中层管理人员任免管理规定

中层管理人员任免管理规定第一章总则第一条为了建立科学规范的中层管理人员任免制度，适应企业参与市场竞争，形成富有生机与活力的用人机制，依据《劳动法》结合我公司具体情况，特制定本管理规定。第二条选拔任用企业中层管理人员必须坚持以下原则：1德才兼备、任人唯贤的原则；、员工公认、注重实绩的原则；、民主集中制的原则；、年轻化、知识化、专业化的原则。第三条我公司中层管理人员实行聘任制。第二章选拔任用条件第四条选拔企业中层管理人员应当具备以下基本条件：、坚决执行公司的基本战略路线和各项方针、政策，献身企业发展；、有强烈的事业心和责任感，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、决策能力、文化水平和专业知识；、坚持实事求是，讲实话、办实事、求实效，能够真正为企业建设、发展尽力；、坚持党的民主集中制原则，有民主作风，善于团结同志，有全局观念。第三章任免中层管理人员的程序第五条本企业选拔任用中层管理人员应通过以下程序：、民主推荐或主管副总提名，民主推荐采取召开推荐会、个别谈话的方式，总经理可直接提名候选人；、征求总经理同意后确定为候选人；、将候选人列为考察对象，由总经办及各主管副总对考察对象进行考核。考核方法采取管理人员测评、个别谈话、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛了解情况；、为确保测评工作开展，公司专门成立测评管理机构，负责公司中层管理人员测评工作。管理小组如下：组长：总经理副组长：经营副总、生产副总、总经理助理组员：各部门第一负责人及生产各工段长相关人员职责组长全面负责测评管理工作，对测评方案及结果进行审批。副组长协助组长做好员工测评工作，监督、指导测评过程及结果；对测评结果有审核权。总经办负责制定公司员工测评方案及实施细则；组织相关人员进行测评。组员在副组长的指导下，参与部门、同级、下级测评工作对人才测评结果有建议权。、综合分析考核情况，由总经理主持，高层领导班子讨论，然后由总经理决定聘任，并由总经办下达任命通知。对讨论中争议较大人员，可继续考核或改期再议。第四章中层管理人员的聘任、交流、辞职第六条本企业中层管理人员实行聘任制，聘任后签订中层管理人员劳动合同。第七条本企业中层管理人员在一定范围内实行交流制度，坚持工作需要和人尽其用的原则。第八条由于各种原因，中层管理人员可申请辞去领导职务，公司根据实际情况，重新安排其工作。第九条负责经营管理的中层管理人员离职，财务部必须进行离任审计。第十条中层管理人员辞职、免职后的工资待遇按重新安排的岗位确定。第五章监督第十一条选拔任用或免去中层管理人员必须按照本管理办法的规定执行。第十二条选拔任用或免去中层管理人员，应当实行有效监督。

管理人员素质模型编号：ZJB-p序号素质能力层级得分责任心级：能履行自己份内的工作职责，工作结果一般。级：对自己份内的工作职责善始善终，为完成工作加班加点，工作结果好并能及时反馈。级：能够站在公司角度考虑问题，积极主动完成自己的工作职责并配合别人完成工作，不计较个人得失。级：对工作精益求精，对公司中的不良现象及工作中发现的问题，能够挺身而出，及时反馈或纠正。级：对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责；并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。主动性级：工作在督促情况下能够完成。级：基本能独自完成工作的要求，有时需督促。级：能独自完成工作的要求，无须督促。级：能提前做好准备，抓住机遇，超越工作要求。级：总是提前做好充分准备，抓住机遇，超范围服务，超越工作要求，并能用自己的工作热情带动其他人主动工作。团队合作级：能够在组织内平等对待同事的工作要求，与他人能就事论事的合作。级：能够信任他人，在组织中愿意与他人合作，对别人的问讯立即回复，遇到问题会向他人问询或支持他人。级：能够信任他人亦被他人信任，在组织中或部门间有较好的合作意愿和方式，主动召集有关人员交流经验，以帮助自己或他人完成任务。级：在组织中或部门间具有较强的感召力，被他人强烈依赖，善于利用集体的智慧和优势，充分的授权，经常保持整体的高效率。级：在公司或部口门间具有强烈的个人魅力，往往成为工作上的灵魂人物。进取心级：试图把工作做好、做对，但没有优秀的工作标准，只关注份内的工作。级：设法完成公司、他人设定的工作标准。级：不满足现状，乐于接受挑战，能不断给自己设定优秀工作标准，但目标有时不太具有挑战性。级：主动接受挑战，能不断设定挑战目标，面对未来的不确定性，敢于承担风险。 ._,，一 级：坚忍不拔，直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。学习能力级：参加公司或部口门内提供培训的各种学习机会。级：能够针对自己岗位需要的知识技能主动进行学习，并快速理解学到的知识技能。级：能够针对客户的需要，主动进行学习，并快速领悟学到的知识技能。级：能够将领悟到的知识技能快速应用到工作中，提高工作效率。

