2012年工作总结及2013年规划

年终总结及2013年工作规划2012年本部门在公司领导的正确指引下，在全体同仁和各部门的积极配合下，PMC部门积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然PMC部门成长时间不长，但在本年度工作中，通过物料计划，生产计划，生产产能评估分析，外发加工工序周期统计等，取得了初步数据分析，为今后提高整体订单交期打下了良好的基础。 根据部门工作的安排，2012年从开始的中心驿站管控排产方式到后来的数据分析，滚动排产等，做了很多的基础工作，使PMC部门的排产进一步与生产实际加工能力接轨，但同时，仍有很多工作没有开展或者不很完善，故在此2013年开始之际，重新审视与反思2012年的工作经历，检讨之前工作的不足，以便在2013年更好地开展工作。第一部分2012年主要完成工作1．生产方面：推行了以接到业务联络函为主导，PMC部门通过联络函了解市场交期及客户需求，再根据生产能力进行产能数据分析，尽量使排产科学化、合理化，通过产能数据分析，尽可能满足保证市场的需求，提升二次回复业务部的交期，在确保生产产能平衡，产值稳定的情况下，才可将超负荷的订单外发加工，虽然此种方法对提高一次交期没有帮助甚至影响一次交期，通过给生产超负荷的工作任务分化，使生产工作量满负荷运转，减少生产停机待料现象，在一定的程度上，给生产施加了一定压力，迫使生产主动提出加班，生产产值不会太低，对生产整体的出货产值上起到了一定的保证。2.采购加工方面：在外发加工上，一直是消除内部瓶颈工序、平衡生产的重要途径之一，为了使采购外发更顺畅，在公司各级领导的大力支持与正确领导下起草并制定了外发加工的基本程序文件，通过总结和行业特性制定了基本工序外发时间周期表，在进入10月份以来，为了帮助采购在外发过程中更好的控制成本，PMC也相应提供了一个内部加工的基本评审价格，以便于采购更好的和供应商沟通，自进入12月份以来，为了统计分析各工序耗时，PMC也对采购周期统计作了相应的调整，以采购收到单工序外发申购单开始计时，以及工件回厂这段时间的耗时，对初步改善交期上提供了有利的数据分析，以对后续改善交期作出铺垫。 3.业务下单、工程绘图、仓库下料方面：根据行业特性，怎样缩短产品周期？如何压缩非生产时间？是PMC也不容忽视的一个问题！前期PMC部们从业务、工程和仓库三个部门上压缩时间，每天从系统上检查，业务当天下单时间，工程绘图时间和工程当天的工单是否全部下完，仓库每天下料是否及时，仓库当天待料工单是否超时等待，通过订单的前期准备工作，改善了以往工单到了交期还未下单的个别案例现象，进入11月份PMC通过提议，在各部门协助下，推行业务下单，工程第一时间用条形码打出下料规格，仓库见条码规格马上备料，做到工程绘图，仓库切料同时进行，此项改善大大缩短了以往图纸绘好后仓库再备料的现象，从流程上进一步缩短了物料准备的时间，为缩短整体订单交期又迈出了一步，为生产的及时性腾出了时间！4.物料计划方面：对公司的物料信息方面，PMC通过ERP系统基本掌握了仓库库存数据，在购料上PMC实行1人购料1人计划，两人都要从系统数据上看当天购料信息，避免发生漏购料现象，物料计划员每天打印物料计划单通知采购部当天要回什么料，仓库当天应收到什么料，仓库当天未回物料第一时间通知物料计划员，通过此种方案大大压缩了物料周期，从以前的三四天减少到了现在的1.5天左右，而且减少了漏购料，漏下料现象，在辅料方面，PMC收到图纸后对非标丝攻、钻头、丝攻板牙等马上申购，但目前因物料计划员对专业知识的缺乏有时出现漏购现象，此项，在以后工作中要作为重大改善之一。5.生产计划方面：在生产计划排产上是PMC部门一项非常重要的工作，所以进入2012年以来，PMC部门主持召开了每日计划达成会议，已通过此会议分析生产未达成计划原因。在PMC初期，全凭感观，没有数据分析造成二次回复交期达成率低下，从ERP上线后，通过ERP排产，但对ERP排出的交期无法锁定，造成每天排出的交期都不一样，给业务造成很大的困扰，导致PMC部门不得不放弃ERP排产，进入2012年后通过胡主管不断学习探索，采用了，通过产能分析进行排产，对生产的资源进行最大的利用化进行挤压式排产，但此种方式对生产各项要求较高，而且只能针对业务联络函不可以进行全部工单全方面进行排产，在生产计划中最重要的的一个数据支撑是生产产能分析和外发加工能力的分析，在两项重要工作中，PMC还存在很大缺陷，在未来工作中PMC部门要在产能分析，生产计划上要有重大突破，通过合理科学的，生产计划来支撑公司的交期改善。