关于上海小糸车灯有限公司对员工职业生涯规划工作的探析

四川大学本科毕业论文CTF公司员工职业生涯规划方案设计目录TOC\o"1-5"\h\z\u1.前言 12.职业生涯管理概述 12.1职业生涯 12.2职业生涯规划 22.3职业生涯管理的涵义 43．上海小糸车灯有限公司员工职业生涯管理现状及分析 43.1上海小糸车灯有限公司概况 43.2上海小糸车灯有限公司人力资源特点分析 53.2.1上海小糸车灯有限公司人力资源概况 53.2.2人力资源特点分析 53.3上海小糸车灯有限公司员工职业生涯管理现状及问题分析 63.3.1缺乏职业生涯指导，员工方向不明 63.3.2单轨道发展通道，上升空间小 83.3.3缺乏制度化的岗位轮换计划 93.3.4缺少有针对性、系统性的培训 93.3.5缺乏规范、完整的职业生涯管理方案 94．上海小糸车灯有限公司员工职业生涯规划管理的对策 114.1为员工个人职业生涯规划设计流程 114.1.1自我评价 114.1.2现状分析 124.1.3目标设定 124.1.4行动规划 124.2为员工职业发展设计通道 134.2.1纵向职业发展通道 134.2.2横向职业发展通道 154.2.2.3轮岗的具体管理 174.3员工的职业生涯管理后续发展措施 184.3.1放宽要求，提供多样性培训 184.3.2实行导师制引导轮岗、加强轮岗后的薪酬管理 185．结语 18PAGE6上海小糸车灯有限公司对员工职业生涯规划工作的探析【摘要】人才是公司的重要资源，也是人力资源管理部门也在努力加强管理，为公司保留人才。针对这一点，有很多的专家学者也给出了很多的相关意见和建议。随着职业生涯相关概念和理论的广泛传播，每个人都在不断追寻自己的职业目标，实践着自己的人生价值，对组织的人力资源管理带来了新的挑战。组织在管理方面需要不断改善管理方法，而员工的职业生涯的管理也成为保留人才的重要项目。在人力资源管理方面，职业生涯管理是需要强有力的相关措施来协助实施，与其他的人力资源管理制定密不可分。本文会通过对职业生涯管理的概念和理论的深入理解，过程中加入问卷调查和访谈等方式，对上海小糸车灯有限公司在职业生涯管理中出现的问题加以分析，并针对问题，提出相应的解决方法，制定更加完善的员工职业生涯管理方案，为企业人力资源部门在员工职业生涯管理方面提供更多的建议。【关键词】人力资源；职业生涯规划；职业生涯管理1.前言近些年我国的企业在人力资源管理方面面临很多亟待解决的问题，很多员工不能安守工作岗位，也造成了企业管理上的困难。人才在企业和地区间不停地流动，导致各个企业的人才队伍非常不稳定，随着人次的流失，也会造成技术和知识的流失，给企业造成严重的影响。员工的职业生涯管理是解决问题的关键，在管理方面需要切实了解员工的需求和职业未来展望。所以在组织方面，要将组织和员工的发展结合在一起，让员工满意自己的职业发展规划，帮助组织留住人才的同时还能够吸引新的人才，有助于在人力资源方面的管理，提高员工工作效率。也就是说，员工的职业生涯管理的好坏就影响了企业的发展。在员工方面，每个人都非常注重个人职业生涯的发展，因为它会影响到一个人的整个一生。所以，组织要通过加大对员工职业生涯管理的重视力度，满足员工需求，使双方从中受益。2.职业生涯管理概述2.1职业生涯什么是职业生涯？职业生涯也就是职业发展，职业生涯指一个人一生中的所有与工作职业相联系的行为和活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。并不是说获得了一份工作就开始了自己的职业生涯，而如果离开了职位就是职业生涯的结束；职业生涯是伴随人的一生的，人生中的任何时刻的任何岗位都是职业生涯的一部分，也就是说，一个人的职业生涯开始于第一次工作，也会随着接下来所从事的不同岗位而持续，职业生涯是终身性的。它有四方面的含义：1、一个人的职业生涯只是在职场中的个人经历，可能身处不同的单位，不同的岗位，但是与个人的成功与否完全无关，也无关职业高低等。2、职业生涯由行为活动与态度、价值观两方面组成。