管理第七站：项目质量管理第八站：项目沟通管理第九站：项目风险管理第十站：项目采购与收尾管理第一单元：工程与工程管理您能够同时带着多少人做事？是10人、30人、50人、100人、500人、1000人、5000人还是50000人？常见的可以采用工程化管理的活动生活类进行一次自驾游、个人职业生涯开展、开店、求职、个人出书、办一次个人画展、新购房子装修、办一个体面的婚礼。工作类组织员工参加社区公益活动、举办会展、大型采购活动、组织大型会议、完成一次平安检查、一次新员工入职培训、公司新系统的构建、开发新产品、新产品推广活动、开拓新市场、新产品取得国家认证、生产设备的更新换代、制定全年工作方案、软件开发、客户需求调查等。其他类组织开学典礼、请重要客人吃饭、小组作业、居委会换届选举。不需要采取工程化管理的活动学做菜、煮饭、理发、家庭清洁、财务报帐、全家去公园游览、看电影、召开一次小型例会、与员工的一次谈话。

上述活动，由于内容比较单一，持续时间比较短、参与人数少且人员之间的关系比较简单，没有必要按工程去管理。视具体情况决定是否工程化生活类：攻读MPM学位、举行婚礼、生孩子、为孩子开生日晚会、同学聚会、假期回乡探亲、组织篮球比赛、旅游、装修房屋。工作类：公司年终总结会议、编制公司年度预算方案、公司宴请活动、出差、组织一次庆祝会、举办公司新年晚会、招聘工程技术人员、组织本公司质量活动小组评比及授奖大会。上述活动，由于具体活动的规模和复杂程度不同，既可以采取工程化方式来运作，也可以不采取工程化方式来运作。如“生孩子〞，有人按照优生优育的目标去努力，对许多方面进行规划和投资，就是一种工程化的操作，多数人没有有意识地去做规划和投资，就是一种非工程化的操作。工程出现问题的常见原因对客户需求把握不准；缺乏比较详细的工程方案；对工程实施绩效没有及时衡量和纠偏；对工程的工作量、工期和本钱估算错误；工程成员责任不清晰；工程关键人员缺乏或出现流失；缺乏行之有效的风险管理；救火式的变更管理，顾此失彼。什么是工程管理？定义：为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行方案、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或本钱方面的限制。工程经理关心的是完成任务按工期按预算按要求工程管理与目标管理是什么关系？工程管理循环：五个过程组启动过程实施过程收尾过程控制过程计划编制过程启动过程——批准一个项目或阶段。计划编制过程——界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目要达到的目标。实施过程——协调人员和其他资源以执行计划。控制过程——通过定期监控和测量进展，确定与环境存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程——项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。工程各阶段的过程交叉活动的层次阶段开始时间阶段结束启动过程收尾过程控制过程实施过程方案编制过程工程各个阶段的交互作用启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段工程利害相关人(Stakeholders)全家福项目管理团队项目团队其他项目利害相关人项目发起人项目经理工程利害相关人：工程经理、顾客/用户、工程执行组织、工程团队成员、工程管理团队、赞助人、施加影响者。工程资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.<7M>工程管理作为方法和手段，也是资源。资源意识：总经理是你的资源吗？互联网是你的资源吗？工程组织工程组织的生命周期工程组织的柔性有条件的、松散的合同、协议边界模糊临时和开放工程组织的一个根本原那么是因事设人职能式组织职员总经理项目协调职员职员职员职员职员职员销售经理职员职员生产经理采购经理灰框表示参与工程活动的职员，协调在经理层进行。工程型组织职员总经理项目协调职员职员职员职员职员职员项目经理职员职员项目经理项目经理灰框表示参与工程活动的职员弱矩阵型组织职员总经理项目协调职员职员职员职员职员职员销售经理职员职员生产经理采购经理灰框表示参与工程活动的职员，协调可直接在员工层进行。平衡矩阵型组织职员总经理项目协调职员项目经理职员职员职员职员销售经理职员职员生产经理采购经理灰框表示参与工程活动的职员，有了明确的工程经理，协调可直接在员工层面进行。强矩阵型组织灰框表示参与工程活动的职员职员总经理项目协调职员职员职员职员项目经理项目经理主任项目经理项目经理生产经理采购经理职员销售经理职员职员职员复合型组织职员总经理项目A协调职员职员职员职员项目经理项目经理主任项目经理项目经理生产经理采购经理灰框表示参与项目活动的职员职员销售经理职员职员职员项目B协调组织结构形式对工程的影响组织形式区分职能式矩阵式项目单列式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理权限很少或没有有限从小到中等中等到大很大，甚至全权可利用的资源很少或没有有限小到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理的行政人员兼职兼职兼职全职全职工程团队本身的组织结构团队类型特点外科手术组式只有主刀大夫一个核心，最关键操作由主刀大夫亲自执行；其它人员的工作都围绕主刀大夫关键操作。交响乐队式由一个指挥和众多的演奏者组成，指挥本人并不演奏；不同的演奏者根据乐谱在不同的时段演奏不同的乐器；不同的演奏者依据的是同一份乐谱。爵士乐队式一般没有专职的乐队指挥，但有兼职的组织协调人；演奏者在大部分时间内都在参与演奏；不同的演奏者依据的是同一份乐谱，高度默契。足球队式有实现的战略和战术部署，但没有乐谱规定在什么时间谁做什么动作，大家统一只有“赢”的目标；团队成员分工合作完成一场球。谁是工程经理？载人航天各个系统的总指挥还是总设计师？制片人还是导演？工程管理学科和其它学科领域的关系工程管理知识体系此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例.一般管理知识和实践一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践工程成功的标准初步成功的标准：完成合同约定的任务；工程提交物特到客户认可；全数收到工程款项。中度成功的标准：客户继续追加工程；客户向同行推荐；公司在新投标时自信地引用该工程案例；客户相关工作人员与工程成员同时建立个人友谊。高度成功的标准：公司获得了新的知识和技术诀窍；工程实施后取得了预期的结果；公司品牌得到加强；公司与客户的战略伙伴关系得到加强。工程管理成功16条准那么采用一个有效的工程管理方法，并坚持不懈地应用下去；建立一个体系以促进工程管理不断成熟，并要求所有人真正理解它；在每一个工程开始时，提交一个有效的工作方案；目标要实事求是，最小化工程范围改变；意识到工程本钱和进度的管理是不可分割的；仔细挑选一个适宜的工程经理；为工程执行者提供工程发起人的信息而不是工程管理的信息；加强直线管理的参与和支持；关注交付，胜过关注资源；培养有效的沟通、协作和信任，以实现高效的工程管理过程；与整个工程团队和直线管理成员分享工程成功的荣誉；不开非生产性的会议；关注早、快、好、省地发现和解决问题；周期性地检验工程的进度；使用工程管理软件作为有效规划和沟通的工具而不是替代品；制定一个定期更新的、把经验教训文档化的全员培训方案。摘自：Dr.H.Kerzner,ProjectManagement7thEdition项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险识别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划信息发送进度报告验收报告项目整合管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制工程管理的九大知识领域工程团队本身的组织结构团队类型特点外科手术组式只有主刀大夫一个核心，最关键操作由主刀大夫亲自执行；其它人员的工作都围绕主刀大夫关键操作。交响乐队式由一个指挥和众多的演奏者组成，指挥本人并不演奏；不同的演奏者根据乐谱在不同的时段演奏不同的乐器；不同的演奏者依据的是同一份乐谱。爵士乐队式一般没有专职的乐队指挥，但有兼职的组织协调人；演奏者在大部分时间内都在参与演奏；不同的演奏者依据的是同一份乐谱，高度默契。足球队式有实现的战略和战术部署，但没有乐谱规定在什么时间谁做什么动作，大家统一只有“赢”的目标；团队成员分工合作完成一场球。谁是工程经理？载人航天各个系统的总指挥还是总设计师？制片人还是导演？组建工程团队工程名称：磐石方案