6.关于内部分工：为了更好的配合业务提高客户满意度,PMC部把们每人具体事项做了以下分工。PMC经理：业务二次交期的回复，外发工单加工的审核，外发工序的价格评估，外发技术的支持，外发回来后产品品质的判定车间瓶颈工序的分流指示，车间工作量和工作状态量的评估，每天PMC会议的主持召开及一些临时事项的处理。PMC主管：业务，工程下单及时性的检查，生产现场系统数据采集工单的检查，每日系统过账，关单的处理。生产计划中产能分析数据上的指导工作，各部门异常问题投诉汇总及一些ERP系统数据的维护工作。MC计划员：物料计划的跟催，热处理每日异常的处理，各生产课赶HRC的计划及直属课的生产计划排产，生产各课和采购的数据统计，每日PMC会议前的数据准备工作，物料辅料跟进计划等一些临时工单插单的处理。PC计划员：业务联络函的收集处理整理，生产精制课的产能分析与排产计划，生产每日计划的跟进及异常汇报，精制课未完成计划工单的原因分析汇总，每周周报的数据整理等一些业务临时找单，查单，插单的处理。外协计划员：购料申购单的请购，各部门烧焊的处理，不良工单的重补制作，工序外发单的申购，外发各项事宜的沟通等一些临时事项处理。PMC部门存在的缺点与不足1）信息管理和信息来源缺乏，对客户需求唯一的信息来源只有业务联络函，对业务联络函缺乏审核工作，造成每个业务员都可以随意写很多张客户需求工单，在生产力不足的情况下经常出现满足了A区，就满足不了B区经常的现象，对客户需求及满意度造成不好的影响。2）对现场工作量状态掌控不详细，只能大概掌握每个部门的大致任务，知道是瓶颈工序，但具体到每张工单，每到工序无法做到，以致于不能提前外发，造成交期延误。3）对两大任务分配部门生产和采购拿不出系统的管理依据，当生产和采购完不成计划工作时，也只能无可奈何，对每天PMC计划检讨会议上各部门提出的问题，拿不出可解决的方案，长期以来造成两大部门在完不成计划时，也成了顺理成章的事情，因此对交期造成很大的影响。4）在产能分析计划排产上，没有现代化管理可借助，目前ERP也只能做现场数据的采集，但用采集的信息数据准确度并不能达到百分之百，也只能达到百分之九十左右，很难依靠ERP做数据分析等工作，所以目前的产能分析也只能靠EXCEL做一些简单的数据分析，分析出来的数据有局限性，不能满足现场流通工单的工作量分析。5）在生产计划上，分析出来的数据和生产产能匹配时，有时会出现计划的工单工时和生产日产能工时相符，但却出现计划达不成，达不成原因是现场有些机台或技工技术水平达不到，无法加工计划工单，对此种现象很难拿出可以解决的方案，每次也是临时想出一些应急的方法，但是长期以来这样会严重影响整体交期。6）在部门领导管理方面上也存在问题，管理者没有经过专业的管理学习或培训从一线出生，有种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，的错觉。很难拿出现代化管理方法，不能和现代的生产模式接轨，造成当市场竞争激烈发生变化时而不能与时俱进，在满足市场交期时，捉襟见肘。2013年工作规划一，PMC部门2013年把改善交期作为一项重大改革项目，参照2012年6至12月一次达成率，看图表如下：针对以上2012年交期情况，特制定2013年PMC要达到的交期趋势图如下：为了完成2013一次交期目标，PMC部门从以下几个方面为突破口。1.特别关注生产、采购等各部门因不良对交期造成的影响。2.生产、采购返修时间点得控制，压缩返修时间。3.同时对提高一次交期的改善措施进行大力宣导，力争各部门朝此方向改善，突破一次交期达成率。内容如下：业务1.业务要筛选出重点大客户，先以重点大客户交期为突破，先保证大客户一次交期。2.业务要根据产品周期参考表和客户沟通好合理交期，并真实的将交期呈现在图纸与系统里面。3、业务在报价单确定后，一个小时内必须下单到工程，确保前期加速。工程业务下单后，工程一定要在1小时以内处理完工单购料、仓库下料规格审核打印，并同时要求采购进行工单购料等工作。