一个人在职业生涯中的表现有主观和客观两种特征：主观特征表现在受价值观影响的工作态度、发展取向、需要、态度等；客观特征表现在工作中进行的各种活动和行为举止当中。看待职业生涯是需要将这两种特征结合起来的，不能片面看待。3、职业生涯实质上是人在工作过程中的所有经历，它包含了与工作相关的各个阶段，不能单拿出某个阶段来代表整个职业生涯。4、职业生涯会受到各种条件的影响，这些因素也来自不同的方面。包括自己的职业规划、来自家人的意见、组织的安排、人事调整、社会因素等等。这些因素也不是单一存在的，它们之间多少都会相互影响，最终影响了一个人的职业生涯。美国的职业心理学家、生涯理论研究者苏拍对职业生涯的诠释是目前为止为大多数人所认同的，与上文中的观点结合起来，就可以得出一个结论：职业生涯是人职业生活中各种事件的演进方向和历程，它统合了个人一生中各种职业及生活角色，由此表现出个人独特的自我发展形态胜。职业生涯的核心元素之人，人通过在不同的阶段扮演不同的工作角色形成了职业生涯，职业生涯与酬劳无关，也因此具有以下几个特征：（1）终身性。职业生涯伴随一个人的整个人生；（2）唯一性。每个人因为经历以及受影响的因素不同，就会有不同的职业生涯，这种过程是不可复制的；（3）发展性。职业生涯不是保持一成不变的，人在不同的阶段受到不同因素、不同环境的影响，会选择相应的应对方式、做出相应的决定，推动了职业生涯的变化和发展；（4）整体性。一个人的职业生涯是以事业为最核心部分，除了包括在事业中所扮演的角色之外，还包括了一个人在人生的各个阶段所扮演的角色。2.2职业生涯规划 美国著名管理专家罗斯威尔(WilliamJ．Rothwell)认为职业生涯是：个人结合自身情况以及眼前的制约因素，为自己实现职业目标而确定行动路线、行动时间和行动方案。首先要结合自身的情况，也就是说要清楚了解自身的情况，才能知道自己符合什么样的发展方向和发展目标，并制定出配套计划，如果没有结合自身情况就制定了计划，很可能会造成盲目就业甚至就业失败。所以只有更清楚地了解自己，才能制定出更符合自己的职业规划。（一）职业生涯规划的特点(1)职业生涯规划是一个循序渐进的过程，首先要制定目标，接下来就是相应的行动方案，最后还要有一个评估修正的标准；(2)职业生涯规划中个人是主体，组织只是起到辅助的作用。组织只能提供一些力所能及的信息和协助，但个人需要对自己的职业生涯规划负起责任；(3)职业生涯规划需要配合个人以及组织的情况和需要。(二)职业生涯规划的步骤格林豪斯等提出了职业生涯规划的过程模型，如下图2-1所示。将其与别的职业规划模型相结合后，笔者总结了职业生涯规划的五个步骤：职业探索职业探索行动计划职业评估制定目标自我和环境认知计划实施向着目标前进反馈：有效/无效信息，机遇，家庭、工作和社会机构提供的教育机会需要作出决定图2-1职业生涯规划模型第一步：自我评估进行自我评估的目的是为了在职业生涯规划的第一步就能够找准自己的定位，自我评估的内容包括了自己的兴趣爱好、性格、能力、专业等等。我们可以通过在平时工作中的不同方面来进行评估，例如，绩效评估、培训、人事调动、临时受命、任务量加大等。还可以通过比较权威的评估工具，比如，SWOT分析法、橱窗分析法、卡特尔性格测试等等。第二步：组织与社会环境分析对组织与社会环境进行分析就是评估本人在组织环境和社会环境中的表现，看自己在面对变化和挑战时能不能及时准确地做出调整来满足环境变化的需要。而组织方面就可以通过提供给员工一些其他职位的职责、任职资格、工作环境等信息，作为员工职业生化规划的参考。第三步：职业生涯目标的确定职业生涯目标是为整个职业生涯的走向确定了方向，也就基本上确定了未来的走向。有了清晰的目标，也就明确了下一步的行动。而职业生涯一定要符合SMART原则(specific具体的，measurable可测量的，attainable可达到的，relevant相关的，time-based有时间期限的)，并且具备格林豪斯提出的有效职业生涯目标的三个特征：与自身的价值观、才能、兴趣等一致；满足当前和未来的需要；结合工作生活的各方面。第四步：制定行动方案对制定好的职业生涯目标，不能够随随便便采取行动来完成目标，而是要有相应的行动方案，将目标进行细化，然后制定出配套的行动方案和措施。