团队名称：希望大道

工程使命：建平安、舒适、漂亮的学校

口号：用心投入、收获完美财务龚循勇〔兼〕项目经理龚循勇采购朱旭明工程组织黄启东公共关系冉立项目经理助理冉立（兼）工程成功的标准初步成功的标准：完成合同约定的任务；工程提交物特到客户认可；全数收到工程款项。中度成功的标准：客户继续追加工程；客户向同行推荐；公司在新投标时自信地引用该工程案例；客户相关工作人员与工程成员同时建立个人友谊。高度成功的标准：公司获得了新的知识和技术诀窍；工程实施后取得了预期的结果；公司品牌得到加强；公司与客户的战略伙伴关系得到加强。工程管理成功16条准那么采用一个有效的工程管理方法，并坚持不懈地应用下去；建立一个体系以促进工程管理不断成熟，并要求所有人真正理解它；在每一个工程开始时，提交一个有效的工作方案；目标要实事求是，最小化工程范围改变；意识到工程本钱和进度的管理是不可分割的；仔细挑选一个适宜的工程经理；为工程执行者提供工程发起人的信息而不是工程管理的信息；加强直线管理的参与和支持；关注交付，胜过关注资源；培养有效的沟通、协作和信任，以实现高效的工程管理过程；与整个工程团队和直线管理成员分享工程成功的荣誉；不开非生产性的会议；关注早、快、好、省地发现和解决问题；周期性地检验工程的进度；使用工程管理软件作为有效规划和沟通的工具而不是替代品；制定一个定期更新的、把经验教训文档化的全员培训方案。摘自：Dr.H.Kerzner,ProjectManagement7thEdition工程管理演练学习地图第一站：工程与工程管理第二站：项目整合管理第三站：项目范围管理第四站：项目时间管理第五站项目人力资源管理第六站：项目成本管理第七站：项目质量管理第八站：项目沟通管理第九站：项目风险管理第十站：项目采购与收尾管理第二单元：目标与工程整合管理工程整合管理的内在关系“合同〞－－工程管理的“宪法〞工程客户满意度管理工程方案清单工程方案制定的方法工程实施的工具和技术工程冲突管理的方法工程综合变更管理的方法沙盘演练工程经理如何掌控整个工程？工程整合管理的内在关系工程方案的制定