在业务16：00之前下单之工单，工程须在17：30之前确认好所有图纸，并对异常图纸在17：30之前反馈到业务，以免因图纸问题造成交期延后。3.当天业务16:00以前下的单，工程一定要在17:30前处理完图纸工艺并下达仓库。需要购料的图纸可推迟20:00完成。（需购料的工单一定要在下单后一小时内完成材料申购）。4.当天业务20:00前下的工单，工程一定要23:00前全部完成，并下达到仓库。仓库1.PMC当天17:30前下达到仓库的工单，仓库一定要在19:00前全部下到生产部，除购料外。2.仓库在工程23:00前下的工单必须在凌晨4:00前下达到生产。3.仓库并根据系统查看工程、PMC等部门是否按照现有规定执行，可监督举报。采购1.采购当天要购料的，一定要在次日17:30前全部回厂。2.所有当天17:30前外发单道工序加工的工单一定要在次日17:30前全部回厂。3..所有临时申购的辅料工具必须在次日17:30前回厂。品质1.当天17:30进品检的工单一定要在当天21:00前完成检验。需返修的工单一定要在当日23:30前完成，并记录返修时间。2.21:00至零点前进品检的工单，一定要在早上8点前，包括处理完返修工单。生产1.生产切削课一定要在下单第二个工作日完成所有昨天17:30前下达到本部门的工单。2.当天回的热处理工单，无心一定要在次日早上8:00前全部完成并送到下一道工序。3.平面、CNC、冲子、内孔、放电不可积压工单，所有进站工单只能在两个工作日内全部完成并出站，并送到下道工序加工对于无法上机的工单要第一时间提出外发。4.直属课所有进站的工单一定要在两个工作日内全部上机，对于无法上机的工单要第一时间提出外发。5.方件课所有进站的工单参照以上标准，对于无法上机的工单要第一时间提出外发。（从以上内容可看看到各部门前进一大步，对交期改善只是一小步）。二，同时PMC部门把以下事项列为年度改善目标：工作目标工作内容完成时间项目负责人产能分析方面1.PMC部门在2013年初就要掌握生产每日加工工时的能力，每日生产出货送检量，采购外发各工序的优质供应商有几家及其加工能力和设备，以便更好的分化工作任务量2013-2-28胡金焰跨部门协调沟通事项2.PMC部门是一个沟通协调能力较强的部门，在2013年PMC部门和各部门之间的沟通协调要达到一个更高层面，改变现在沟通协调不顺畅状态，对业务部门要全力服务配合好，减少投诉，对生产和采购要分配好工作任务量，对工程和仓库要监控好各工序时间点。2013全年改善汪波部门信息管理3.PMC部门是一个信息集中部门，而且对信息管理要加强，2013PMC必须督促生产等各部门做好数据采集，上下工序交接等各信息收集工作，在2012年数据采集准确率在90%左右徘徊，2013年争取达到98%以上，这样才能准确排产。全年持续工作胡金焰部门数据统计工作4.PMC部门在统计各部门各工序完成时间上要细化，系统化，争取在2013年年尾统计出得全年数据准确无误，对以后各部门的工作有一定的参考价值全年持续工作周宣生产排产计划工作5.PMC部门在2013年要结合系统，统计出各工序完成后的流动时间，同时也要统计出各工序在各部门停留的待机时间。全年持续工作徐美华外发流程管控梳理6.PMC部门在外发流程管控上，2013年要更规范，更科学，更合理。制定相关流程制度，优化减少流程，提高工单流通率。全年持续工作马顺姿各工序停留管理7.PMC部门在2013年控制每张工单在各部门停留待机时间，要更严紧，通过以此数据来提高交期。全年持续工作汪波对公司的建议：（1）建立科学有效的激励机制，激发员工的竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，通过绩效考核，公司会议及发文通报等方式对工作绩效好，突出的员工进行表彰，从精神鼓励为主物质奖励为辅的方式进行。（2）加强对中层干部的培训，俗话说“一将无能累死千军，每个干部就像一个将领，把干部队伍落实抓强，作为企业发展的中干力量，采取以点带面的路线，对忠于企业的员工重点培养，提高员工对企业的忠诚度。（3）PMC部门的存在在本公司成立不久，是否起到帮助公司改善交期，长期以来也是一个彼具争议的话题，个人认为公司交期取决于公司各部门运作是否顺畅良好，公司生产运作流程是否满足市场需求，而不是取决于一个部门做的好与坏，如果只从评估PMC部门的存在