这其中包括了职业生涯发展的路线以及为了实现职业生涯目标需要接受的各种教育和培训。第五步：评估与反馈职业生涯目标是根据特定情况设定出来的，在完成目标的过程中不可避免会出现一些环境的变动，导致制定的职业生涯目标与现实情况发生偏离，这就需要及时对现实情况进行评估，对行动方案作出相应的调整，在遵循社会环境的基础上，顺利实施行动方案。通过及时的评估与反馈，对在实现职业生涯目标的过程中出现的任何问题能够做到及时调整，还能够对自己、组织和社会有更深刻的认识，有助于职业生涯规划的顺利实施。2.3职业生涯管理的涵义职业生涯管理是一个逐步实现员工职业生涯目标的过程。职业生涯管理也是发展到一定程度而产生的一种新的管理理念和模式。职业生涯管理需要同过对员工的能力、价值观和工作态度等方面进行分析，然后对员工和组织合作的可能性进行评估，接着要对员工进行相应的培训、人事调动以及丰富其工作方面的经验等。从上面的表述我们可以得知，职业生涯管理有两层含义：一是组织职业生涯管理，也就是说要从组织的角度来看，组织通过对员工的个人能力、价值观和工作态度等方面的分析，结合组织的目标，与员工一起制定出一个双赢的成长和发展计划，也就是组织职业生涯管理；二是自我职业生涯管理，也就是作为员工为自己的职业生涯发展而实施的管理。员工在企业中都希望能有个人的发展空间，那么就可以跟组织一起，根据双方的目标共同制定出一个发展计划，既能满足个人的发展需求，还能满足组织发展的需要。职业生涯管理的两个层次的含义都是相关的，也是互相影响的。职业生涯管理的含义表明：第一，职业生涯管理的对象包括了员工和组织两个方面。组织代表了企业的利益，当然需要更加关注企业的组织发展目标的实现，但是企业的组织发展目标与员工的个人的职业发展是分不开的，所以组织也要注重个人的职业发展。第二，职业生涯管理需要员工和组织的协同合作。上文中提到，职业生涯管理包括了员工和组织两个主体，这两个主体之间需要协调合作，完成个人和组织的目标，两个主体又都有各自的任务和侧重点。第三，职业生涯管理一直注重员工的发展和需要。职业生涯管理会根据个人的计划与发展需要，不断努力帮助员工实现其个人职业生涯的管理，并将组织和个人的发展目标结合起来。3．上海小糸车灯有限公司员工职业生涯管理现状及分析3.1上海小糸车灯有限公司概况上海小糸车灯有限公司是中国通信服务股份有限公司四川公司下属的全资子公司。2001年3月由原四川省电信规划设计院、四川省邮电设计院、成都市电信局通信规划设计院整合而成。公司是一家集通信网络规划、勘察、咨询、设计，建筑工程咨询、设计，运营商IT支撑系统规划、勘察、咨询、设计及境内外通信行业通信工程总承包经营为一体的技术密集型高科技企业，国家通信工程甲级咨询勘察设计单位。注册资金9000万元，资产总额超过一亿元。近年来上海小糸车灯有限公司发展迅速，组织规模膨胀式扩大，在经过几次组织变革、部门重新划分之后，形成了目前的组织结构。设总经理办公室，由总经理、3位副总经理和1位总工程师组成。总经理办公室下设职能管理部门、业务部门、技术生产部门和后勤保障部门。职能管理部门细分为综合管理部、计划财务部、人力资源部、市场发展部以及项目管理部。业务部门细分为客户服务部、海外业务部、移动行业部、3个分公司和6个办事处。技术生产部门细分为战略规划研究分院、基础网络咨询设计分院、无线咨询设计分院、管线咨询设计分院、建筑铁塔咨询设计分院、综合咨询设计分院、移动咨询设计分院7个分院。简略的组织结构图如下图3-1：总经理办公室总经理办公室职能管理部门业务部门技术生产部门后勤保障部门图3-1上海小糸车灯有限公司组织结构简图3.2上海小糸车灯有限公司人力资源特点分析3.2.1上海小糸车灯有限公司人力资源概况上海小糸车灯有限公司共有28个部门，146个岗位。岗位分为管理岗、专业岗(包括业务类岗位和技术类岗位)和后勤岗。其中管理岗共34个岗位，人员编制数为42；专业岗共103个岗位，人员编制数为766；而后勤岗共9个岗位，人员编制数为28。在编员工总数836人。3.2.2人力资源特点分析(一)员工学历分析对调查问卷进行分析发现，上海小糸车灯有限公司员工的学历水平较高，本科以上的共占82%。