工程方案的实施工程综合变更控制满足或超出工程利益相关人的需求和期望合同管理“合同〞－－工程管理的“宪法〞合同规定了工程提交物的特征和功能，即“产品范围〞，是工程团队界定工程工作范围的依据。合同规定了承包方提交工程提交物所应该接受的限定条件如时间和本钱。未能履行或未能完全履行合同，往往意味着承包方的经济利益无法完全实现。签订一份“产品范围〞界定具体清晰的好合同，对工程的成功非常重要。需求和目标工程利害相关人的需求是多种多样的根本需求和附加需求需求的复杂性和矛盾性范围、时间、费用和质量有不同要求和期望的工程利害相关人已明确的需求和未明确的期望权衡〔trade-off〕工程客户分析的工具之一：工程客户内部结构与角色分析例如：生产线改造工程的角色与需求分析表序号阶段名称在组织中的角色（职位）与本项目相关的角色需求点或关注点1立项与启动阶段总经理决策人能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应。技术部经理决策影响人产能方面比原生产线提高50％。车间主管潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适。2实施阶段技术部经理决策人改造项目符合技术规范和设定的标准。生产部经理决策影响人改造后使生产部实现目标更容易。车间主管潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适。3收尾阶段生产部经理决策人能够按时移交和顺利适应新的生产线。车间主管决策影响人生产工人可以适应新的生产线工作。生产工人使用者效率更高、工作环境更安全、更舒适。工程客户分析的工具之二：需求与措施多维矩阵例如：工薪阶层购房者需求与开发商组合措施多维矩阵客户需求相对重要性满足需求的要素（措施）定价绿化公交保安设计施工质量物业管理水电气学校超市医院价格99111741133舒适536217455安全987864美观4568612生活配套521112267交通方便7181维护方便42262教育配套3118实用性712826医疗配套2119加权总分153868091271166123114516262难度等户需求：列举出工程客户所关注的因素。相对重要性：指对工程客户而言，这些需求的重要程度，相对重要性等级从9到1，9代表对客户最重要，1表示重要程度最低.需求支持度：每项满足需求的要素〔措施〕对每项客户需求的支持度分为9个等级，9代表该措施对某项需求支持或影响最大，1代表支持或影响最微弱。加权总分：按列将每个需求相对重要性值与每项措施的需求支持度值相乘后相加，得出该措施的加权总分。得分从高到低说明应该关注的次序。难度等级：将实施该措施的难度分为5个等级，1为最难，5为最容易。权衡原那么：在加权总分排序和难度等级排序中进行权衡，选择具有突破口的因素。建立好团队，第一件事是确立工程目标工程名称：2023年信息化之旅

1、时间目标：组织相关政府部门和重要集团关键客户到信息化先进省市

参观考察。方案考察时间为2023.6.20-2023.7.30共三批，每批20人。

2、工程费用：30万人民币

3、工程要求描述：

〔1〕邀请政府部门和重要集团客户以及信息化专家。

〔2〕确保客户出行平安、满意，通过本工程加强信息

化业务渗透和宣传，并收集客户信息化需求。

4、工程成功指标：

1〕邀请到重要客户的50%

2〕客户对活动100%满意

3〕30%的客户签订协议

沙盘演练－1【1】成立工程小组，选出工程经理，编制《工程团队组建方案》〔一开〕团队组建方案必须有：工程名称；工程团队名称〔最好有团队Logo〕；工程的使命；工程团队的口号；工程组织架构图〔有工程经理、工程助理、工程工程师等岗位设置，担当者的姓名等〕。由工程经理带着整个团队向全班学员介绍工程、团队和团队成员。例如：《工程团队组建方案》工程名称：磐石方案

团队名称：希望大道

工程使命：建平安、舒适、漂亮的学校

口号：用心投入、收获完美财务龚循勇（兼）项目经理龚循勇采购朱旭明工程组织黄启东公共关系冉立项目经理助理冉立（兼）沙盘演练－2【2】编制各自《工程目标描述书》〔一开〕要求：1、目标描述书中应该有时间、费用和质量要求〔项提交物的质量、数量及具体的技术要求〕三个大方面内容。2、工程具体要求中要明确界定工程的边界。2、要提炼出衡量工程成功的三个量化指标。3、文档要有编制人、审核人、审批人签字和编制日期。例如1：工程目标描述书工程名称：2023年信息化之旅

1、时间目标：组织相关政府部门和重要集团关键客户到信息化先进省市

进行参观考察。方案考察时间为2023.6.20-2023.7.30,共三批，每批

20人。

2、工程费用：30万人民币

3、工程要求描述：

〔1〕邀请政府部门和重要集团客户以及信息化专家。

〔2〕确保客户出行平安、满意，通过本工程加强信息

化业务渗透和宣传，并收集客户信息化需求。

4、工程成功指标：

1〕邀请到重要客户的50%

2〕客户对活动100%满意

3〕30%的客户签订协议

卫彬、刘海、高举来毛海陶审批：李大林日期：2023/5/16日期：2023/5/16日期：2023/5/16工程名称：“我是状元〞技能大比武工程目标描述书1、时间目标：

2023年3月1日—30日。组织人员参加各类技能比赛。

2、费用目标：

50万人民币

3、工程要求描述

1〕公司操作岗位员工全员参与；2〕在不影响日常生产的前提下各相关部门积极配合；3〕最后由比武大赛组委会评选出各工种优胜者：前三名：4)通过本次比武奖励掀起操作工提高钻研技术的热情，形成经常性活动。

4、工程成功指标：

1〕操作工产品合格率提高2%；

2〕操作工生产效率提高5%；

3〕高级工数量增加5%。刘宏宪、周旭、林景森、林健文林健文审批：刘宏宪日期：2023/1/16日期：2023/1/16日期：2023/1/16例如2：工程目标描述书第三单元：工程范围管理什么是工程范围管理为什么工程范围管理非常重要进行工作分解的三种方法工作分解结构图例如1工作分解结构图例如2工作分解结构图例如3工作分解结构图例如4沙盘演练如何完成一个看似根本无法完成的任务？如何在做事情时有条有理？如何做到心中有数？工程管理演练学习地图第一站：项目与项目管理第二站：项目整合管理第三站：项目范围管理第四站：项目时间管理第五站项目人力资源管理第六站：项目成本管理第七站：项目质量管理第八站：项目沟通管理第九站：项目风险管理第十站：项目采购与收尾管理什么是工程范围管理工程范围管理－－用以保证工程包含且只包含所需完成的工作、以顺利完成工程所需的所有过程。范围管理确定哪些是工程应该包括的内容，哪些不应该是工程包括的内容。