级：结合组织、自己未来的发展，充分利用各种途径进行学习，能够将学到的知识、技能快速领悟与实际工作结合，提升工作绩效；并能影响、带动其他人一同学习。沟通能力级：能够准确地将信息表达出来，并正确接收对方表达的信息。级：清晰准确而真诚的表达和接收信息，在交流中找出双方的共同点。级：能够选择合适表达途径和时机，设身处地的理解对方，并力求对方理解自己，使双方无怨言的达到一定认同。级：运用技巧、策略，以求同存异的思想主动引导双方的交流，使双方心悦诚服的达成共识。级：能迅速理解和把握对方表达的内涵的关注点，对照自身的目的，选择最佳方案，通过交流的策略和技巧，求得双方高度一致。协调能力级：通过沟通，使没有直接工作关系的双方达成一致，就某项工作任务进行配合。级：能够使不相隶属的双方相关资源互为利」用并解决实际问题。级：通过各种途径和手段，使内部、外部的单位能够配合，彼此利用资源，完成工作任务，达到双方满意。级：能够使无既往联系的多方进行资源整合，并形成一定的合作规则和合作关系，气氛融洽的完成工作任务。级：能够使不同观点的各方达成共识，进行合作，互为帮助和支持，达成既定目标。计划能力级：能在上级的要求下给自己或他人制定简单的工作步骤。级：能根据自己或部口门的工作要求制定简单明了的工作计划，并依据计划合理安排时间，逐项开展工作。级：能结合自己或部口门的工作特点和工作目标制定可操作性的实施计划，并能够按照轻重缓急的原则合理计划各类相关资源，以保证计划的顺利实施。级：能制定具有预见性的工作计划和配套措施周密的行动方案，并能够按照轻重缓急的原则整合各类相关资源，以保证计划的顺利完成。级：能够建立行之有效的计划管理体系及备选方案，规范并影响自我或他人超额完成各项工作任务。执行能力级：能够按照他人的要求完成分解到自己或部口门的一般性任务。级：能够按照他人的要求、结合自己或本部门的特点去完成工作任务。级:能够正确领会理解他人的要求，调整自己或组织下属不折不扣的完成任务。级：能够按照公司或部口门的决策意图制定自己或下属的行动方案，并围绕这种意图从思想、彳行为和相关资源上准确快速的行动，高效地完成难点任务。级：能够在公司或部口门范围内建立高效执行的程序和规范，并影响他人完成任何复杂的工作任务。分析判断领悟能力级：对观察到的公开信息和变化，做出表面的判断，能理解思想或具体内容，但不能将相互联系。级：通过公开信息和变化，分析今后的大致走向和可能利弊，能够对因素分清主次轻重。级：能够根据模糊的信息、资料及经验、知识，找出事件行因素与外在表现的作用关系，以及各种因素作用的利弊，以此进行权衡、取舍。级：根据事件表现或者蛛丝马迹，通过逻辑推理，找出事件百因素之间的作用关系，根据工作任务要求找出应对措施。

级：能根据事件的蛛丝马迹，通过充分论证，得出事件内部各因素的根源，预测事件的发展变化，举一反三，找出类似事件的处理办法。总分：考评人签字测评说明：每项岗位能力分（级分、级分、级分、级分、级分，请在对应的级别上划“J”本表成绩占总测评成绩的 ）管理岗位测评标准编号：ZJB-序号岗位能力解释层级评估文化素质学历资格证书情况级：中专或具备本岗位初级资格证书级：大专或具备本岗位中级资格证书级：本科或具备本岗位高级资格证书工作经验同岗位、同职位工作经验级：一年及以下级：二年及以上级：五年及以上学习经历参加本岗位培训的经历级：未参加过本岗位的相关技能、专业培训学习级：偶尔参加本岗位的相关技能、专业培训学习级：常常利用多种形式参加本岗位专业技能的学习及培训工作能力工作中的能力表现级：需专业人员及上级指导下开展工作级：可自行开展工作，工作效果一般级：可指导下属开展工作，工作能力较强管理层次本岗位在公司架构中所占管理层级级：接受管理，不指导他人工作级：接受管理，并需指导下属级：需指导下属，自行正确作出决策复杂程度工作的复杂程度级：日常性基本工作，无变动级：常规性工作，需经常细化完善级：变动性较大，较复杂工作，常常遇突发事件工作责任工作中需承担的责任级：承担较小责任与风险级：承担适中责任与风险级：承担较大责任与风险工作量工作量程度级：小级：中级：大工作压力工作压力程度级：小级：中级：大