专科以下的仅占3%。公司的人力资源条件比较好。详细分布见下图3-2：图3-2上海小糸车灯有限公司员工学历分布图(二)工作年限分析经调查，上海小糸车灯有限公司员工工作年限在4年以上的占41%，，而工作年限3年以下的占59%，其中工作年限在1年以下的占44%，见下图3-3：图3-3上海小糸车灯有限公司员工工作年限分布图根据公司的规模和发展情况，上海小糸车灯有限公司的新员工还是占了大多数，新员工是公司的新鲜血液，为公司带来的也是新的活力，但是新的员工在新的岗位上还是会有很多的不足，所以公司也要加强对新员工的培训，健全人才制度，培养员工对公司的归属感，提高凝聚力。(三)流动率分析上海小糸车灯有限公司的人员流动主要体现在四个方面：转岗、晋升、淘汰、离职。数据显示，在2004年，公司的转岗率出现最高峰，为36.0%；2006年，公司的晋升率和离职率达到了最高峰，分别为11.6%和10.9%；在2007年，公司的淘汰率达到了最高峰的5.8%，一直保持在比较低的标准。公司出现人员流动的原因主要是公司的组织结构调整和工作岗位本身。上海小糸车灯有限公司在汶川地震发生后，承担了很多灾区的重建工程，也是公司却面临着因人员的大量流动而造成的人手短缺的尴尬局面，员工的工作量也随之加大。从走访的结果来看，员工都能感受到非常大的工作压力，需要不断加班完成工作。公司的员工在这种长期加班的情况下，就会直接造成公司的效率下降，员工压力过重，身体负担加大，长此以往下去，员工很可能会出现负面的情绪。问卷调查结果就显示“工作任务太重，比较疲惫”在对工作不感兴趣的原因中排在了第二位，比例已经高达25%。如下图3-4所示：图3-4对工作不感兴趣原因分布图3.3上海小糸车灯有限公司员工职业生涯管理现状及问题分析上海小糸车灯有限公司近些年的发展非常快速，但在发展的过程中，公司的人力资源管理制度并没有得到应有的完善和发展。在员工职业生涯管理方面仍然徘徊不前，也没有适应公司发展的管理方式。目前公司在这方面还存在的问题有：3.3.1缺乏职业生涯指导，员工方向不明职业生涯管理关系到公司的人力资源发展战略，它的影响力是不言而喻的。但是到目前为止，公司并没有设立专门的部门或者人员来负责这方面的工作，也就无法对员工的职业生涯管理进行沟通和帮助。上海小糸车灯有限公司在2006年离职率达到10.9%，转岗率为16.9%；2007年离职率为6.5%，转岗率为18.9%。公司员工流动率高，“岗位留不住人”的现象在技术岗尤为突出。通过访谈获知，员工离职的主要原因并非报酬，而是由其他因素导致的。根据走访的结果，公司的人员流动率居高不下的原因并不是薪酬造成的，而是另有原因。其中最主要的是工作本身的原因。在问卷调查中，当问到“对目前的工作是否感兴趣时”，不感兴趣的占34%，很不感兴趣占18%，两者共计52%，超过感兴趣的47%(见图3-5)。当进一步问到“对工作不感兴趣的原因”时，高达52%的被调查者选择“看不到工作前景”，他们在工作中找不到自己的发展方向，对自己在公司的未来也是非常迷茫，也不知道自己在公司如何才能达到自己的目标（见图3-6）。公司也从来没有在员工的职业生涯规划方面做过任何的指导和培训，致使员工大多数（51%）只设有短期的职业生涯规划，对于中、长期的规划还是空白；而44%“对职业生涯有清晰认识”的被调者在问卷中对“职业生涯中、长远规划的描述”也是泛泛而谈，没有具体到位，比如“我想达到技术最高点”、“如果技术岗有限制，会考虑管理岗”等(见图3-7)。由此我们可以得知，公司在对员工的能力以及一个职业发展方面缺乏应有的重视，也没有帮助员工制定合理的职业发展规划，还要求员工提高工作效率，也就引发员工的更多不满，导致人员流动率的上涨。图3-5对目前工作是否感兴趣分布图图3-6对工作不感兴趣原因分布图图3-7是否有职业规划分布图3.3.2单轨道发展通道，上升空间小员工在公司的职业发展路线也是非常单一的。目前，公司把岗位管理分为4个序列：管理、业务、技术、后勤。对于业务能力非常突出的员工，可能会升至管理层。