工程范围管理就是要确定工程的边界在哪里！工程范围管理－－力求做到让工程组的工作量不多也不少。产品范围和工程工作范围产品范围产品或服务所包含的特征或功能；产品范围的完成通过对照产品要求来衡量。项目工作范围为交付具有规定特征或功能的产品或服务所必须完成的工作；项目范围的完成通过对照项目计划来衡量；产品范围和项目工作范围结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。一般由合同加以严格规定，客户高度关注一般由项目团队自己界定，客户不一定关注进行工作分解的三种方法长期的工程适用于生命周期法，重复性的工程和较少部门整合的工程可采用组织法分解。级次系统法生命周期法组织法总项目总项目总项目总项目项目系统生命周期分部任务子系统系统部门子任务个人子系统基层工作包个人个人个人工作单元个人个人个人一般工程的生命周期资源〔人力与本钱〕投入水平开始结束前期孵化、启动阶段中期规划、实施阶段时间后期收尾、交接阶段典型的建筑工程工程生命周期〔瀑布式〕完成百分比100％阶段1阶段2阶段3阶段4可行性研究项目描述可行性研究策略设计和审批计划编制和设计基础设计成本和进度合同条款和条件详细计划编制生产制造可交付成果土建工程安装调试移交和正式运行最后测试维护项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行典型的制药工程生命周期〔瀑布式〕找出药物来源阶段1临床试验毒性研究代谢作用配方稳定性批准归档专利处理临床前研究用新药筛选病性检查研究用新药FDA归档注册后活动工艺研究阶段2临床试验阶段3临床试验国产大飞机C919研发工程生命周期图大飞机研发大体需要8年时间，分五个阶段：立项论证阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段、详细设计和制造阶段、试用审批生产阶段。需要建立七大体系：大飞机管理体系、供给商管理体系、质量管理体系、制度体系、市场研究和市场营销体系、客户效劳体系、适航管理体系。时间资源〔人力与本钱〕投入水平开始结束第一阶段立项论证第三阶段初步设计第五阶段试用、审批和生产阶段第二阶段可行性研究第四阶段详细设计和制造确定工程必要性和可行性，确定工程启动关键技术攻关及原型机关键部件设计与制造验证正样图纸设计、制造样机并完成首飞取得两个适航证20232023-142023202320232023完成总体技术方案及需关键攻关技术清单工程阶段特征里程碑：是工程中的重要事件，它通常是工程阶段发生变化的标志。交付成果：每个工程阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。评审：工程各个阶段的收尾主要由对可交付成果和工程执行情况的检查和评审来标识，这种评审可以确定：工程是否应当进入下一阶段；工程是否进行了有效地费用控制。例如1：ABC楼盘公开出售促销活动WBS图ABC楼盘公开发售促销活动媒体宣传文娱演出免费看楼专线管理售楼大厅活动展示样板房开盘仪式准备贵宾出席促销现场服务组织建立与人员配置附属公园管理总图例如1：ABC楼盘公开出售促销活动WBS图媒体宣传文娱演出免费看楼专线管理售楼大厅活动报纸媒体宣传电视媒体宣传网站宣传其他媒体宣传户外广告宣传新闻界交流节目确定厅内服务销售操作详情咨询资料发放和约签定场地准备停车点选择停车点准备车辆准备途中宣传人员配置沙盘模型作业合同签定创意确定创意筛选制作招标创意征集内容设计播出合同签订页面设计信息发布网络互动横幅制作与悬挂气球悬幅制作悬挂彩色规划图准备销售资料准备邀请记者接待记者确定舞狮队模型制作准备南国奥园停车场准备前进路好又多停车点准备天河宏城广场停车点准备河南信和广场停车点准备北京路财政厅前停车点准备奥林匹克之家停车点准备环市路聚宝酒家停车点确定杂技团卫生间清洁游人休息设施配置免费饮水准备自备车准备外租车准备模型讲解文案定稿广州日报签约图片设计规划图设计规划图印刷购房说明准备总报价单准备详细报价准备宣传片验收制作合同创意形成南方都市报签约刊登合同签订片子制作羊城晚报签约分解图例如1：ABC楼盘公开出售促销活动WBS图展示样板房贵宾出席样板楼准备看楼服务与管理仪式确定主会场布置礼仪小姐培训贵宾休息室准备贵宾名单确定贵宾陪同贵宾送行贵宾安置实施邀请ABC楼盘公开发售促销活动参观队伍引导套鞋发放每层讲解答问资料发放参观区免费饮水提供样板楼清洁卫生横幅等准备音响设备调试乐队选择座位设置花草摆放邀请周杰伦邀请林志玲邀请宋祖英邀请政府代表邀请体育界其他嘉宾邀请商界等各界朋友装饰设计家具购置及安置仪式彩排贵宾迎接开盘仪式准备分解图例如1：ABC楼盘公开出售促销活动WBS图分解图促销现场服务附属公园管理组织建立与人员配置安全保卫任务分解安保人员配置超市试营业就餐点准备清洁人员安排清洁标准制定清洁区划分警察联络自有保安配置安全维护秩序维持人流疏导停车引导培训方案设计培训讲师准备培训地点准备培训教材准备培训考核与评估清洁卫生管理悬挂横幅安全保卫现场清洁游览车使用与管理购物就餐设施