工作技巧工作中需用到各种技巧级：无需技巧，照章执行即可级：需适当变通，以完成工作级：需掌握各种技巧，灵活变通，以完成较复杂工作总分：考评人签字测评说明：每项岗位能力分（级分、级分、级分，请在对应的级别上划“J”本表成绩占总测评成绩的）管理人员测评表编号：ZJB— -序号考核项目权重评分标准得分级：缺乏专业知识，无成效可言（分）专业知识级：专业知识不足，影响工作进展（分）分级：具有一般专业知识，能基本满足职责需要（分）级：具有相当专业知识，能顺利完成工作（分）级：具有丰富的专业知识，能充分发挥完成任务（ 分）级：缺乏责任感，时时督促，亦不能完成工作（分）自律性级：责任心不强，需有人督促，方能完成工作（分）分级：尚有责任心，能如期完成工作（分）级：具有责任心，能顺利完成任务，可放心交付工作（分）级：有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交付工作（分）级：无法与人协调，致使工作无法进展（分）协调能力级：协调不善，致使工作遇到困难（分）分级：尚能与人合作，达成工作要求，但时常做“老好人”（分）级：乐意与人协调沟通，顺利达成任务，能和同事顺畅交流（分）级：善于上下沟通、平衡协调，能自动自发与人合作（分）级：很难与其他部门成员沟通，对工作影响很大（分）沟通能力级：与其他部门成员沟通不畅，工作受到一定得影响（分）分级：与其他部门能够沟通，对部门工作影响不大（分）级：运用多种沟通技巧，得到其他部门成员的帮助，完成工作（分）级：能够运用多种沟通技巧，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效（分）级：品行不佳，言行粗暴（分）品德分级：固执己见，不易与人相处（分）言行级：言行尚属正常，无不良行为（分）级：品行诚实，言行律己（分）

级：品行廉洁、言行诚信、刚正不阿:可作为楷模（分）级：缺乏责任心、事业心（分）责任心级：有一定得责任心、事业心（分）分级：能够兢兢业业的完成本职工作（分）级：热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任（分）级：具有强烈的责任心、事业心，能与企业共荣辱（分）（分）级：成本意识欠缺，以致造成浪费成本级：缺乏成本意识，稍有浪费（分）分（分）意识级：尚俱成本意识，尚能节省（分）级：具备成本意识，尚能节省（分）级：成本意识强烈，能积极节省，避免浪费级：领导方式不佳，常使部属不服或反抗（分）领导能力级：不得部属信任，工作意愿低沉（分）分级：尚能领导部属，勉强达成目标（分）级：灵活运用部属，顺利达成目标(分）级：善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标(分）1级：不善于分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言(分）授权指导2级：欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难(分）分3级：尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务(分）级：灵活分配工作与权力，有效传授工作知识，达成任务(分）级：善于分配工作与权利，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务(分）级：对员工的创新漠然处之，甚至反对创新(分）创新能力级：没有鼓励员工创新，在部口门内没有创新氛围(分）分级：虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励(分）级：在部口门内能营造创新的氛围，鼓励员工积极创新(分）级：能以部门的创新带动其他部门创新(分）级：部门员工士气低落、涣散(分）激励能力级：部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想(分）分级：部门成员有一定的工作积极性(分）级：能利用一起基本的激励手段，去激励部门成员(分）级：部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并能产生良好的效果（分）级：工作效率低，时有差错(分）工作绩效级：勉强能胜任工作，没有太好的表现(分）分级：工作不延误，表现基本符合要求(分）级：能胜任工作，效率比要求较高(分）级：工作效率高，具有突出的业绩(分）全局分级：不能为公司的利益去做自我牺牲的事情(分）

观念级：有定的奉献精神（分）级：能把公司利益放在思考问题的首位（分）级：能为公司利益，牺牲个人利益（分）级：作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神（分）级：经常有违反公司制度的情况（分）制度遵守级：自己能遵守规章制度，单下属员工有违反规章制度的情况（分）分级：能较好的遵守公司制度（分）级：能严格遵守公司各项制度，并约束下属其他员工（分）级：能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率（分）级：忽视学习和自我提高（分）学习