对于技术类岗位的员工来说，他们的晋升空间非常小，经过一、二、三级咨询设计师晋升到技术主管后，就已经没有向上的发展空间了，薪酬和待遇也保持在基本固定的水平，如果愿意的话，只能选择转向其他的序列。这样的转换是公司非常乐意看到的，即使是这样也只有5%的人转入业务序列，成为业务领域的资深专家(见图3-8)。其他员工如果有转岗的意愿就只有管理方面了，但是岗位毕竟有限，所以从公司整体情况来看员工的晋升空间存在非常大的问题。数据显示，45%的人对自己的专业非常满意，也有强烈的意愿在相应的技术岗位上继续发展，希望自己能够在技术方面有更深造诣，成为其技术领域的专家(见图3-8)。高达92%的被调查者同意或非常同意“将技术和专业发展到更具竞争力的层次是职业成功的必要条件”(见图3-9)。从以上的数据我们可以看出，技术专业的人员会更愿意把个人的职业生涯规划与自己的专业连接在一起。当公司不能够为这些技术人员提供更大的发展空间时，他们考虑离职的可能性就会增加，最终导致离职率的升高。图3-8技术岗位员工希望的晋升通道方式图图3-9将技术和专业发展到更具竞争力的层次是职业成功的必要条件3.3.3缺乏制度化的岗位轮换计划公司的横向职业发展与纵向职业发展相结合，形成了一个完整的体系来提高员工技能的同时，为公司培养了大批的人才。岗位轮换就是横向职业发展的一种。这种纵横交错的体系看起来非常完善，但其中还有一个非常重要的问题，就是上海小糸车灯有限公司的员工能力没有达到这种纵横交错体系的要求，还有一种情况是，公司在人事调整的时候没有考虑员工的意见，单方面做出的调整并不一定符合员工的职业发展需求。通常情况下公司员工的职位都是按照纵向发展的，横向发展的通道并不顺畅，也就不能实行岗位轮换，同时阻碍了员工的潜能开发。而且，公司并没有制定出一套完整的员工培养计划，在培训中也只是针对员工的岗位知识和技能，范围过于狭窄，也不利于岗位轮换的顺利进行。3.3.4缺少有针对性、系统性的培训职业生涯管理期间的培训，都是要结合组织和员工的发展需要进行的，通过系统的培训来发展员工的各项潜能。员工的培训需要一个长期的、规律的过程，但上海小糸车灯有限公司在员工培训方面只注重员工岗位的专业知识和技能的培训，看到的是眼前的利益，缺乏长远的眼光。培训课程不能满足员工个人发展的需求。对不同岗位和不同需求的员工采取了统一授课的方式，员工不能从培训课程中充实自己，潜能得不到发展，也影响了他们的积极性。通常情况下，一个人的能力会在具有挑战性的工作中得以提升，但在公司中就很难实现这一点，晋升的空间狭小，渠道闭塞，进一步打击了员工的积极性，他们在工作中享受不到应有的成就感，这种情况下，就容易导致人才的流动。3.3.5缺乏规范、完整的职业生涯管理方案从上文的分析我们可以看出，员工的职业生涯管理是需要公司加以重视的，公司要制定完善的、规范的方案来支持员工职业生涯管理。上海小糸车灯有限公司在员工职业生涯管理方面没有相应的管理制度支持，只有一份简单的职业发展通道图（见图3-10）。公司的发展非常迅速，却从未对这张图中的内容做出过任何的修改和调整，也就跟不上公司发现的步伐，出现了与公司现在制度不相契合的地方。总经理总经理副总经理总工程师分院院长、部门经理副总工程师分院副院长、部门副经理总经理助理高级客户经理客户代表客户助理客户经理资深项目经理高级项目经理高级咨询设计师(技术主管、项目经理)二级咨询设计师一级咨询设计师三级咨询设计师高级业务主管业务主管高级业务主办业务主办管理员管理助理综合管理出版员驾驶员图3-10上海小糸车灯有限公司职业发展通道原图(一)与岗位管理办法中的岗位设置不符在公司的岗位管理办法中，并没有总经理助理、高级项目经理、资深项目经理、管理员和管理助理五个职位，而通道图没有及时更新。(二)通道图中岗位层级混乱上海小糸车灯有限公司岗位层级共有12级，从第3级总经理到第12级驾驶员由高到低排列。总工程师位于公司副总经理同属于第4级，但在通道图中，总工程师位于副总经理的下级。同时后勤保障部门的综合管理岗仅为11级，但在通道图中，却与第7级的高级客户经理处在同一水平线上，造成两者属于同一层级的错觉。(三)中层岗位未与基层岗位序列相对应公司目前岗位体系分为管理、技术、业务和后勤4个序列，管理岗、专业岗和后勤岗3个类别。