准备游客休息点管理组织机构设置工作岗位安排人员招聘人员培训开园准备建设完工招募志愿者服装制作例如2：飞机系统工程WBS〔高阶〕项目管理培训数据支持设备设施测试与评估系统工程管理辅助项目管理工作设备培训设施培训服务培训技术指令工程数据管理数据组织支持设备中层支持设备仓库支持设备模型试验飞行测试研制过程测试基地建筑物维护设施飞机骨架发动机通讯系统导航系统防火控制系统飞行装置测试飞机系统例如3：新设备安装运行工程WBS新设备安装运行1000总体设计1100设备安装1300布局设计1200设备调试1400工艺流程设计1220组装部件1322机器布局1210测试建筑物1323选择设计1120把零件运往工地1321厂址分析1110加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产14200级1级2级3级例如4：新食品上市工程WBS图新食品上市原料供应生产加工产品试制0级1级2级销售包装供应供应商搜寻供应商选定小批量进料批量进料样品试制样品品评产品定型工艺定型包装设计包装设计确认包装制版包装印刷包装送达生产准备加工出品注册产品准号新产品宣传接受订单送货上架沙盘演练－3【3】编制一张《工程工作分解结构图》〔一开〕要求：1、采取一种工作分解的方法，如根据工程的生命周期图来分解，保持逻辑的一致性。2、用主谓或动宾词组来表述工程任务，如“方案编制〞或“编制方案〞，不能用单纯的名词来表达一项工作任务，如“方案〞。3、尽量对任务进行细致的分解，直到该任务可以交由一个人员执行为止。4、分解最详细〔按分解方框的数量计算〕的团队奖励3颗星，第二名奖2颗星。例如：信息化之旅工作分解结构图〔WBS〕需求统计预算分析头脑风暴会议人员组织制作项目流程说明书项目进度计划编制旅行社招标人员配备邀请客户基础设施准备分组出行考察体验信息化产品渗透协议签定信息化专家团队建立满意度调查指标完成情况评估效益分析项目优化客户查询跨部门会议成果分析风险分析可行性分析不可行性分析安全风险分析经济风险分析不可抗风险分析组织架构人员分工责任分担流程开发流程规划领导审批每周进度汇报里程碑进度编制进度计划编制进度控制流程设计标书制定召集旅行社招标选型公司领导汇报客户经理确定价格评价方案评价人员评价线路评价领导邀请客户经理邀请车辆准备新疆之旅实施云南之旅实施西藏之旅实施手机投保移动办公渗透企信通渗透飞信渗透手机邮箱推广PushMail推广BBS推广专项活动成果展示举办信息化论坛举办专家讲座平台建立信息化渗透率评估保留率评估宣传效益分析可复制性分析经济效益分析网站平台建立手机平台建立飞信平台建立信息化之旅项目调研项目策划前期准备活动开展收获成果项目总结需求分析可行性分析其他设备准备流程优化0级1级2级3级4级工程管理演练学习地图第一站：项目与项目管理第二站：项目整合管理第三站：项目范围管理第四站：项目时间管理第五站项目人力资源管理第六站：项目成本管理第七站：项目质量管理第八站：项目沟通管理第九站：项目风险管理第十站：项目采购与收尾管理第四单元：工程时间管理工程任务清单工程任务时间估计任务排序－编制网络图网络图例如里程碑方案沙盘演练如何按时间完成一个工程？工作分解结构图例如4：新食品开发工程新食品上市原料供应生产加工产品试制0级1级2级销售包装供应供应商搜寻供应商选定小批量进料批量进料样品试制样品品评产品定型工艺定型包装设计包装设计确认包装制版包装印刷包装送达生产准备加工出品注册产品准号新产品宣传接受订单送货上架工程任务清单WBS工作细目11.11.21.31.4原料供应供应商搜寻供应商选定小批量进料批量进料22.12.22.32.42.5产品试制样品试制样品品评产品定型工艺定型注册产品标准号33.13.23.33.43.5包装供应包装设计包装设计确认包装制版包装印刷包装送达44.14.2生产加工生产准备加工出品55.15.25.3销售新产品宣传接受订单送货上架工程任务时间估计WBS工作细目任务耗时估计备注11.11.21.31.4原料供应供应商搜寻供应商选定小批量进料批量进料0.5天0.5天0.5天0.5天22.12.22.32.42.5产品试制样品试制样品品评产品定型工艺定型注册产品标准号2天0.5天2天2天2天33.13.23.33.43.5包装供应包装设计包装设计确认包装制版包装印刷包装送达2天0.5天2天1天3天44.14.2生产加工生产准备加工出品2天1天55.15.25.3销售新产品宣传接受订单送货上架4天0.5天1天任务排序－编制网络图说明：阴影局部为关键线路，预算耗时14.5天，实际耗时15天，从工程启动到产品上货架共耗时15天，完成了16天内新产品上市的目标。项目启动供应商搜寻0.5包装设计2供应商选定0.5小批量进料0.5包装设计确认0.5样品试制0.5样品品评0.5注册产品标准号2工艺定型2生产准备2批量进料0.5新产品宣传4接受订单0.5样品定型2加工出品1送货上架1包装送达3包装制版2包装印刷1网络图可以作为“大项目”-“项目”-“子项目”控制图网络编制方法—倒推法〔以终为始〕案例