总工程师/副总工程师属于技术序列的专业岗，分院院长/副院长属于技术序列的管理岗，部门经理/副经理属于管理序列的管理岗。在此通道图，技术序列的专业岗和管理岗放在同一单元内，高层岗位序列较混乱。(4)岗位设置存在缺岗、跳级现象，违背了公平性原则就本张通道图来说，技术生产部门和职能管理部门岗位层级有6级，但业务部门和后勤部门仅有3-4级。那么业务部门的员工晋升4次就可以到高级经理，而技术部门和管理部门就要晋升6次才能达到同等的水平，违背了晋升公平的原则。在部分技术分院中，员工的职业生涯管理并未得到充足的重视，从访谈中我们了解到只有分院的院长对员工的发展制定出一些计划，但仍不能做到系统的员工职业生涯管理。上文中我们也提到了员工在公司中的个人发展与公司发展的关系，如果公司只顾自身发展而忽略了员工的个人发展，势必会造成人才的流失。对待这种可能会发生的情况，公司并没有适当的措施通过后备人才培养来弥补，公司在不断发展，人才在不断流失，公司的人才储备方面又是一大问题。公司中还有很大一部分员工缺乏对自身各方面清晰的认知，自己也就不会有清晰的个人发展方向，很需要公司在自己的职业的定位和发展方面提供更多的帮助和指导。4．上海小糸车灯有限公司员工职业生涯规划管理的对策4.1为员工个人职业生涯规划设计流程上海小糸车灯有限公司员工职业生涯规划将采取自我评价、现状分析、目标设定和行动规划四个步骤。职业生涯规划的主角是员工，员工首先要在这方面有正确的认识，组织的角色是起到辅助作用。在规划的每一个阶段，各自负起相应的责任。4.1.1自我评价上海小糸车灯有限公司推行的自我评价主要采取个性测评、SWOT分析两种方式。(一)个性测评(1)公司将从主要的测评模块(见表4-1)中选取几种作为测评工具；(2)个性测评由公司人力资源部根据职业生涯管理方案分期分批对公司员工进行测评；(3)员工的测评报告由人力资源部统一进行保密管理，员工可申请自由查阅个人的测评报告；(4)测评报告并不能完全代表每个人的实际能力，也不能作为职务升迁的依据，只能作为员工个人进行职业生涯规划的参考。表4-1个性测评工具类别表类别工具名称职业倾向测验类别霍兰德职业性向测验量表、卡特尔职业性格测验量表、AMA行为风格自我测试、职业能力倾向的自我测定、职业锚(职业倾向)自我评价测试问卷分项能力测验类别事业驱策力标准测试、威廉斯创造力倾向测量表、管理能力测评、职业能力测验(二)SWOT分析(1)员工根据SWOT分析方法提供的框架(见图4-1)分析自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距，确定改善机会和改善需求；(2)上海小糸车灯有限公司为员工提供SWOT分析方法必要的评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观与公司发展需求的匹配度。自身优势(S)1……2……3……自身劣势(W)1……2……3……外部机会(O)1……2……3……SO战略依靠自身优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服自身劣势外部威胁(T)1……2……3……ST战略依靠自身优势回避外部威胁WT战略减少自身劣势回避外部威胁图4-1SWOT分析方法图示4.1.2现状分析现状分析也就是帮助员工根据自己在职业发展方面的需求，结合上海小糸车灯有限公司的晋升机制和岗位轮换方式，个人与组织之间的需求是否是契合的，公司也要为员工的知识、技能等方面做出客观评价。(1)员工要确定哪些需求具有规划的现实性；(2)主管与员工需要进行面对面的沟通，在绩效评价方面为员工提供更多的信息，了解员工的职业兴趣，帮助员工发现自己的职业优势，在职业生涯规划方面为其提供更多的帮助和支持；(3)上海小糸车灯有限公司在绩效结果出来以后，根据员工和公司的职业生涯管理中相契合之处进行更多的沟通4.1.3目标设定（1）员工在进行自我了解之后，根据实际情况明确自己的目标，并要不断跟进目标的完成情况；（2）员工要将确定好的目标与主管进行探讨，将其归入到自己的职业生涯规划档案中；（3）上海小糸车灯有限公司要保证这个目标对员工有一定的挑战性，但是在可实现的范围内的，并要提供必要的帮助。