京沪高铁

何以能够

提前半年开通？京沪高铁与广深高铁进度管理比较比较项目京沪高铁广深高铁里程1318公里105公路最高设计速度380公里/小时350公里/小时开工时间2008年4月18日2005年12月18日原定开通时间2012年投入春运原定工期：3年8个月2010年10月28原定工期：4年10个月重新设定的开通时间2011年6月工期缩短到3年2个月第一次延期到：2010年12月第二次延期到：2011年12月工期延长到6年控制性工程1、南京大胜关长江大桥工程2、济南黄河大桥工程3、淮河特大桥工程1、狮子洋隧道工程2、白沙站工程（征地拆迁）案例：京沪高铁工程网络图〔方案一〕京沪高铁领导小组成立济南黄河大桥建设工期：2年淮河特大桥工程建设工期：2年10个月天津—枣庄工程段建设枣庄—蚌埠工程段建设蚌埠—南京工程段建设北京—天津工程段建设国务院批准立项全线铺通四电及车站收尾工程建设分段联合调试全线联合调试正式全线开通2006/2/22发改委批准优化方案京沪高铁公司成立正式开工2007/10/222007/12/12007/12/272008/4/18南京—上海工程段建设南京大胜关长江大桥建设工期：3.5年24个车站主体工程建设2012/12012/5月底2012/8月底2012/8月底按本方案，从正式开工到全线开通运营，需要4年4个月时间，到2012年8月才能通车。案例：京沪高铁工程网络图〔方案二〕2006/2/22京沪高铁领导小组成立济南黄河大桥建设2008年4月—2010年4月工期：2年淮河特大桥工程建设2007年10月—2010年8月，工期：2年10个月天津—枣庄工程段建设枣庄—蚌埠工程段建设蚌埠—南京工程段建设北京—天津工程段建设国务院批准立项全线铺通四电及车站收尾工程建设分段联合调试全线联合调试正式全线开通发改委批准优化方案京沪高铁公司成立正式开工2007/10/222007/12/12007/12/272008/4/18南京—上海工程段建设南京大胜关长江大桥建设2006年5月—2009年11月，工期：3.5年24个车站主体工程建设2010/11/152010/3月底2011/6月底2011/6月底通过优化后，京沪高铁开通时间从原预定2012年春节，提前到2011年6月。从正式开工到正式运营大约3年2个月。案例：广深高铁工程网络图〔问题分析〕狮子洋隧道工程原来工期估计为2年11个月，实际最可能工期为4年11个月，为严重工程估计失误，导致了整个工程完工延迟1年2个月。如果2005年初，狮子洋隧道工程提前开工，那么可以在原设定的时间内全线通车。最后设定2023/12东涌—虎门工程段建设虎门—公明工程段建设公明—深圳北工程段建设广州南—东涌工程段建设全线铺通四电及车站收尾工程建设全线联合调试正式全线开通正式开工2005/12/18狮子洋隧道工程建设开工日期：2006年5月4个车站主体工程建设原定2009/4最可能2011/7月底原定2010/10原定完工日期2009/4最可能完工日期：2011/4图例会议立项请示报告起草12.21王报告审批12.27技术委员会会议技术创新表彰大会2.1黄准备02年技术工作要点报告1.24黄审定12.25黄奖励方案1.22林项目评审会议1.7-1.18黄回收1.6林奖金奖品准备1.22林会后工作黄企业报报道2.8王文件整理2.8林会议总结2.3黄奖励制度起草12.26王技委会审定12.27胡会场布置2.1办公室会议通知1.24林项目组成立12.29黄参加人员名单1.24林会议议程拟定1.24黄奖状设计1.20黄奖状制作1.25林张总讲话提纲1.20王李总讲话提纲1.24王奖励方案1.22林最后完成时间责任人任务申报表格起草12.25王发放12.26林评审评分标准起草12.26王会场布置检查验收2.1黄提交12.24胡网络图例如：某公司技术创新奖励大会召开工作里程碑方案例如：嫦娥工程里程碑方案时间07年08年09年10年11年12年13年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年25年1嫦娥1号发射2嫦娥2号发射3嫦娥3-4号发射4嫦娥5-6号发射5嫦娥7号发射▲2007年10月2010年10月▲2013年10月▲2017年2020年▲▲嫦娥1号发射，实现绕月的目标和深空探测零的突破。嫦娥2号发射，直奔月球，轨道100公里，软着陆。嫦娥3-4号发射，实现月球软着陆，月球车自动巡视。嫦娥5-6号发射及返回，掌握月球返回技术。嫦娥7号发射及返回，实现载人登月。里程碑方案例如：天宫一号工程里程碑碑方案健康俱乐部建设工程时间进度表〔甘特图〕周次任务123456789101112131415161718191投资管理1.1立项1.2投资规划1.3财务控制1.4决算2工程2.1场馆设计2.2工程施工2.3装修施工2.4采购验收2.5装修验收2.6监理3市场拓展3.1市场推广3.2市场调查3.3客源召集4运营4.1人员招聘4.2人员培训4.3总结4.4开业并行工程与传统串行工程比较传统的串行项目任务安排时间任务1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周13周14周15周项目规划工程设计材料清单采购生产运往客户并行工程的项目任务安排时间任务1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周13周14周15周项目规划工程设计材料清单采购生产运往客户改变传统的工程任务前后相继的安排方式，在前项任务未结束前就开始新的工程任务，节约了工程开发的时间，缩短了周期。各个职能部门的人员同步参与，减少了相互之间交接、了解的时间差。将问题前移，由于后续工作中人员的参与，制造、工程、销售中存在的问题可以提前暴露和解决。并行工程工程经理的条件No技能条件获得途径1关于业务的多领域的知识在公司内部各个部门工作过的经历是获得与业务有关的各方面知识的有效途径。2分析、评价风险特别是与整合工作有关的风险的能力并行工程的项目经理，首先是风险管理者。3处理人际关系协调能力并行工程与传统工程管理比较No传统项目管理并行工程1倾向低风险但接受成本和时间的增加。最少的时间是项目规划时要考虑的首要因素。承当风险是不可回避的问题。2下游活动往往由于等待上游活动100%完成而推迟。下游活动不因上游活动的完成时间而延迟。3项目规划依赖于关键路径经常创建多条关键路径，这会增加项目的风险、问题出现时，要及时解决。