4.1.4行动规划(1)员工制定达成目标的步骤及时间表；(2)上海小糸车灯有限公司需要了解员工在完成目标的过程中，公司可以提供哪些帮助，根据员工的需要，为员工提供培训课程、研讨等方面的帮助，还要帮助员工了解自己在公司中的表现，获得更多工作经验等。4.2为员工职业发展设计通道4.2.1纵向职业发展通道(1)纵向职业发展通道的方式员工在公司中的纵向发展方向还是很明确的，这也有助于员工在完成职业生涯目标的过程中有了清晰的走向。根据上海小糸车灯有限公司部门类型和岗位性质，将岗位划分为管理序列、职能序列、业务序列、技术序列和生产序列五个序列。纵向职业发展通道分为管理职务晋升和专业职务晋升两种形式。(1)管理职务晋升员工管理职务晋升，即管理序列的晋升，是指位于公司岗位层级第6级及以上管理职务的晋升。具体见图4-2：部门主任、部门经理、部门总经理、分院院长、省外分公司总经理部门主任、部门经理、部门总经理、分院院长、省外分公司总经理公司副总经理公司总经理部门副主任、副经理、部门副总经理、分院副院长、办事处主任图4-2上海小糸车灯有限公司管理职务晋升图(2)专业职务晋升员工专业职务晋升是指职能序列、业务序列、技术序列的专业岗位和生产序列位于岗位层级的第12级到第4级岗位的纵向发展通道。鉴于上海小糸车灯有限公司员工职业发展通道原图(见图3-10)存在的问题，结合目前的岗位管理办法，遵循各序列晋升公平性的原则，完善了员工职业发展通道，具体设计见图4-3：第3级第4级第5级第6级第7级第8级第9级第3级第4级第5级第6级第7级第8级第9级第10级第11级第12级职能序列生产序列技术序列业务序列驾驶员/出版员销售助理客户代表客户经理/统计分析专员高级客户经理资深客户经理管理员后勤主办后勤高级主办后勤主管后勤高级主管三级咨询设计师/综合事务管理主办二级咨询设计师/技术管理业务主管一级咨询设计师高级咨询设计师/技术主管资深咨询设计师副总工程师总工程师主办高级主办主管高级主管资深主管(2)员工晋升考核员工需要达到晋升的条件才可以，但是前提条件是晋升岗位是空缺的情况下。上海小糸车灯有限公司晋升考核包括培训经历、业绩考核、资历和学历四个方面。以技术序列考核条件为例，具体见表4-2。表4-2技术序列岗位晋升考核表条目专业职务培训经历业绩考核资历学历层级技术序列4级总工程师完成本级要求的课程培训年度考核成绩任5级专业职务满1年大学本科及以上5级副总工程师完成本级要求的课程培训年度考核成绩任6级专业职务满1年大学本科及以上6级资深咨询设计师完成本级要求的课程培训年度考核成绩任7级专业职务满1年大学本科及以上7级高级咨询设计师完成本级要求的课程培训年度考核成绩任8级专业职务满1年大学本科及以上8级一级咨询设计师完成本级要求的课程培训年度考核成绩任9级专业职务满1年大学本科及以上9级二级咨询设计师完成本级要求的课程培训年度考核成绩实习期满的研究生或任10级专业职务满1年大学本科及以上10级三级咨询设计师/综合事务主办完成本级要求的课程培训年度考核成绩实习期满的应届毕业生大学本科及以上员工考核总分=绩效考核成绩得分×50%+培训考核成绩得分×30%+学历、资质认证和工龄得分×20%。员工考核总分达到下列任意一项条件在本序列内即获得晋升资格：(1)考核总分达到90分以上(2)连续两年晋升考核结果为80分以上；(3)连续三年晋升考核结果为70分以上。(3)员工晋升程序员工晋升要遵循一定的程序和步骤，具体如图4-4：人力资源部公布空缺职位人力资源部公布空缺职位用人部门推荐/个人提出竞聘申请人力资源部组织考核职业生涯规划小组审议公布结果总经理审批/总经理办公会通过公示结果民主评议图4-4上海小糸车灯有限公司员工晋升程序图4.2.2横向职业发展通道横向职业发展通道与纵向职业发展通道共同形成了纵横交错的员工职业发展通道，两者互相补充，为员工的职业发展提供了更多的可能。上海小糸车灯有限公司以岗位轮换来实现这种纵横交错的职业发展方式。