工程管理演练学习地图第一站：项目与项目管理第二站：项目整合管理第三站：项目范围管理第四站：项目时间管理第五站项目人力资源管理第六站：项目成本管理第七站：项目质量管理第八站：项目沟通管理第九站：项目风险管理第十站：项目采购与收尾管理第五单元：工程人力资源管理有事无人做有人无事做有人累得要死有人闲得无聊有人积极主动有人消极被动第五单元：工程人力资源管理工程各阶段人力配置的时间模式资源消耗直方图例如1:某软件开发工程责任矩阵例如2:某城镇节日庆祝活动责任矩阵工程成员的绩效管理工程经理资质与能力开发方案工程经理能力评估雷达图工程经理的权威从何而来团队建设与盖洛普12方略盖洛普员工满意度调查问卷成功工程团队的组队原那么沙盘演练工程各阶段人员配置的时间模式来自其它项目或职能部门去其它项目或职能部门时间人员配置资源消耗直方图人时周次WBS工作细目任务耗时熊剑潘裕婵李皖媛兰德强龚学韶1项目调研▲1.1需求调查分析3▲●○1.2需求统计分析3▲1.3预算分析3●▲1.4风险评估3●●▲○1.5可行性分析3▲●○2比赛策划▲2.1第一阶段策划3▲○2.2第二阶段策划3▲○2.3第三阶段策划3▲○2.4财务费用制定3▲○2.5制定项目进度计划2▲3前期准备▲3.1人员配备、准备10▲○3.2设备配备、准备10▲3.3安全措施准备10●▲3.4评委名单确定10▲●4大比武开展▲4.1动员大会召开1●▲4.2第一阶段展开17●▲4.3第二阶段展开8●▲4.4第三阶段决赛3●▲4.5颁奖大会召开1●▲5项目总结▲5.1目标达成情况检查4▲○5.2项目效益分析4▲○5.3完成项目报告2▲○说明：▲负责●配合○审批或验收例如：华山论剑工程责任分配矩阵WBS工作细目任务耗时1W2W3W4W5W6W7W8W1项目调研1.1需求调查分析31.2需求统计分析31.3预算分析31.4风险评估31.5可行性分析32比赛策划2.1第一阶段策划32.2第二阶段策划32.3第三阶段策划32.4财务费用制定32.5制定项目进度计划23前期准备3.1人员配备、准备103.2设备配备、准备103.3安全措施准备103.4评委名单确定104大比武开展4.1动员大会召开14.2第一阶段展开174.3第二阶段展开84.4第三阶段决赛34.5颁奖大会召开15项目总结5.1目标达成情况检查45.2项目效益分析45.3完成项目报告2例如：华山论剑时间进度表WBS工作细目任务耗时1W2W3W4W5W6W7W8W熊剑潘裕婵李皖媛兰德强龚学韶1项目调研▲1.1需求调查分析3▲●○1.2需求统计分析3▲1.3预算分析3●▲1.4风险评估3●●▲○1.5可行性分析3▲●○2比赛策划▲2.1第一阶段策划3▲○2.2第二阶段策划3▲○2.3第三阶段策划3▲○2.4财务费用制定3▲○2.5制定项目进度计划2▲3前期准备▲3.1人员配备、准备10▲○3.2设备配备、准备10▲3.3安全措施准备10●▲3.4评委名单确定10▲●4大比武开展▲4.1动员大会召开1●▲4.2第一阶段展开17●▲4.3第二阶段展开8●▲4.4第三阶段决赛3●▲4.5颁奖大会召开1●▲5项目总结▲5.1目标达成情况检查4▲○5.2项目效益分析4▲○5.3完成项目报告2▲○说明：▲负责●配合○审批或验收例如：华山论剑时间进度表与工程责任分配矩阵〔二合一表〕工程成员的绩效管理一、被评估员工信息：1、姓名---------2、评估日期-----------3、工作任务--------4、上次评估日期--------5、员工的直接管理者-------6、上级的级别□小组□部门□分部□高级管理二、评估者信息：1、评估者的姓名----------2、评估者的级别□小组□部门□分部□高级管理3、员工被评价为如下：序号评价内容评价等级与得分优异5良好4好3合格2较差11主动承担责任的精神2合作精神3创新精神4成本意识5工作自始至终的可信度6接受批评的承受能力7加班工作的愿望8完成工作的细心程度9技术知识10沟通技巧总得分工程经理资质与能力开发方案评估I评估II2004/6/12004/12/1要求等级实际等级差距实际等级差距定性评估说明资质项目学习内容代码评估标准代码核心必修选修ABCDABCDYNABCDYN1项目计划能力AB-01SG-01●ACB2专业技术水平AB-02SG-02○BAA3技术指导能力AB-03SG-03○BBB4进度管理能力AB-04SG-04●○ACC进度常有延迟现象5质量控制能力AB-05SG-05●ACC质量控制无力度6团队建设能力AB-06SG-06●ADB7财务知识AB-07SG-07○CCC8变化管理能力CA-01SG-08●ABB9冲突解决能力TP-03SG-09●ACC10沟通协调能力MB-04SG-10●ABB11知识管理能力EM-02SG-11○BCC12外语能力PS-03SG-12○CCC岗位：工程经理方案等级：第一级要求完成时间:18个月内实施时段：03/06-04/12评估负责人:部主任导师：副总经理工程经理能力评估雷达图全能值：该角色在每一个能力维度都到达最优理想值：出色履行该角色所需要的能力等级实际值：某人或某一类人在这些能力维度的实际等级情况工程经理的权威从何而来？公司正式任命领导能力知识权威人格魅力绩效考核权力项目经理的权威综合团队建设与盖洛普12方略我知道对我的工作要求；我有做好我的工作所需要的材料和设备；在工作中，我每天都有时机做我做擅长的事；在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬；我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；工作单位有人鼓励我的开展；在工作中，我觉得我的意见受到重视；公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；我在工作单位有一个最好的朋友；我的同事对致力于高质量的工作；在过去6个月里，工作单位有人和我谈及我的进步；在过去一年里，我在工作中有时机学习和成长。盖洛普员工满意度调查问卷序号状态描述非常同意较同意基本同意不同意非常不同意543211我知道对我的工作要求；2我有做好我的工作所需要的材料和设备；3在工作中，我每天都有机会做我做擅长的事；4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬；5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；6工作单位有人鼓励我的发展；7在工作中，我觉得我的意见受到重视；8公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；9我在工作单位有一个最好的朋友；10我的同事对致力于高质量的工作；11在过去6个月里，工作单位有人和我谈及我的进步；12在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。合计说明：根据表中所描述的情况对自己的情况，非常同意选5、较同意选4、根本同意选3、不同意选2、非常不同意选1，将选择的得分相加，得到总分。工程经理领导力自测表与团队建设的有效方法序号状态描述非常同意较同意基本同意不同意非常不同意543211我对我的部下有明确的工作要求；2我对我的部下提供做好工作所需要的材料和设备；3在工作中，我能够使我的部下每天都有机会做他们最擅长的事；4在过去的七天里，我曾因部下工作出色对他们进行过表扬；5我关心我的部下的个人情况；6我经常鼓励我的部下发展自己；7在工作中，我经常聆听并尊重我的部下的意见；8经过我的解释，公司的使命/目标使我的部下觉得他们的工作很重要；9我努力塑造好的工作气氛，使部下相互成为很好的朋友；10我的部下都致力于高质量的工作；11在过去6个月里，我经常与部下谈及他们的进步；12在过去一年里，我使我的部下们在工作中有机会学习和成长。合计说明：根据表中所描述的情况对自己的情况，非常同意选5、较同意选4、根本同意选3、不同意选2、非常不同意选1，将选择的得分相加，得到总分。马戏团的驯兽师的小口袋大丸百货的表扬卡成功工程小组的组队原那么一些小的，多学科的组队相互依赖的角色和责任共担深入的技术和敏锐的商业洞察力专注于解决问题的能力和产品交付明确的目标和目的积极的客户参与统一对工程前景的认识每个人参与设计认真从过去的工程中汲取经验共同进行工程管理，共同作出决定小组成员集中在一起工作大的组按照小组的方式工作沙盘演练－4【4】

编制一张《工程网络图》并找出关键线路。〔一开〕步骤如下：1、编制工程任务清单，对任务进行编码；2、确定绘制网络图的任务单元，网络图中不能出现上下层次任务的重叠；3、估计每项工程任务所要消耗的时间，评估每项任务所需时间时，采取实际耗用时间累加来计算，而不是按该任务发生的整个时间区间来计算；4、确认各项任务之间的串行或并行关系；5、区分出耗时最长的线路，用红色划出关键线路；6、如有时间，讨论如何优化工程网络图。奥巴马大学4年都在谈恋爱，但他并非用了4年时间在谈恋爱，而是累计用于了大约3个月时间。沙盘演练－5-6【5-6】编制《工程时间进度与责任分配矩阵〔三合一表〕》〔一开〕步骤如下：编制工程任务清单，对任务进行编码；确定各项工作任务的起止时间，用横杆表示时间的区间。依据工作任务清单，确定每一项任务的责任人每项工作任务必须有一名负责人，也必须是唯一的责任人。任务分配时要考虑工程组成员的特长、爱好、成员之间工作量均衡、重要工作任务的人员备份、人才培养等因素。例如：新产品研发工程网络图项目启动供应商搜寻0.5包装设计2供应商选定0.5小批量进料0.5包装设计确认0.5样品试制0.5样品品评0.5注册产品标准号2工艺定型2生产准备2批量进料0.5新产品宣传4接受订单0.5样品定型2加工出品1送货上架1包装送达3包装制版2包装印刷1说明：阴影局部为关键线路，预算耗时14.5天，实际耗时15天，从工程启动到产品上货架共耗时15天，完成了16天内新产品上市的目标。网络图可以作为“大工程〞-“工程〞-“子工程〞时间进度控制图WBS工作细目任务耗时1W2W3W4W5W6W7W8W熊剑潘裕婵李皖媛兰德强龚学韶验收标准1项目调研▲A1.1需求调查分析3▲●○B1.2需求统计分析3▲C1.3预算分析3●▲D1.4风险评估3●●▲○E1.5可行性分析3▲●○F2比赛策划▲G2.1第一阶段策划3▲○H2.2第二阶段策划3▲○I2.3第三阶段策划3▲○A2.4财务费用制定3▲○B2.5制定项目进度计划2▲C3前期准备▲D3.1人员配备、准备10▲○E3.2设备配备、准备10▲F3.3安全措施准备10●▲A3.4评委名单确定10▲●B4大比武开展▲A4.1动员大会召开1●▲B4.2第一阶段展开17●▲C4.3第二阶段展开8●▲D4.4第三阶段决赛3●▲E4.5颁奖大会召开1●▲F5项目总结▲A5.1目标达成情况检查4▲○B5.2项目效益分析4▲○C5.3完成项目报告2▲○D说明：▲负责●配合○审批或验收例如：华山论剑时间进度表与工程责任分配矩阵〔三合一表〕工程管理演练学习地图第一站：项目与项目管理第二站：项目整合管理第三站：项目范围管理第四站：项目时间管理第五站项目人力资源管理第六站：项目成本管理第七站：项目质量资源管理第八站：项目沟通管理第九站：项目风险管理第十站：项目采购与收尾管理第六单元：工程本钱管理工程本钱管理关系图工程资源需求表工程本钱估算表工程预算本钱表本钱控制的工具和技术沙盘演练工程本钱管理关系图项目预算成本表项目成本估算项目资源需求计划成控本制工程资源需求表〔种类和数量〕No任务名称任务历时天人员（单位：人日）设备（单位：不同）材料及能源（单位：不同）信息服务（单位：不同）其它服务（单位：不同）高级工程师工程师技术员安装工测试员设备1设备2设备3设备4材料1材料2材料3材料4咨询费资料费网络服务差旅交通公关其它1任务12任务23任务34任务35任务46任务57任务68任务79任务810任务911任务10n任务n合计工程本钱估算表人员（单位：人日）设备（单位：不同）材料及能源（单位：不同）信息服务（单位