岗位轮换也就是职务轮换，在公司或组织需要的时候，会对员工的岗位进行一定的调整，目的是为了让员工有更大的发展空间，也有利于公司人力资源管理。上海小糸车灯有限公司希望通过岗位轮换的方式让员工在岗位之间获得更丰富的经历，提高自己的能力，也为员工的下一步晋升做好预备。(1)轮岗的方式轮岗的方式分为序列内轮岗和序列外轮岗。序列内轮岗是指员工在同一职位序列内轮换岗位；序列外轮岗是指一个职位序列的员工调动到另一职位序列岗位上。比如职能序列员工，可以在职能序列内部轮岗，也可以向业务序列等其他序列轮岗。轮岗还分为主动轮岗和被动轮岗，这是按照员工的意愿来划分的。主动轮岗也就是员工有轮岗的意愿并主动跟公司提出岗位轮换的请求；被动轮岗的主动权在公司一方，是公司根据员工的绩效考核情况对其进行适当的岗位调动。(2)轮岗的程序员工的岗位轮换涉及到的部门与部门之间的变动，所以必须要有执行的程序，执行的过程要加强管控，保证岗位轮换的有序进行，减少岗位轮换过程中会出现的问题。具体如下图4-5：具体工作安排由轮岗双方部门和员工协商确定具体工作安排由轮岗双方部门和员工协商确定员工提出工作轮换申请职业生涯规划小组审核员工原工作部门负责人出具意见拟轮换部门负责人出具意见人力资源部批准员工在轮换岗位上实习报人力资源部备案图4-5上海小糸车灯有限公司员工工作轮换流程图4.2.2.3轮岗的具体管理(一)轮岗准备期(1)公司要提前公布岗位轮换的标准，以供参考。(2)人力资源部门负责岗位轮换的各项事宜，职业生涯规划小组对岗位轮换的过程进行指导和监督。(3)轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，但要根据情况做出相应的调整。(4)人力资源部门要对岗位轮换的情况做好详细的记录，配备专门人员对包括员工的基本情况、优缺点和轮换期间工作、培训情况等做好记录，并负责保管。(二)轮岗期间(1)岗位轮换的员工即使在轮换后依然由派出部门负责，新部门负责其轮岗期间的考核，但是考核的结果还是要反馈给派出部门的，属于年度考核的一部分。其年度考核成绩计算公式为：年度绩效考核得分=(轮岗期间轮岗部门考核得分+非轮岗期间原部门考核得分)(2)在考核结果出来以后，人力资源部门要根据结果与员工和新部门进行沟通，总结考核过程中的优点和缺点，同时给出相应的建议。(3)人力资源部门要与各部门相配合，对轮岗的员工进行培训，对员工的能力和素质等各方面有更大的提高，帮助其在岗位中有更好的发展，并将培训的成果记录在员工职业生涯档案中。(三)轮岗结束期(1)轮岗的员工在轮岗周期结束后要向派出部门和新部门提交书面报告或者总结。接下来的工作由两个部门通过与员工的共同协商来决定，并要向人力资源部门报备。(2)每次轮岗结束后，职业生涯规划小组向总经理办公会提交本次轮换工作总结。4.3员工的职业生涯管理后续发展措施对于离退休的有能力的员工，要通过适当改变他们上边的时间和提供给他们更多的选择，来吸引他们更多地为公司服务，包括:从事兼职工作或季度性的工作，安排特殊的咨询工作，工作分担或工作轮换，弹性的或缩短的工作时间，以及调整工作。这些选择能够有效地为公司留住有能力的老员工，也能为年轻的员工在职业生涯方面提供更多的选择。对于员工来说，退休是职业生涯的一次非常重大的变动。对于这一阶段的员工，组织应特别关注职工的生产率下降的问题，并制定相应的制度和措施来组织或缓解这一问题。人力资源部门也要针对离退休人群制定出相应的计划，计划的目的是让这些人员保持对工作的积极性，对公司有价值的老员工有更多的吸引力，还能鼓励其他雇员提早退休，但是必须对退休计划进行仔细的评估，看是否满足了雇员和组织双方的需要。公司中的员工对组织针对退休员工的各项措施都是非常关注的，这关系到公司所有员工在职业生涯后期的走向问题，所以组织在员工的退休方面就要有足够的重视，它会影响到公司的发展和人员流动。4.3.1放宽要求，提供多样性培训首先，公司如果有想要从服务型转岗到其他方向的员工，应该通过各种措施为其提供条件，帮助他们顺利转换，另外，如果有的员工想要通过找后路来达到自己的目的，公司应该为他们提供必要的培训，帮助他们转变思路，及时离开了现在的岗位，还是可